A grande meta da previsão é identificar todo um leque de possibilidades diante de empresas, da sociedade, do mundo em geral. Neste artigo, o autor desmistifica o processo de prognóstico para ajudar todo executivo a virar um consumidor mais sofisticado e participativo – em vez de passivo assimilador – de prognósticos. Saffo mostra como utilizar previsões para, a um só tempo, ampliar a compreensão de possibilidades e estreitar o espaço de decisão no qual a pessoa aplicará a intuição.

Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, por exemplo, causaram muito mais surpresa do que deveriam ter causado. Afinal, aviões lançados contra monumentos já figuravam na ficção de Tom Clancy na década de 1990 e a especial antipatia de terroristas em relação ao World Trade Center era conhecida. Por que, então, o episódio surpreendeu tanto? Que precauções um executivo pode tomar para evitar ser pego de surpresa por outros acontecimentos improváveis, seja uma mudança radical no mercado, seja o súbito surgimento de tecnologias disruptivas?

Ao descrever a meta perseguida por quem faz previsões, Saffo apresenta seis regras simples, básicas, que todo gestor inteligente deveria seguir ao embarcar em uma viagem de descoberta com profissionais da prospectiva. Trace um cone de incerteza, sugere Saffo, fique de olho na curva S, aceite aquilo que foge a classificações, questione opiniões fortes, retroceda no tempo o dobro do que pretende avançar e saiba quando não fazer previsão nenhuma.

 

 

 

A meta de um prognóstico não é prever o futuro, mas mostrar o que é preciso saber para agir de modo certo no presente.

Sempre que vou a um coquetel, alguém me pede dicas de empresas para investir na bolsa. Outra pergunta típica é se minhas apostas costumam vingar. Por trás disso está a percepção comum, mas equivocada, de que um profissional como eu prediz o futuro. Não prediz, é claro: isso só seria possível em um mundo no qual todo acontecimento fosse previamente definido e nenhuma atitude tomada no presente pudesse influenciar o desfecho futuro. Tal universo é o do mito, da superstição. O mundo em que vivemos é bem diferente – pouca coisa é certa, nada é preordenado e aquilo que fazemos no presente afeta o desenrolar dos fatos, muitas vezes de modo significativo, inesperado.

O papel de quem faz previsões no mundo real é bem distinto do papel do profeta mítico. A predição implica certeza no futuro, enquanto o prognóstico, ou a previsão, busca revelar como correntes ocultas no presente sugerem mudanças possíveis de rota para empresas, para a sociedade, para o mundo em geral. Logo, a grande meta da previsão é identificar todo um leque de possibilidades, não um apanhado limitado de certezas ilusórias. Se um determinado prognóstico se materializa ou não é apenas parte do retrato – até um relógio quebrado está certo duas vezes por dia. Acima de tudo, o papel de quem faz previsões é mapear a incerteza, pois num mundo no qual nossos atos no presente influenciam o futuro, incerteza é oportunidade.

No prognóstico há uma lógica – que não existe na predição. É isso que tira o prognóstico do reino escuro da superstição. Quem prognostica deve ser capaz de articular e defender tal lógica. Além disso, quem utiliza essa previsão deve entender o bastante do processo e da lógica de prognosticar para avaliar por conta própria sua qualidade – e entender adequadamente as oportunidades e riscos revelados. O usuário sagaz de uma previsão não é um observador passivo. É um participante e, acima de tudo, um crítico.

Feita a distinção entre quem faz prognósticos e previsões e entre profetas e videntes, resta o desafio de distinguir o prognóstico bom do ruim. É aí que entra este artigo. Nas páginas seguintes, tento desmistificar o processo de previsão para que o leitor possa virar um consumidor mais sofisticado e participativo – em vez de passivo assimilador – de prognósticos. O que apresento é uma série de normas simples e sensatas para quem embarca numa viagem de descoberta com profissionais da prospectiva. Acima de tudo, espero dar ao leitor instrumentos para avaliar, ele mesmo, se um prognóstico é bom ou não.

REGRA 1 > Defina o cone de incerteza

Todo tomador de decisão se vale, em última instância, da intuição e do juízo. Não há como fugir disso num mundo de incerteza. Uma projeção eficaz gera, porém, um contexto fundamental para embasar a intuição. Amplia o entendimento ao revelar possibilidades ignoradas e expor premissas não-examinadas sobre o desfecho esperado. Ao mesmo tempo, reduz o espaço de decisão no qual é preciso aplicar a intuição.

