Quando uma empresa se vê incapaz de executar a estratégia, sua primeira reação costuma ser mexer no organograma ou promover ajustes em incentivos. Seria muito melhor, no entanto, se esclarecesse direitos de decisão e melhorasse o fluxo de informações — tanto hierarquia acima como horizontalmente organização afora. Isso feito, a estrutura e os motivadores corretos em geral se tornam óbvios.

Esta conclusão é corroborada pela experiência de décadas dos autores na consultoria Booz & Company e por dados de sondagens que o trio vem conduzindo há quase cinco anos com mais de 125 mil funcionários de cerca de mil organizações em mais de 50 países. Desses dados foram extraídos — e classificados em ordem de importância — os 17 principais traços das organizações mais eficazes na hora de executar a estratégia.

De todos, o traço mais comum dessas empresas é que seus funcionários sabem exatamente que decisões e que atos são de sua responsabilidade. O resultado é que, nelas, uma decisão raramente é atropelada e informações precisas chegam rapidamente aos superiores na cadeia de comando e a outras partes da organização. Gerentes deixam todos informados sobre os motores do sucesso, de modo que o pessoal conta com a informação necessária para entender o impacto de seus atos no dia-a-dia.

Motivadores — distinguir entre gente de desempenho alto, adequado e baixo ao avaliar cada um e premiar quem honra metas específicas, por exemplo — também pesam, mas são mais eficazes quando aplicados depois de corrigidos direitos de decisão e fluxos de informação. Isso também vale para medidas estruturais. Aqui, as mais eficazes parecem ser promover o pessoal lateralmente — e não tão rápido.

Como tomar as decisões mais embasadas, e mais eficientes em termos de custos, sobre iniciativas de mudança a implementar? Os autores criaram um belo instrumento de diagnóstico e um simulador, ambos online, para ajudar o leitor a testar, virtualmente, a eficácia de distintas abordagens — sem arriscar volumes consideráveis de tempo e dinheiro.

Estudos revelam que a empresa tropeça na execução por passar direto à reorganização estrutural, negligenciando os grandes motores da eficácia — direitos de decisão e fluxo de informações. 

Uma estratégia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia revolucionária podem colocar a empresa no mapa competitivo — mas só uma sólida execução será capaz de mantê-la ali. A empresa precisa fazer aquilo a que se propõe. Infelizmente, a maioria não se sai bem nessa tarefa, segundo a própria avaliação. Nos últimos cinco anos, pedimos a milhares de indivíduos (cerca de 25% deles ocupantes de cargos executivos) que respondessem a um questionário online sobre as capacidades de sua organização — processo que gerou um banco de dados com 125 mil perfis representando mais de mil empresas, órgãos públicos e entidades sem fins lucrativos de mais de 50 países. Funcionários em três de cada cinco empresas declararam que sua organização é fraca na execução — ou seja, quando indagados se concordavam com o enunciado “Decisões estratégicas e operacionais importantes são rapidamente convertidas em ação”, a maioria respondeu “não”.

A execução é o resultado de milhares de decisões tomadas todo dia por funcionários agindo com base na informação que possuem e no interesse próprio. Na assessoria que demos a mais de 250 empresas interessadas em aprender a executar com mais eficácia, identificamos quatro elementos fundamentais que o executivo poderia empregar para influenciar essa atuação: esclarecer direitos de decisão, projetar fluxos de informação, alinhar motivadores e promover mudanças na estrutura (para simplificar, chamaremos esses elementos de direitos de decisão, informação, motivadores e estrutura).

Na tentativa de melhorar o desempenho, a maioria das organizações parte direto para medidas estruturais, pois fazer alterações no organograma parece a saída mais óbvia — e as mudanças disso decorrentes são visíveis e concretas. Embora costume produzir eficiências de curto prazo com rapidez, uma medida dessas aborda apenas os sintomas da disfunção, não as causas. Dali a anos, a empresa não raro volta ao mesmo ponto do qual partiu. A mudança estrutural pode e deve ser parte do caminho para uma execução melhor — mas é melhor encará-la como a coroação da transformação organizacional, não como seu alicerce. Com efeito, nossa pesquisa mostra que medidas vinculadas a direitos de decisão e informação são muito mais importantes — cerca de duas vezes mais eficazes — do que melhorias promovidas nos dois outros pilares (veja o quadro “O que mais pesa para a execução da estratégia”).

