Quando assumi a presidência da Anglo American, em 2007, encontrei muitos desafios. Havia décadas a empresa era formada de divisões independentes — e como tal fora organizada e administrada. A meu ver, precisava de uma visão clara, de valores norteadores, de uma grande estratégia, de metas empresariais comuns e, acima de tudo, de um ambiente de trabalho seguro para todo funcionário. Na minha experiência, um resultado forte na segurança se traduz em um resultado forte nos negócios.

Nos cinco anos anteriores, a Anglo American registrara quase 200 acidentes fatais. Alguns veteranos da empresa insistiam em que esse tipo de morte era inevitável numa empresa de mineração tão grande, pois a atividade era perigosa — e ponto. Basicamente, eu rejeitava essa hipótese. Minha prioridade era ir ver, com meus próprios olhos, como as coisas funcionavam. Comecei então um périplo por nossas operações, visitando minas na Austrália, no Chile, na Colômbia, na Venezuela e na África do Sul.

Havia problemas de segurança em toda operação que visitei, mas uma delas tinha um histórico particularmente ruim: a subsidiária de platina na África do Sul, que na época empregava mais de 86 mil pessoas. Ali, as condições são extremamente difíceis. Gente de distintas culturas trabalha lado a lado sem um idioma comum. A taxa de alfabetização é muito baixa e o trabalho ocorre a uma profundidade de centenas de metros, num ambiente escuro, quente, úmido e íngreme. Em certas áreas, o espaço só é suficiente para o mineiro trabalhar de joelhos.

As conversas que travei com a chefia local durante a visita às operações foram frustrantes. A segurança estava melhorando, me garantiam, mas nunca seria ideal. Minha meta — zero lesão — era simplesmente inviável. O então chefe das operações de platina repetia sem parar: “Cynthia, você precisa entender…”. Enquanto falava com as pessoas e examinava as instalações, imaginava quanto poder realmente tinha alguém que trabalhava debaixo da terra por horas a fio, com um supervisor de turno em seu calcanhar. Imaginei se esse trabalhador tinha o poder de erguer a mão e dizer: “Não aceito fazer isso, pois não é seguro”.

Falei com chefes de turno e gerentes de minas — o pessoal a quem confiávamos a segurança de todos. Fiquei me perguntando se essa responsabilidade devia mesmo estar com eles. Seriam capazes de envolver todos os quadros? De motivar os mineiros e levá-los a assimilar um jeito distinto de pensar? Fiquei incomodada com o que vira. Na viagem de helicóptero de volta aos escritórios da empresa em Joannesburgo, fui pensando nessas questões.

Mal pousáramos, e o presidente da divisão de platina me puxou de lado: “Tenho más notícias”, disse baixinho. “Tivemos outra morte.” Horas depois de eu ter visitado a mina, um trabalhador perdera a vida ao cair em uma correia transportadora.

Foi a gota d’água. Recusei-me a aceitar que acidentes fatais eram um subproduto inevitável da atividade mineradora. Havia um único jeito de fazer a empresa inteira entender o recado: iríamos fechar a maior mina de platina do mundo, a de Rustenburg, que empregava mais de 30 mil pessoas. E imediatamente.

O presidente da divisão de platina provavelmente achou que minha ordem era, basicamente, um gesto de relações públicas — que, depois de uma avaliação superficial da segurança retomaríamos a produção, e o mais rápido possível. Não era o que eu tinha em mente. Queria a paralisação das operações por tempo indeterminado. No intervalo, reformularíamos radicalmente os procedimentos de segurança. Faríamos uma auditoria de cima a baixo de processos e da infraestrutura. A força de trabalho de Rustenburg seria totalmente recapacitada.

Na indústria da mineração, uma paralisação dessas era algo inédito. Os custos seriam enormes. Não foi uma decisão popular. Aliás, semanas depois, o presidente da divisão de platina deixava a empresa.

 

 

Um mundo tradicional

Quando o conselho da Anglo American me contratou, a ideia era buscar um agente de mudança. Duvido que a maioria do pessoal soubesse que tipo de agente de mudança eu seria. Em seus quase cem anos de existência, a empresa fora chefiada por sul-africanos — sempre homens — com uma visão tradicional de como administrar uma empresa de mineração. Eu não era nem sul-africana, nem homem. Com um histórico de gestão de indústrias multinacionais movidas a pesados investimentos de capital, fui buscada para trazer uma nova perspectiva e outro tipo de liderança. Tinha muito trabalho à frente.