Vejo esse processo como o mapeamento de um cone de incerteza, ferramenta que uso para traçar possibilidades nascidas de um momento ou acontecimento específicos. O papel de quem projeta é definir o cone de modo a ajudar quem decide a exercer o juízo estratégico. Há vários fatores a considerar na hora de traçar o cone da incerteza, mas o mais importante é definir seu escopo, um indicador do grau geral de incerteza. Embora seja preciso considerar outros fatores – relação entre elementos, classificação de desfechos possíveis – na hora de prognosticar, definir o escopo do cone é o primeiro, e crucial, passo. Voltemos a 1997. O Prius, da Toyota, acaba de ser lançado no Japão e alguém tenta projetar o futuro do mercado de automóveis híbridos nos Estados Unidos. Fatores externos a considerar incluiriam tendências de preço do petróleo e postura do consumidor em relação ao meio ambiente, além de fatores mais gerais como tendências econômicas. No cone estariam fatores como o possível surgimento de tecnologias rivais (célula de combustível) e a crescente preferência por carros pequenos (como o Mini). No extremo do cone estariam grandes incógnitas como um ataque terrorista ou uma guerra no Oriente Médio. São ape
na
s um punhado de exemplos representativos (veja o quadro “Cone da incerteza” para detalhes sobre o processo).

Traçar um cone estreito demais é pior do que traçar um aberto demais. No cone amplo o volume de incerteza é alto – mas a incerteza é bem-vinda, pois traz consigo a oportunidade (como bem sabe todo bom segurador). Em ajustes subseqüentes, o cone pode ser fechado. Aliás, prognosticar bem é sempre um processo iterativo. Definir o cone de modo amplo no começo maximiza sua capacidade de tecer hipóteses sobre desfechos e possíveis respostas. Já um cone estreito demais abre caminho para surpresas desagradáveis que podiam ter sido evitadas. Pior, pode levar a pessoa a ignorar as oportunidades mais importantes no horizonte.

A arte de definir os limites do cone reside em distinguir muito bem o que é altamente improvável do que é absurdamente impossível. Tudo o que é atípico – zebras, incógnitas, surpresas – define esse extremo. Uma boa fronteira é formada de elementos situados no limiar da plausibilidade. São desfechos que poderiam até se materializar, mas que deixam a pessoa incomodada só de cogitá-los.

 


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Dentre as aberrações (ou outliers), as mais comumente consideradas são as chamadas wild cards. São tendências ou acontecimentos de baixa probabilidade de ocorrência (menos de 10%, ou de probabilidade inquantificável), mas que, se ocorressem, teriam impacto desproporcionalmente alto. Meu exemplo preferido de wild card, devido à incerteza de sua probabilidade e à grandeza de seu impacto, é a descoberta, por ondas de rádio, de sinais de vida inteligente no espaço. Ninguém sabe se um dia captaremos uma mensagem (astrônomos estão na escuta desde fins da década de 1950), mas se captássemos o abalo provocado no zeitgeist seria vasto e imprevisível. Um terço dos habitantes do planeta provavelmente passaria a idolatrar essa inteligência remota, outro terço mostraria intenção de conquistá-la e o restante da população (os leitores dessa revista) se armaria para fazer uma pesquisa de mercado extraterrestre e ir vender algo a esses seres.

O complicado desse tipo de incógnita é que é difícil computar possibilidades suficientemente aberrantes sem alienar a platéia. O problema – e o que torna o ato de prognosticar tão duro – é que o homem, por sua própria natureza, está programado para rejeitar a incerteza. Somos fascinados pela mudança, mas na tentativa de evitar o incerto ignoramos por completo um outlier ou tentamos transformar a aberração numa certeza que ela não é. Foi o que ocorreu com a questão do bug do milênio nos anos que antecederam o 1o de janeiro de 2000. As opiniões se polarizaram, com um lado desdenhando as profecias calamitosas e outro se preparando para o pior. A postura correta em relação ao bug do milênio teria sido considerar a questão uma incógnita, uma wild card – um evento de impacto potencial elevado, mas de baixíssima probabilidade de ocorrência devido a anos de empenho por legiões de programadores para corrigir velhos códigos.