Vejamos o caso de uma fabricante mundial de bens de consumo embalados que enveredou pela rota da reorganização no começo da década de 1990 (neste e nos demais exemplos, detalhes capazes de identificar as empresas foram maquiados). Decepcionada com o desempenho da empresa, a diretoria fez o que a maioria das empresas vinha fazendo à época: uma reestruturação. Eliminou alguns escalões de gerência e ampliou o escopo do controle de outros. Rapidamente os custos com pessoal de gestão caíram 18%. Passados oito anos, contudo, a situação era um déjà vu. Escalões eliminados estavam de volta — e a esfera de controle mais uma vez se estreitara. Ao abordar apenas a estrutura, a diretoria atacara os sintomas visíveis do fraco desempenho, mas não a causa subjacente: o modo como o pessoal tomava decisões e prestava contas de seus atos.

Dessa vez, a direção foi além das linhas e caixas do organograma — foi examinar como era feito o trabalho. Em vez de buscar maneiras de eliminar custos, tratou de melhorar a execução. No processo, descobriu as verdadeiras raízes do desempenho insatisfatório. Os gerentes não tinham uma noção clara de seus respectivos papéis e responsabilidades. Não entendiam, intuitavemente, que decisões cabia a eles tomar. Além disso, era fraco o elo entre desempenho e recompensa. A empresa era perita na microgestão e no questionamento de decisões, e péssima na prestação de contas. Gerentes médios gastavam 40% do tempo justificando e reportando seus atos aos superiores ou questionando decisões táticas de subordinados diretos.

Munida dessa informação, a empresa concebeu um novo modelo de gestão — modelo que definia quem era responsável por isso ou aquilo e estabelecia o vínculo entre desempenho e recompensa. Nessa empresa, por exemplo, a norma — muito comum no setor — era promover o pessoal com rapidez, no prazo de 18 meses a dois anos, antes mesmo que a pessoa pudesse concluir suas iniciativas. Com isso, gerentes de todo nível seguiam envolvidos no trabalho anterior mesmo depois de promovidos, espiando por sobre os ombros dos subordinados diretos agora no comando de seus projetos e, não raro, assumindo o controle. Hoje, as pessoas ficam mais tempo no mesmo cargo para poder tocar até o fim as próprias iniciativas — e seguem presentes quando os frutos do esforço começam a ser colhidos. Além disso, resultados dessas iniciativas seguem valendo para a avaliação de seu desempenho por um certo tempo depois que o gerente é promovido, obrigando a pessoa a conviver com as expectativas que criara no posto anterior. Uma conseqüência é que as projeções ficaram mais precisas e confiáveis. Isso tudo produziu uma estrutura com menos níveis e esferas de controle maiores — mas isso foi um efeito colateral das mudanças, e não seu grande foco.

Elementos de uma execução forte

Nossas conclusões surgem de décadas de aplicação prática e pesquisa intensiva. Quase cinco anos atrás, passamos a coletar, com um grupo de colegas, dados empíricos que nos permitissem identificar as medidas mais eficazes para ajudar uma organização a implementar sua estratégia. Que maneiras específicas de reestruturar, motivar, melhorar fluxos de informação e esclarecer direitos de decisão mais pesavam? Para começar, fizemos uma lista de 17 traços. Cada um deles correspondia a um ou mais dos quatro fatores sabidamente capazes de viabilizar a execução eficaz — traços como livre fluxo de informações por entre fronteiras da organização ou até que ponto altos líderes não se envolviam em decisões operacionais. Com esses fatores em mente, criamos uma ferramenta online para que o indivíduo avaliasse a capacidade de execução de sua organização. Nos quatro anos que se seguiram, coletamos dados de milhares de perfis, o que por sua vez nos permitiu calibrar com mais precisão o impacto de cada traço na capacidade de execução de uma organização. Com isso, pudemos classificar os 17 traços segundo sua influência relativa (veja o quadro “Os 17 traços fundamentais da eficácia organizacional”).

Essa classificação torna clara a importância dos direitos de decisão e da informação para uma eficaz execução da estratégia. Os oito primeiros traços estão diretamente ligados a direitos de decisão e a informações. Somente três dos 17 traços estão vinculados à estrutura, e nenhum deles vem antes da 13a colocação. Vejamos, em detalhe, os cinco principais traços.