Parte do desafio era de escala e alcance. A Anglo American é a empresa de mineração mais diversificada do mundo, tanto em termos geográficos quanto pela cesta de commodities, com 90% das operações em países em desenvolvimento. Somos o maior produtor de platina (cerca de 40% da produção mundial) e de diamantes (através da De Beers). Somos também um grande produtor de cobre, níquel, minério de ferro e carvão, tanto para a siderurgia como para a geração de energia. Atuamos em seis continentes, com 150 mil trabalhadores em folha e terceirizados.

E parte do desafio tinha a ver com a tradição. A Anglo American nasceu na África do Sul em 1917 e, embora tivesse adquirido caráter internacional ao longo do tempo, mantinha uma cultura de rígida hierarquia e um estilo de gestão centralizador. Era um mundo muito tradicional — e a posição que ocupava me dava um poder sem precedentes de promover mudanças. Dou um exemplo: até bem pouco, mulheres não entravam em minas subterrâneas na África do Sul. Era proibido. Que dirá trabalhar ali.

O mais importante, contudo, era a questão do papel do setor no século 21. As commodities que produzimos são vitais para o crescimento econômico e a revolução tecnológica e devemos garantir um fluxo constante desses preciosos recursos. Mas devemos, também, contribuir para a sociedade como um todo. As comunidades nas quais atuamos devem se beneficiar de nossa presença de forma sustentável. Acima de tudo, nossos trabalhadores devem ter segurança. Para atingir essas metas é preciso uma colaboração forte e transparente entre a indústria da mineração e stakeholders: governos, sindicatos, comunidades, acionistas, clientes, fornecedores e ONGs. Até então, não é uma abordagem que o setor adotara. Nele, as normas ainda variam muito. Companhias mineradoras sempre operaram em uma espécie de vácuo, com sua reputação afetada por vários hábitos herdados do passado.

 

 

Dar a cara a tapa

A decisão de paralisar a produção em Rustenburg por sete semanas foi um ponto de inflexão para a Anglo American. E, com o tempo, levou à reformulação de práticas de segurança em minas no mundo todo. A curto prazo, a medida provocou queixas e resistência na própria empresa. Muitos trabalhadores não estavam preparados para mudar. Quase todos os gerentes da mina foram substituídos. Em última análise, foi algo bom, pois garantir que tivéssemos as pessoas certas em postos cruciais foi um passo importante na criação de condições de trabalho mais seguras.

Depois de uma avaliação meticulosa de todos nossos procedimentos e problemas de segurança, foi preciso capacitar mais de 30 mil trabalhadores para que pudessem produzir novamente uma onça de platina que fosse em Rustenburg. Promovemos reuniões entre pequenos grupos e conversas em pessoa entre executivos e trabalhadores para descobrir o que dera errado no passado e cultivar a responsabilidade individual e coletiva. Também houve encontros de líderes com a força de trabalho inteira em estádios esportivos.

Semanas depois da reativação de Rustenburg, procurei tanto o Sindicato Nacional dos Mineiros como o ministro do Departamento de Recursos Minerais da África do Sul. Minha meta não era mudar as práticas de uma única mina: o histórico da Anglo American em segurança não destoava do das concorrentes. Estava horrorizada com as estatísticas de segurança do setor como um todo. O ministro ficou surpreso com minha iniciativa. Companhias de mineração sempre tiveram uma relação conflituosa e de mútua desconfiança com o poder público e sindicatos. Assim como alguns de meus funcionários, questionou a sensatez de empunhar em público a bandeira da segurança.

 “Você tem certeza?”, me perguntou o ministro. “Você vai expor a Anglo American a escrutínio, vai assumir compromissos e não vai poder voltar atrás depois.” A meu ver, a exposição e o compromisso acabariam ajudando, pois fariam mais pressão para que a empresa — e o setor — mudasse.

Nossa parceria com o governo e o sindicato era atípica, mas necessária. Melhorar a segurança de minas era uma iniciativa tão complexa e com ramificações tão grandes que uma organização não tinha como agir sozinha. Até uma decisão pequena como o número de horas que um turno teria de ter para ser seguro exigia o acordo do poder público, de sindicatos e da empresa. Se realmente quiséssemos mudar as coisas, teríamos de colaborar. Nossa iniciativa ficou conhecida como Aliança Tripartite.