O resultado desse evento que não se materializou foi que muita gente concluiu que tinha sido vítima de um alarme falso, passando a rejeitar, dali em diante, a possibilidade de que outros acontecimentos improváveis viessem a ocorrer. Saiu de moda considerar qualquer coisa que soasse improvável – daí o 11 de setembro de 2001 ter causado muito mais surpresa do que deveria. Afinal, aviões atirados contra monumentos já figuravam na ficção de Tom Clancy na década de 1990 (inspirado no escritor, ajudei a redigir um cenário para a Força Aérea americana em 1997 que abria com um avião sendo lançado sobre o Pentágono) e a especial antipatia de terroristas em relação ao World Trade Center era sabida. Apesar disso, os poucos que levaram a sério essa possibilidade absurda foram simplesmente ignorados por quem deveria estar prestando atenção.

Sendo a natureza humana o que é, quando algo improvável nos pega de surpresa nossa provável (e exagerada) reação é passar a ver wild cards por toda parte. É algo perigoso, pois pode levar a pessoa a traçar um cone oco – apinhado de outliers disparatados nos extremos e com probabilidades negligenciadas no centro. Quem se atém aos extremos e esquece do centro será pego de surpresa por uma certeza ignorada. Acima de tudo, é preciso indagar se uma suposta wild card merece ser deslocada mais para o centro do cone.

REGRA 2 > Busque a curva S

A mudança raramente é um processo retilíneo. E as mais importantes em geral obedecem à curva S de uma lei de potências: a mudança começa de modo lento e gradual e vai ganhando corpo sem alarde até que um dia, subitamente, explode, perdendo força a certa altura e até voltando à estaca zero.

A mãe de todas as curvas S dos últimos 50 anos é a curva da Lei de Moore, como foi batizada a brilhante conjectura feita por Gordon Moore em 1965 – segundo a qual a densidade de circuitos em uma pastilha de silício dobra a cada 18 meses. Todo mundo pode sentir as conseqüências da Lei de Moore nas espetaculares surpresas criadas pela revolução digital a nossa volta. A curva da Lei de Moore, é claro, ainda está em formação – ainda é um “J” -, e o topo do “S” nem chega a ser visível. Mas, a certa altura, vai haver uma estabilização – em relação à densidade de circuitos de silício, sem dúvida. É claro que a engenharia irá adotando materiais que permitam densidade maior de circuitos (biológicos ou em nanoescala) à medida que cada material específico chegar ao ponto de saturação, de modo que a curva da Lei de Moore, em seu formato mais amplo (densidade inde

pendente do material), seguirá subindo por algum tempo. Tal distinção revela outro aspecto importante da curva S, que é sua natureza fractal. O traçado geral de uma curva grande é formado de pequenas curvas S, precisamente definidas, interligadas. Para quem faz previsões, a descoberta de uma curva S emergente deve despertar a suspeita de que, por trás dela, exista uma curva maior, mais importante. Em termos de estratégia, ignorar essa curva maior equivale a estar pescando lambaris em cima de uma baleia.

A arte da previsão é identificar o padrão da curva S logo em seu começo, muito antes do ponto de inflexão. É difícil, pois a curva S inevitavelmente desloca nossa atenção para o ponto de inflexão, aquele momento dramático de decolagem no qual fortunas são feitas e revoluções lançadas. Mas quem é sábio voltará os olhos para a esquerda da curva, na tentativa de identificar os inevitáveis precursores do ponto de inflexão. Peguemos a viagem de Cristóvão Colombo em 1492. Sua descoberta ocorre no ponto de inflexão da exploração do Ocidente. Colombo não foi o primeiro explorador do século 15 a chegar ao Novo Mundo – foi o primeiro a regressar, e o fez num momento em que a descoberta agiu como uma fagulha no barril de pólvora econômico da Europa que então despontava, lançando milhares de viagens rumo ao continente americano. Atento às viagens anteriores, menos triunfantes, um bom prognosticador teria visto que o ponto de inflexão estava próximo e poderia ter dito a Portugal que seria um equívoco recusar o pedido de Colombo.

O irônico é que um profissional pode se sair pior do que o observador comum na hora de prever o ponto de inflexão. O sujeito normal simplesmente fica surpreso quando o ponto de inflexão surge, aparentemente do nada. Já o inovador ou aquele que pretende prever algo, e que vislumbra a linha plana do início da curva S, em geral calcula mal a velocidade à qual chegará o ponto de inflexão. Como ouvi do futurólogo Roy Amara três décadas atrás, há uma tendência a superestimar o curto prazo e a subestimar o longo. Somos levados, pela esperança, a concluir que a revolução ocorrerá da noite para o dia. Quando a dura realidade contradiz nossa exagerada expectativa, a decepção nos convence de que a tão sonhada revolução nunca chegará – e isso logo antes de sua chegada.