1. Todo mundo tem uma boa noção das decisões e dos atos que são de sua responsabilidade. Em empresas fortes na execução, 71% dos indivíduos concordam com esse enunciado; o número cai para 32% em organizações fracas na execução.

Direitos de decisão tendem a se confundir com o amadurecimento da empresa. Em geral, uma organização jovem está ocupada demais fazendo o que precisa fazer para definir com clareza, logo de saída, papéis e responsabilidades. E por que deveria? Numa empresa pequena, não é difícil saber o que cada um está fazendo. Por um período, portanto, a coisa funciona bastante bem. Já quando a empresa cresce, começa o entra e sai de executivos — que trazem e levam consigo expectativas distintas. Com o tempo, o processo de aprovação vai ficando mais e mais convoluto, mais e mais turvo. A certa altura, ninguém mais sabe onde começa a responsabilidade de um e termina a de outro.

Foi o que descobriu, a duras penas, uma fabricante mundial de bens de consumo duráveis. Ali, havia tanta gente tomando decisões concorrentes e conflitantes que era difícil achar alguém abaixo do presidente que se sentisse realmente responsável pela rentabilidade. A empresa era organizada em 16 divisões de produtos reunidas em três grandes braços regionais: América do Norte, Europa e Internacional. Embora cada divisão dessas tivesse de atingir metas específicas de desempenho, era a equipe funcional na matriz quem controlava as metas de gastos — como era alocada a verba de P&D, por exemplo. Era comum dirigentes funcionais passarem por cima de decisões tomadas por dirigentes de divisões e de regiões. Custos fixos começaram a subir à medida que cada divisão contratava gente que a ajudasse a rebater, de forma irrefutável, as decisões da matriz.

Enquanto cada divisão negociava com os departamentos — e cada escalão fazia suas perguntas —, a tomada de decisões emperrava. O pessoal funcional nas divisões (analistas financeiros, por exemplo) não raro obedecia aos superiores na matriz, e não ao diretor correspondente na divisão, pois os cabeças do departamento eram responsáveis por recompensas e promoções. Somente o presidente e sua equipe executiva tinham poder para resolver disputas. Cada sintoma desses se alimentava dos demais; juntos, obstruíam a execução — até que um novo presidente chegou.

Esse executivo resolveu se ater menos ao controle de custos e mais ao crescimento rentável. Para tanto, transferiu o foco das divisões para o consumidor. Como parte do novo modelo organizacional, o presidente atribuiu a responsabilidade pelos lucros de forma inequívoca às divisões — e deu a todas autoridade para se valer de atividades funcionais em apoio a suas metas (bem como mais controle sobre o orçamento). Papéis e direitos de decisão dos departamentos na matriz foram redefinidos para atender melhor às necessidades de cada divisão, e também para criar, entre as divisões, os elos necessários para o desenvolvimento das capacidades globais da empresa toda. Em geral, os dirigentes funcionais entenderam a realidade do mercado — mudança que levou a ajustes no modelo operacional da empresa. Por sorte, o presidente havia incluído essa turma no processo de reformulação organizacional, de modo que o novo modelo não era uma imposição a ser aceita, mas algo de que haviam participado e construído juntos.

2. Informações importantes sobre o ambiente competitivo chegam rapidamente à matriz. Em média, 77% dos indivíduos em organizações fortes na execução estão de acordo com esse enunciado; no caso de organizações fracas na execução, apenas 45% concordam.

A matriz pode exercer o importante papel de identificar padrões e instituir melhores práticas por todos os segmentos da empresa e por regiões distintas. No entanto, só será capaz de desempenhar essa função coordenadora se tiver dados precisos e atualizados sobre o mercado. Sem isso, sua tendência será impor a própria pauta e as próprias diretrizes — em vez de se curvar a operações muito mais próximas do cliente.