Para nossa primeira reunião de cúpula, convidamos dirigentes do setor e a imprensa. Foi uma experiência incômoda: fatos e cifras sobre o número de óbitos no setor foram discutidos abertamente, e todos tiveram de encarar uma dura realidade. Mas, uma vez expostos esses fatos, estávamos prontos para avançar. Formamos um grupo de trabalho que incluía executivos do setor, autoridades públicas e líderes sindicais. As regras eram simples: as três partes seriam consideradas absolutamente iguais na aliança — na definição da pauta e no modo como o trabalho seria realizado. O grupo de trabalho começaria por estudar melhores práticas de segurança mundo afora. No final, visitamos minas em quatro continentes, além de operações industriais em outros setores.

 

Uma nova postura

Nos seis meses que se seguiram, integrantes do grupo começaram a se abrir de um jeito inédito até ali. A certa altura, um empresário muito conhecido na África do Sul, que estava participando das discussões, me disse: “Estamos acostumados a colocar luvas de boxe [para tratar] com a Anglo American. Mas aí vem você e diz o que pensa, e espera o mesmo de nós. É totalmente inusitado para nós”. Sabia que estávamos fazendo progresso pela evolução da nossa linguagem corporal. Quando começamos a nos reunir, sentávamos em lados opostos da sala ou da mesa. Em meados de 2008, estávamos muito mais à vontade. Tínhamos formado relações próximas, de confiança. Tínhamos virado parceiros e amigos.

No final, o grupo fez uma série de grandes recomendações, incluindo a adoção de normas de segurança universais. Mas, mesmo depois de chegarmos a um acordo sobre o que era seguro, cada uma das partes interessadas precisaria da capacidade de gerir a segurança. Já que aqueles que estariam a cargo de implementar o programa de segurança se sairiam muito melhor se estivessem envolvidos na definição das normas, também incluímos gerentes de escalão inferior, líderes sindicais e representantes do governo no planejamento. A Anglo American se comprometeu a capacitar todos os trabalhadores. A empresa chamou altos dirigentes do sindicato e do Departamento de Recursos Minerais para participar de nosso programa executivo de gestão de risco e segurança (até aqui, 3 mil líderes já passaram por ele). Desde 2008, já capacitamos 12 mil gerentes de linha, supervisores e mineiros.

Essas mudanças puseram pressão sobre o setor inteiro. Certas concorrentes não se empolgaram muito, para dizer o mínimo. Outros presidentes me ligaram para reclamar: “Vamos levar mais tempo. Vamos ter de gastar mais dinheiro. Você está criando obstáculos e desafios para todos nós”. Acredito, porém, que a indústria da mineração não tinha outra saída.

A atividade mineradora nunca foi tão com-plexa quanto hoje. Padrões de riscos ambientais e de segurança variam de um lugar do mundo para o outro. Questões trabalhistas, governos locais cada vez mais assertivos e campanhas mais fortes em comunidades locais exercem um papel. É nossa função questionar ideias equivocadas ou irracionais — como a noção de que a mineração é inerentemente perigosa, e ponto. Focada, nossa abordagem à segurança trouxe benefícios expressivos para os resultados gerais da Anglo American. Sempre disse que a segurança é um dos principais indicadores do desempenho de modo geral — que se acertarmos na segurança, o resto será consequência: de relações mais fortes com sindicatos e governos a maior produtividade e eficiência em toda a empresa.

Nosso trabalho fez uma diferença enorme. Em parceria com o Departamento de Recursos Minerais da África do Sul e os principais sindicatos, a Anglo American melhorou consideravelmente sua ficha na segurança. Em 2011, 17 trabalhadores perderam a vida em operações da Anglo American, em comparação com 44 em 2006, o ano anterior à minha chegada. Foi uma queda de 62%. O tempo perdido devido a lesões caiu mais de 50%. O efeito disso foi positivo em toda o setor: óbitos em minas na África do Sul como um todo caíram cerca de 25%.

Não quer dizer que nosso trabalho esteja concluído. Há pouco, fizemos em toda a empresa uma homenagem a trabalhadores que tinham sofrido lesões ou morrido. Toda vez que recebo um telefonema para avisar que houve uma morte, me parte o coração. Esta luta é contínua e não podemos nos dar o luxo de perder o foco.

Não somos perfeitos. Mas estou decidida a atingir a meta de “zero lesão”. 

 

Cynthia Carroll é presidente da mineradora Anglo American plc.

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