Uma explicação para o erro de cálculo é que a porção esquerda da curva S é muito mais longa do que a maioria imagina. A televisão levou 20 anos, com intervalo para uma guerra, para ir da invenção na década de 1930 à decolagem no começo da de 1950. Mesmo no celeiro de mudança veloz que é o Vale do Silício, o grosso das idéias leva 20 anos para virar um sucesso instantâneo. A internet tinha quase 20 anos em 1988, ano em que iniciou a dramática escalada rumo à erupção pontocom da década de 1990. Logo, tendo identificado as origens e o traçado da porção esquerda da curva S, sempre é mais seguro apostar que haverá um lento desdobrar dos acontecimentos – em vez de concluir que uma mudança súbita está por vir. Um fazendeiro certa vez me deu o melhor conselho que já ouvi, uma pérola da velha sabedoria popular: “Não confunda visão clara com distância curta”.

Quando o ponto de inflexão chega, é comum as pessoas subestimarem a velocidade com que a mudança ocorrerá. O fato é que, por natureza, pensamos de forma linear e fenômenos regidos pelo crescimento súbito e exponencial de uma lei de potências estão sempre nos pegando de surpresa. Ainda que percebamos o início de uma mudança, nosso instinto nos leva a traçar uma linha reta diagonal pela curva S – e, embora o destino final seja o mesmo, acabamos passando por cima tanto da pasmaceira do início quanto do crescimento explosivo no meio. Naturalmente, timing é tudo, e o Vale do Silício está repleto dos restos de empresas que confundiram a visão clara com distância curta e de outras que calcularam mal a magnitude da curva S com que toparam.

É bom esperar, também, que uma oportunidade seja bem distinta do previsto pela maioria, pois até o futuro mais aguardado tende a chegar de um jeito totalmente inesperado. No começo da década de 1980, por exemplo, fabricantes de computadores previam que todo lar em breve teria um micro para processamento de texto e uso de planilhas ou, mais tarde, a leitura de enciclopédias em CDs. Mas, quando o micro por fim se estabeleceu no lar, foi para diversão, não trabalho. E quando por fim as pessoas passaram a consultar enciclopédias no computador, uma década depois da data prevista pela indústria, eram enciclopédias na internet. Empresas estabelecidas que vendiam suas enciclopédias apenas em CD não tardaram em fechar as portas.

REGRA 3 > Aceite o que foge à regra

O escritor William Gibson certa vez observou: “O futuro já chegou. Só não foi ainda distribuído de maneira uniforme”. A ponta da linha de uma curva S nascente é como um fio ligado ao futuro, e aquele fato atípico que não sai de sua cabeça poderia ser um sinal débil de uma distante curva S com poder para abalar o setor – e que começa nesse instante a pegar embalo.

O trecho inteiro da curva S à esquerda do ponto de inflexão é repleto de indicadores – sinais sutis que, quando agregados, são fortes pistas daquilo que está por vir. Para quem faz prognósticos, a melhor maneira de detectar uma curva S emergente é ficar atento a coisas que fogem à regra, coisas inclassificáveis, rejeitadas até. Como não gostamos de incerteza e estamos preocupados com o presente, tendemos a ignorar indicadores que fogem ao familiar. Por definição, porém, qualquer coisa genuinamente nova não se encaixará numa categoria já existente.

Um exemplo clássico foi o comércio inicial de personagens e objetos do game online EverQuest no site eBay em fins da década de 1990. Embora proibidas no eBay em 2001, as vendas foram uma prévia do re

cente – e explosivo – crescimento do comércio no Second Life, universo virtual da empresa Linden Lab, no qual o usuário cria um avatar tridimensional (um alter ego digital) e, por meio dele, participa de atividades sociais, incluindo a criação e a venda, dentro daquele universo, de objetos em uma moeda (dólares Linden) que pode ser trocada por dólares de verdade de várias maneiras. Hoje, cerca de 12 milhões de assinantes participam de simulações de universos virtuais como o Second Life, com impacto mensurável em moeda real. Uma estimativa (conservadora) é que o valor de transações de verdade ligadas ao Second Life e a outras simulações online é, hoje, de mais de US$ 1 bilhão ao ano. Embora seu final ainda seja incerto é, sem dúvida, uma imensa curva S.