Peguemos o caso da fabricante de equipamentos pesados Caterpillar.¹ Embora hoje a Caterpillar seja uma bem-sucedida multinacional de US$ 45 bilhões, sua organização era tão desalinhada uma geração atrás que a própria existência da empresa estava ameaçada. Departamentos gerais instalados na matriz em Peoria, no estado americano de Illinois, guardavam para si os direitos de decisão, enquanto boa parte da informação necessária para a tomada dessas decisões estava em campo, com gerentes de vendas. “Levava um tempão para as decisões subirem e descerem por esses silos funcionais — e, enquanto decisões de negócios, nem eram boas; eram mais decisões funcionais”, observou um gerente em campo. O atual presidente da empresa — Jim Owens, à época diretor-gerente na Indonésia — disse que a informação que porventura chegava à cúpula fora “depurada e maquiada diversas vezes ao longo do caminho”. Isolados de informações sobre o mercado externo, altos executivos se atinham à operação interna da empresa, analisando em excesso cada problema e questionando decisões tomadas em escalões inferiores, o que custava à Caterpillar oportunidades em mercados em rápida evolução.

O preço, por exemplo, era baseado no custo e determinado não pela realidade do mercado, mas pelo departamento geral de preços em Peoria. Representantes de vendas no mundo todo perdiam negócio atrás de negócio para a Komatsu, cujos preços competitivos reiteradamente batiam os da Caterpillar. Em 1982, a empresa registrou o primeiro prejuízo no balanço anual em seus quase 60 anos de história. Em 1983 e 1984, perdeu US$ 1 milhão por dia, sete dias por semana. Ao final de 1984, a Caterpillar perdera US$ 1 bilhão. Em 1988, o então presidente, George Schaefer, estava no topo de uma entrincheirada burocracia que, segundo ele próprio, “dizia o que eu queria ouvir, não aquilo que precisava saber”. Schaefer decidiu, então, montar uma força-tarefa de gerentes “renegados” de nível médio e encarregar essa equipe de traçar o futuro da Caterpillar.

Ironicamente, para garantir que a informação certa chegasse à matriz era preciso assegurar que escalões bem inferiores da organização tomassem as decisões certas. Delegar a responsabilidade operacional ao pessoal mais próximo da ação deixou a cúpula executiva livre para se concentrar em questões estratégicas mais globais. A empresa se reestruturou em divisões de negócios — cada qual responsável pelo próprio balanço. Os departamentos gerais que até então detinham todo o poder deixaram de existir, literalmente da noite para o dia. Sua capacitação e tarimba, incluindo  engenharia, preços e manufatura, foram repassadas às novas divisões de negócios, que agora podiam projetar os próprios produtos, criar os próprios processos e cronogramas de produção e definir os próprios preços. A medida descentralizou radicalmente os direitos de decisão, dando a cada divisão controle sobre decisões de mercado. Agora, era possível cotejar com uniformidade, por toda a empresa, os resultados de cada divisão, pois o retorno sobre ativos virou o indicador universal do sucesso. Munida dessa informação precisa, atualizada e diretamente comparável, os dirigentes na matriz eram capazes de fazer escolhas e concessões estratégicas inteligentes — em vez de usar dados de vendas desatualizados para tomar decisões táticas de marketing ineficazes.

No prazo de 18 meses, a empresa já operava com o novo modelo. “Foi uma revolução que virou um renascimento”, lembra Owens, “a espetacular transformação de uma empresa meio letárgica numa [organização] dotada de afã empreendedor. E essa transição foi muito rápida porque foi decisiva e completa; foi total; foi universal, mundial, tudo a um só tempo.”

3. Uma vez tomadas, decisões raramente são questionadas. Se o questionamento de uma decisão é inoportuno ou não, vai depender de seu ponto de vista. A perspectiva de alguém com mais experiência e mais conhecimento pode somar valor a uma decisão, mas gerentes hierarquia acima talvez não estejam agregando valor incremental; podem, antes, estar impedindo o progresso — ao refazer o trabalho dos subordinados e, na prática, negligenciar o próprio. Em nossa pesquisa, 71% dos funcionários de empresas fracas na execução achavam que as decisões vinham sendo atropeladas; apenas 45% dos que trabalhavam em organizações fortes na execução sentiam o mesmo.

Há pouco, trabalhamos com uma organização filantrópica mundial voltada ao combate da pobreza. Seu problema causaria inveja a muitos: o rápido crescimento em doações e o aumento correspondente na profundidade e no escopo de seus programas pressionavam a organização. Como seria de imaginar, a entidade sem fins lucrativos abrigava gente imbuída de uma missão — gente que encarava cada projeto como seu. Ali, ninguém era premiado por delegar tarefas, nem a mais banal delas. Gerentes a cargo de um país, por exemplo, supervisionavam pessoalmente o conserto de copiadoras. À medida que a organização crescia, a incapacidade de delegar era motivo de paralisia decisória e falta de imputabilidade. Questionar decisões já virara uma arte. Quando não se sabia ao certo a quem cabia tomar uma decisão, a saída comum era realizar uma série de reuniões nas quais nada se decidia. Quando por fim saía, a decisão passara pelo crivo de tanta gente que era impossível determinar quem responderia por ela. A tentativa de agilizar o processo decisório com uma reestruturação — que instalou lado a lado líderes cruciais e especialistas em certas áreas em novos centros de excelência regionais e centrais — acabou virando outro gargalo. Gerentes importantes seguiam sem saber se tinham direito a tirar proveito desses centros — e, na dúvida, não tiravam.

Executivos e conselheiros da entidade resolveram voltar à prancheta. Trabalhamos a seu lado para traçar um mapa do processo decisório — uma ferramenta que ajudasse a identificar onde deveria ser tomado cada tipo de decisão. Com isso, foram esclarecidos e acentuados os direitos de decisão em todos os níveis da gestão. O passo seguinte foi incentivar todo gerente a delegar tarefas operacionais comuns. Agora que todos tinham uma idéia clara das decisões que deveriam ou não tomar, atribuir a responsabilidade pelas decisões a alguém parecia justo. Além disso, o pessoal agora podia concentrar sua energia na missão da organização. Esclarecer direitos de decisão e responsabilidades também acentuou a capacidade da organização de monitorar as conquistas de cada um — o que a ajudou a traçar rotas novas e instigantes de avanço na carreira.

4. Informação flui livremente entre fronteiras organizacionais. Quando a informação não flui horizontalmente por distintos setores da empresa, cada divisão se comporta como um silo, obstruindo economias de escala e a transferência de melhores práticas. Além disso, a organização inteira perde a oportunidade de desenvolver um quadro de gerentes promissores versados em todos os aspectos das operações da empresa. Nossa pesquisa indica que apenas 21% dos funcionários de empresas nas quais a execução era fraca achava que a informação fluía livremente pelas fronteiras da organização, número que subia para 55% em empresas fortes na execução. Já que mesmo nessas últimas essa parcela era bastante baixa, a maioria das empresas pode tentar melhorar nesse quesito.

Uma lição instrutiva vem de uma empresa de B2B. Nela, equipes de clientes e produtos não conseguiam colaborar para atender a um segmento crucial: clientes grandes, que adquiriam vários produtos. Para administrar a relação com clientes importantes, a empresa criara um grupo de marketing voltado ao cliente — grupo que concebia programas de contato com o cliente, modelos inovadores de precificação e promoções e descontos sob medida. Só que esse pessoal não fornecia boletins claros e uniformes de suas iniciativas e do progresso feito às divisões de produtos — e tinha dificuldade para conseguir falar com a gerência regular de iniciativas que pegavam várias divisões para discutir questões importantes de desempenho. Cada divisão de produto se comunicava e planejava à própria maneira. O grupo voltado ao cliente fazia um tremendo esforço para entender as prioridades de cada divisão e ajustar a comunicação a cada uma. Logo, as divisões não sabiam, e nem botavam fé, que a nova divisão pudesse estar fazendo avanços construtivos num segmento crucial de clientes. Na outra mão (como seria de esperar), a equipe voltada a clientes achava que as divisões mal davam atenção a seus planos — e que era impossível obter sua cooperação em questões cruciais para clientes de diversos produtos, como potenciais concessões e descontos por volume.

Até ali, a falta de colaboração não fora um problema, pois a empresa tinha uma posição dominante num mercado de altas margens. Só que, com a competição no mercado se intensificando, a clientela passou a encarar a empresa como pouco confiável e, em geral, como uma fornecedora difícil — e foi ficando mais e mais relutante em entrar em relacionamentos favoráveis.