No mais das vezes, um indicador desses parece mera curiosidade ou, pior, algo que deu errado – e assim como somos avessos à incerteza, fugimos também do erro e da anomalia. Mas, se estiver atrás daquela idéia que surgirá do nada nos próximos anos e mudará sua empresa, fique atento a erros interessantes, a belas idéias que aparentemente não chegaram a lugar nenhum.

Voltemos ao Second Life. Seu primeiro antecedente gráfico foi o Habitat, um cenário virtual criado pela Lucasfilm em 1985. Embora MUDs (dimensões de múltiplos usuários, na sigla em inglês) não-gráficas fossem um nicho cultuado na época, o Habitat desapareceu rapidamente, assim como uma série de MUDs gráficas criadas nas décadas de 1980 e 1990. Na reta final dessa última década a situação virou e games online para vários jogadores, como EverQuest e Ultima, começaram a decolar. Foi só questão de tempo para que a curva S iniciada com o Habitat para ambientes sociais e games entrasse em rápida escalada. Os fundadores da Linden Lab chegaram com o Second Life na hora certa, com a visão certa – a posse de bens no universo virtual seria o segredo do sucesso (ponto crucial que a Sony ignorou ao insistir que tudo no EverQuest, até objetos criados pelo usuário, fosse de propriedade da empresa, impedindo assim que o EverQuest usufruísse do desvairado crescimento, movido ao comércio, de simulações no universo virtual). Logo, embora tenha causado surpresa considerável para muitos, o sucesso do Second Life, do ponto de vista da previsão, ocorreu no momento em que devia, quase 20 anos depois da fugaz aparição e extinção do Habitat.

Como ilustra o caso do Second Life, indicadores surgem aos punhados. Dou outro bom exemplo. Certos leitores terão ouvido falar do DARPA Grand Challenge, um desafio promovido pelo Departamento de Defesa dos EUA para que inventores e cientistas criassem robôs capazes de disputar uma corrida de mais de 160 quilômetros pelo deserto do Mojave. A primeira edição da prova, com um prêmio de US$ 1 milhão, foi em março de 2004. A maioria dos robôs pifou logo depois da largada e apenas um conseguiu superar a marca de dez quilômetros do percurso. A ambiciosa meta do desafio parecia distante como o topo do Everest. Mas, 19 meses depois, no segundo Grand Challenge, cinco robôs concluíram o percurso. Vale dizer que esse intervalo é próximo do período de duplicação da Lei de Moore.

Por volta da mesma época, notei a chegada de uma súbita febrezinha por robôs que, para muitos, era apenas outra moda passageira. No centro da comoção estava o Roomba, um aspirador de pó “inteligente”, barato (US$ 200 a US$ 300), do tamanho de uma pizza. O curioso é que meus amigos que haviam comprado um Roomba estavam tão empolgados com o aparelho como haviam estado, lá atrás, com seu velho Macintosh – e, engenheiros que eram, nunca haviam mostrado qualquer interesse, muito menos entusiasmo, por um aspirador de pó. Mais estranho ainda, davam nomes ao Roomba – aliás, ao consultar a fabricante do aparelho, a iRobot, descobri que dois terços dos proprietários do Roomba batizavam o aparelho e um terço confessara ter levado o aspirador nas férias ou à casa de amigos para uma “exibição”.

Isolado, o fato é só mais uma curiosidade. Mas, somado ao sucesso do Grand Challenge, é outro sinal contundente de que, em um futuro não muito distante, haverá um ponto de inflexão na robótica. Ainda é cedo para dizer que forma assumirá a iminente revolução no nicho, mas posso apostar que será recebida com o mesmo espanto e o mesmo entusiasmo que marcaram a ascensão do micro no começo da década de 1980 e da World Wide Web em meados da década de 1990. É bom, ainda, não esperar que esses robôs sejam as máquinas inteligentes e multifuncionais da ficção científica. O mais provável é que sejam, como o Roomba, aparelhos mais modestos, capazes de fazer uma ou duas coisas, ou simplesmente algo fofinho que seja objeto de afeto. Um indício? Hoje, o proprietário de um Roomba pode até comprar roupinhas para o robô!

REGRA 4 > Questione opiniões fortes

Quando alguém faz previsões – ou toma decisões – um dos maiores erros a evitar é apostar demais em um dado aparentemente sólido que vem corroborar uma conclusão já tirada pela pessoa. Essa trágica lição foi sublinhada quando nove contratorpedeiros americanos naufragaram na costa central da Califórnia na noite encoberta pela neblina de 8 de setembro de 1923.