Uma vez que o problema ficou claro, no entanto, solucioná-lo não foi lá tão complicado — basicamente, foi preciso fazer com que uma equipe falasse com a outra. A divisão de clientes ficou responsável por repassar boletins regulares às divisões de produtos. Neles, indicaria como fora o desempenho à luz de metas, por produto e por região. Além disso, apresentaria uma análise complementar das causas do desempenho. Na agenda de todo trimestre foi incluída uma reunião de gestão do desempenho, criando um fórum para a troca de informações ao vivo e a discussão de questões em aberto. Isso tudo gerou uma confiança organizacional maior — requisito da colaboração.

5. Funcionários em campo e de linha em geral possuem a informação de que precisam para entender o impacto de suas decisões diárias sobre resultados. Decisões racionais dependem necessariamente da informação com que o pessoal conta. Se não souber qual o custo de obter um dólar a mais em receita, um gerente inevitavelmente buscará essa receita incremental. E é difícil culpá-lo, ainda que sua decisão — à luz de informações completas — seja equivocada. Nossa pesquisa mostra que 61% dos indivíduos em organizações boas na execução acham que funcionários de linha e em campo possuem a informação necessária para entenderem o impacto, sobre os resultados, de suas decisões. Essa parcela cai para 28% em organizações fracas na execução.

Vimos essa dinâmica deletéria em ação numa grande cliente de serviços financeiros, um grupo diversificado surgido de uma série de fusões de pequenos bancos regionais. Na hora de combinar as operações, os gerentes haviam decidido separar o pessoal da linha de frente, que concedia empréstimos, do pessoal da retaguarda — equipes de apoio encarregadas de avaliar o risco —, instalando cada um em relações de subordinação distintas e, em muitos casos, em locais distintos. Infelizmente, não estabeleceram os vínculos necessários de informação e motivação para garantir que as operações corressem bem. O resultado? Cada grupo trabalhava com metas distintas, não raro concorrentes.

Era comum, por exemplo, um vendedor fechar acordos altamente customizados com clientes — acordos que custavam à empresa mais do que traziam em receita. A área de vendas não tinha uma clara compreensão das implicações, em custo e complexidade, dessas transações. Sem suficiente informação, a equipe de vendas achava que o pessoal de apoio estava sabotando seus negócios — enquanto essa retaguarda considerava o pessoal da linha de frente um bando de inconseqüentes. Ao final do ano, quando os dados eram finalmente conciliados, a gerência lamentava a acentuada alta nos custos operacionais, que em geral eliminava todo o lucro dessas transações.Para acabar com esse descasamento de informações, os executivos adotaram outra abordagem às vendas: a “customização inteligente”. Padronizaram, de ponta a ponta, os processos empregados na maioria dos acordos, deixando espaço para a customização apenas em circunstâncias especiais.

Para esses acordos customizados, definiram processos e instrumentos analíticos de apoio claros — tudo para munir o pessoal de vendas de informações precisas sobre implicações, para os custos, da transação em mãos. Ao mesmo tempo, instituíram padrões e ferramentas de divulgação de dados comuns às duas operações — de linha de frente e de apoio — para garantir que ambos os grupos tivessem acesso aos mesmos dados e indicadores na hora de tomar decisões. Quando cada equipe passou a entender a realidade vivida pela outra, a cooperação entre as duas melhorou. Passaram a agir com o interesse da empresa em mente — colocando um fim às surpresas de fim de ano.

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Crie um programa de transformação

Os quatro elementos básicos que o gerente pode usar para melhorar a execução da estratégia — direitos de decisão, informação, estrutura e motivadores — estão inextricavelmente ligados. Direitos de decisão indefinidos não só paralisam o processo decisório, mas também obstruem o fluxo de informações, descasam o desempenho da recompensa e geram atalhos que subvertem linhas formais de subordinação. Bloquear a informação produz decisões ruins, limita o desenvolvimento da carreira e reforça silos estruturais. Como evitar que isso ocorra?

Já que cada organização é distinta e enfrenta um conjunto singular de variáveis internas e externas, não há uma resposta universal a essa questão. O primeiro passo é identificar as fontes do problema. Em nosso trabalho, em geral partimos com a aplicação de um questionário ao pessoal da empresa e a consolidação dos resultados. Quanto mais gente responder ao questionário na organização, melhor.