As embarcações pertenciam a um esquadrão de 14 destróieres – o DesRon 11 – que zarpava de San Francisco para San Diego. Devido em grande parte à confiança excessiva na estimativa de posição (dead reckoning) do comandante, o esquadrão errou o cálculo para entrar no Canal de Santa Barbara e foi parar nos rochedos da Ponta Pedernales, vários quilômetros a noroeste.

O esquadrão navegara por estimativa da posição durante o grosso do percurso, mas, ao se aproximar do canal, o comandante consultara a marcação de uma estação de rádio em Ponta Arguello. A marcação situava sua embarcação, a Delphy, a norte da posição em que julgava estar. Convencido de que sua estimativa anterior estava certa, o c

omandante reinterpretou os dados transmitidos pela estação de modo a confirmar sua posição equivocada e ordenou uma brusca mudança de rota rumo à costa, cada vez mais próxima. Nove embarcações seguiram a desastrosa ordem.

Nesse ínterim, os oficiais do convés do contratorpedeiro Kennedy, a 11a embarcação na formação, tinham concluído, pelo próprio dead reckoning, que estavam mais ao norte, muito mais perto da costa do que a posição passada pelo Delphy. O timoneiro não tinha certeza, mas o questionamento dos oficiais do convés foi suficiente para que tomasse precauções; uma hora antes do fatídico desvio, ditou uma mudança de rota que lançou o navio centenas de jardas a oeste das embarcações a sua frente, garantindo que o Kennedy e os três destróieres que vinham atrás escapassem ilesos.

A diferença fundamental entre a reação de um e outro timoneiro foi que o do Delphy ignorou indícios que contrariavam a informação da navegação por estimativa e fechou o cone de incerteza no exato momento em que os dados clamavam por sua abertura. Já o timoneiro do Kennedy soube ouvir as várias fontes de informações débeis, mas conflitantes, e concluiu que a posição do contratorpedeiro era muito menos certa do que supunha. Tomou precauções e, com isso, salvou a embarcação.

No prognóstico, como na navegação, o cruzamento de um alto volume de informações débeis merece muito mais confiança do que um ou dois dados aparentemente irrefutáveis. O problema é que métodos tradicionais de pesquisa são fundados na busca de dados sólidos. E, tendo percorrido o longo processo de tecer uma bela hipótese, o investigador tende a ignorar qualquer evidência que contrarie sua conclusão. Essa resistência inevitável a informações contraditórias é responsável, em boa medida, pelo processo não-linear de mudança de paradigma identificado por Thomas Kuhn no clássico A Estrutura das Revoluções Científicas. Quando uma teoria ganha ampla aceitação, segue-se um longo período de estabilidade no qual a tese reinante é ela. Nesse meio tempo, indícios contraditórios vão silenciosamente se acumulando até que, a certa altura, há uma súbita mudança.

Com a boa previsão, é o contrário: o processo envolve o questionamento de fortes opiniões. Se for para prever, preveja com freqüência – e seja o primeiro a apontar os próprios erros. Aqui, o ideal é soltar um prognóstico o mais rápido possível e a partir daí tentar desmenti-lo com novos dados. Digamos que o leitor queira avaliar o custo futuro do petróleo e o impacto disso na economia dos EUA. De cara, a conclusão é que, acima de um certo preço (US$ 80 o barril, digamos), a população americana vai reagir como reagiu no governo Carter, se agasalhando mais e poupando energia. O passo seguinte seria tentar descobrir por que isso não ocorreria (até aqui não ocorreu, talvez porque a situação financeira do americano seja melhor hoje e, como indicado pelas fortes vendas de utilitários esportivos da última década, porque o custo só será suficiente para mudar seus hábitos quando o preço do petróleo estiver muito mais alto). Ao formular uma seqüência de previsões incorretas o mais rápido possível, o leitor leva o cone de incerteza a um ponto no qual é possível basear com tranqüilidade uma resposta estratégica na previsão contida em seus limites. Ter opiniões fortes dá à pessoa a capacidade de tirar conclusões rapidamente, mas questioná-las permite o descarte da tese assim que surgirem indícios conflitantes.

REGRA 5 > Retroceda no tempo o dobro do que pretende avançar

Marshall McLuhan certa vez disse que caminhamos para o futuro de olho no retrovisor porque o passado é muito mais reconfortante do que o presente. McLuhan tinha razão – mas, corretamente usado, nosso retrovisor histórico é um instrumento prospectivo de extraordinário poder. A textura de acontecimentos passados pode ser usada para unir os pontos de indicadores presentes e, com isso, traçar de modo confiável a trajetória futura. Para tanto, é preciso retroceder o suficiente.

Peguemos a incerteza gerada pelo turbilhão pós-bolha da web, com nomes estabelecidos como Google e Yahoo, atores emergentes e empresas tradicionais (e em declínio) de mídia televisiva e impressa brigando por um lugar ao sol. Parece não haver como categorizar, muito menos prever algo nesse cenário. Isso até voltarmos no tempo, ao nascimento da TV no começo da década de 1950 e à subseqüente ordem da comunicação de massa que ela ajudou a catalisar. O presente momento tem paralelos assombrosos com aquela era e o exame das similaridades rapidamente coloca em foco o cenário atual: vivemos um momento no qual a velha ordem da comunicação de massa está sendo substituída por uma nova ordem da comunicação pessoal, e não são só os veículos tradicionais que lutam para se ajustar. Atores na vanguarda da revolução da informação, de Microsoft a Google, estão se debatendo tanto quanto.

O problema com a história é que nosso apego à certeza e à continuidade costuma nos levar a conclusões erradas. O passado recente raramente é um indicador confiável do futuro – se fosse, bastaria conferir o desempenho dos índices Dow Jones ou Nasdaq nos últimos 12 meses e extrapolar a trajetória para saber como caminhariam as bolsas nos 12 meses seguintes. Mas o Dow Jones não se comporta assim – e nem qualquer outra tendência. É preciso buscar as curvas, não as retas – é preciso retroceder o bastante para identificar padrões. Alguém já disse que “a história não se repete, mas às vezes rima”. Para um prognóstico eficaz é preciso examinar a história em busca de rimas, não de acontecimentos idênticos.

Ao buscar paralelos no passado, portanto, sua visão retrospectiva deve ser no mínimo o dobro da visão prospectiva. Busque padrões similares, sem esquecer que a história – sobretudo a recente – raramente se repete diretamente. E não tenha medo de voltar ainda mais no tempo se dobrar o intervalo não for suficiente para ativar uma intuição prospectiva embasada.

O mais difícil, ao lançar os olhos para o passado, é saber quando a história não ajuda. A tentação é usar a história (como diz a velha analogia) assim como um bêbado usa o poste: para sustentação, não para iluminação. É, de todos, o pior erro que se pode cometer ao fazer uma previsão, e exemplos infelizmente não faltam. Jerry Levin, por exemplo, vendeu a Time Warner à AOL na crença, equivocada, de que poderia usar fusões e aquisições para lançar a empresa na era digital, assim como fizera com TV a cabo e filmes. Foi fechar o acordo justamente quando o modelo de uma década da AOL estava sendo suplantado por empresas novas cujo modelo permitia a oferta de e-mail sem cobrar nada. Outro exemplo: circula no Pentágono a piada de que as Forças Armadas dos EUA estão sempre travando a guerra anterior. E, de fato, o conflito no Iraque deixa evidente que estrategistas em certas áreas supuseram, simultaneamente, que a atual guerra no Iraque transcorreria como a primeira, e ignoraram o Vietnã como fonte de insights porque os EUA “perderam aquela guerra”.

REGRA 6 > Saiba quando não fazer previsões

Um atributo peculiar do ser humano é sentir ao mesmo tempo medo da mudança e fascínio por ela. É um traço presente até no vocabulário social, como quando saudamos um amigo com um simples “E aí, novidades?”. Para quem faz prognósticos a inclinação excessiva a enxergar mudanças é um ônus, pelo simples fato de que mesmo em períodos de rápida e dramática transformação é muito maior o número de elementos que não mudam do que o de coisas novas que surgem.

Peguemos de novo aquele vórtice da década de 1990, a bolha pontocom. Não faltavam novidades, é claro, mas subjacente à revolução havia uma série imutável de desejos do consumidor e, em última instância (para infelicidade de muitas start-ups), de imutáveis leis da economia. Ao focar na novidade, muitas ignoraram o fato de que o público estava usando a nova via em banda larga para consumir coisas tradicionalíssimas, como livros, e tomar parte em atividades antiquérrimas, como fofoca, entretenimento, pornografia. E, embora futurólogos tenham declarado que a partir dali velhas regras já não valiam, velhos imperativos econômicos provaram que valiam, sim, e a bolha pontocom estourou igualzinho a toda bolha antes dela. Quem tivesse parado para examinar a história de bolhas econômicas teria visto onde aquilo ia dar.

Contra esse pano de fundo, é importante observar que há momentos em que prognosticar é comparativamente fácil – e outros em que é impossível. O cone de incerteza não é estático. Expande e contrai à medida que presente e futuro se encontram e que certas possibilidades se materializam, enquanto outras se fecham. Há, portanto, momentos de incerteza jamais vista – quando o cone se abre de tal modo que a pessoa dotada de sabedoria evitará fazer qualquer prognóstico. Mesmo em tais momentos, é reconfortante saber que a poeira em breve baixará e que, com o cuidadoso exercício da intuição, será possível, de novo, fazer boas previsões.

Consideremos os fatos que cercaram a queda do Muro de Berlim. Em janeiro de 1989, o chefe de Estado da Alemanha Oriental, Erich Honecker, declarou que o muro ficaria de pé por “mais cem anos”. Com efeito, todo governo ocidental fazia seus planos em torno dessa hipótese. Olhando hoje, sinais de colapso interno eram óbvios. Na época, porém, o mundo parecia preso a uma ordem com duas superpotências que, apesar do fator nuclear, era incrivelmente estável. O cone de incerteza era, portanto, relativamente estreito e abrigava em seus limites uma série de desfechos fáceis de imaginar, incluindo o horror da destruição mútua. A incerteza só subia quando as esferas de influência das duas potências se tocavam e sobrepunham. Ainda assim, tal incerteza obedecia a uma hierarquia: se, e quando, houvesse mudança, provavelmente seria a partir do sul da Ásia ou da inquieta Polônia – e não de Berlim, protegida que era por seu muro.

Mas o Muro de Berlim simplesmente ruiu no final de 1989, derrubando junto a certeza de uma projeção fundada na premissa de um mundo dominado por duas superpotências. Um cone estreito foi dilatado para 180 graus. Naquele momento, qualquer pessoa sensata teria evitado tomar conclusões precipitadas, buscando em vez disso indicadores do cenário que surgiria das cinzas geopolíticas – tanto indicadores menosprezados que antecederam o colapso do muro como novos indícios, que então emergiam dos destroços geopolíticos da queda.

Com efeito, em 12 meses despontava a nova ordem, anunciada pela invasão do Kuait pelo Iraque no dia 2 de agosto de 1990. Antes do colapso da União Soviética, tal gesto teria deflagrado, entre as duas potências, um conflito nos moldes da crise dos mísseis de Cuba. Sem uma União Soviética forte para conter Saddam Hussein ou arreganhar os dentes, o desfecho foi muito distinto. E, com ele, a nova ordem geopolítica se fez óbvia: o cone de incerteza fechara para abrigar um mundo no qual a miríade de atores no passado submetidos ao campo de força de uma superpotência ou outra agora assumiam, cada um, o próprio rumo. A incerteza toda rumou para o centro; a dúvida era se a superpotência restante podia seguir sendo única. Naturalmente, o novo conflito no Iraque trouxe a resposta: não é possível uma ordem com uma só potência. Como alguns já disseram, vivemos num mundo no qual a única superpotência que restou é forte demais para ser ignorada, mas fraca demais para fazer diferença.

Conclusão? Encare
com suspeita mudanças aparentes e evite fazer uma previsão logo de cara – ou, no mínimo, não leve nenhuma previsão muito a sério. O futuro que se avizinha vai lançar muitos outros indicadores em sua praia, antes do que se espera.

Especialistas da área estão criando instrumentos cada vez mais complexos e sutis para vislumbrar o amanhã – mercados futuros, agregação online, simulações sofisticadas por computador e até software para vasculhar a web em busca de surpresas no horizonte. Daí ser essencial, para o executivo, virar um consumidor sofisticado e participativo de previsões. Isso não significa sair aprendendo álgebra não-linear ou se especializar, ele mesmo, em fazer prognósticos. No frigir dos ovos, fazer previsões não é mais (nem menos) que a aplicação sistemática e disciplinada do bom senso. É com o exercício do próprio bom senso que o indivíduo será capaz de avaliar a qualidade dos prognósticos que recebe – e de identificar corretamente as oportunidades e riscos que trazem. Mas não pare aí. A melhor maneira de entender o que o futuro reserva é partir você mesmo para a prospecção.

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