Quando tiverem entendido as áreas de debilidade da empresa, seus executivos podem tomar uma série de providências. O quadro “Possíveis táticas para reforçar cada elemento básico” mostra 15 medidas que poderiam ter impacto sobre o desempenho (alternativas apresentadas são apenas uma amostra das dezenas de escolhas que um gerente pode fazer). Todas essas medidas são voltadas a fortalecer um ou mais dos 17 traços. Quem tomasse providências para “esclarecer e simplificar o processo decisório”, por exemplo, poderia acabar fortalecendo dois traços: “Todo mundo tem uma boa noção das decisões e dos atos que são de sua responsabilidade” e “Uma vez tomadas, decisões raramente são questionadas”.

Dificilmente alguém colocaria 15 iniciativas num único programa de transformação. A maioria das organizações não tem a capacidade gerencial ou o apetite organizacional para empreender mais de cinco ou seis de uma vez. E, como já frisamos, o ideal é partir com medidas voltadas a direitos de decisão e informação, e só então conceber as mudanças necessárias em motivadores e estrutura para respaldar o novo desenho. Para ajudar a empresa a entender as próprias deficiências e a criar o programa de melhoria capaz de produzir o máximo impacto, criamos um simulador de mudanças organizacionais. Interativa, essa ferramenta acompanha o questionário de caracterização da organização, permitindo ao usuário provar, virtualmente, distintos elementos de um programa de mudanças para ver quais serão melhores para abordar áreas específicas de debilidade da empresa (para uma síntese do processo de simulação, veja o quadro “Faça um teste da transformação de sua organização”).

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Para ter uma idéia do processo do começo ao fim — responder o questionário de diagnóstico, formular a estratégia, iniciar a transformação da organização —, peguemos a experiência de uma grande companhia de seguros que chamaremos Goodward Insurance. A Goodward era uma empresa de sucesso. Tinha sólidas reservas de capital e registrava crescimento contínuo na receita e na base de clientes. Ainda assim, seus dirigentes queriam melhorar a execução para cumprir uma ambiciosa pauta estratégica qüinqüenal que incluía metas agressivas de crescimento da clientela, aumento da receita e redução de custos — coisas que exigiram um novo nível de trabalho em equipe. Embora houvesse na empresa casos isolados de colaboração entre divisões, era muito mais comum que cada uma se concentrasse nas próprias metas, tornando difícil a alocação de recursos para o apoio a metas de outra unidade. Em muitos casos havia pouco incentivo para que isso ocorresse: para serem atingidas, as metas da divisão A talvez exigissem o envolvimento da divisão B, mas as metas da divisão B podiam muito bem não incluir o apoio à iniciativa da divisão A.

No decorrer dos anos, a seguradora havia lançado uma série de projetos que pegavam toda a empresa. Embora tivessem sido concluídos dentro dos prazos e do orçamento, muitas vezes tinham de ser reformulados por não levarem suficientemente em conta as necessidades de todas as partes envolvidas. Quando criou um centro de serviços compartilhados, por exemplo, a companhia teve de rever o modelo e os processos operacionais — pois cada divisão começou, disfarçadamente, a contratar gente para cuidar de atividades prioritárias que o centro não agilizava. Esse centro podia decidir, por exemplo, que aplicativos tecnológicos desenvolver por conta própria, em vez de definir prioridades segundo aquilo que era mais importante para a organização.

Na mesma veia, o lançamento de produtos importantes era prejudicado pela coordenação insuficiente entre departamentos. O departamento de marketing criava novas opções de cobertura, por exemplo, sem perguntar à área de processamento se ela tinha capacidade para processar os pedidos. Como não tinha, os processadores tinham de criar onerosos atalhos manuais quando os novos pedidos começavam a chegar. O marketing tampouco perguntava ao departamento atuarial como os novos produtos afetariam o perfil de risco e as despesas com reembolso da companhia — e, no caso de alguns dos produtos novos, os custos de fato subiam.

Para identificar as maiores barreiras à construção de uma cultura de execução mais forte, a Goodward Insurance aplicou o questionário de diagnóstico a todos os mais de 7 mil funcionários da companhia e comparou sua pontuação nos 17 atributos com os de empresas fortes na execução. Uma série de sondagens anteriores (pesquisas de satisfação dos funcionários, entre outras) tinha gerado comentários qualitativos que identificavam barreiras à excelência na execução. Já a sondagem diagnóstica deu à empresa dados quantificáveis que poderiam ser analisados por grupo e por nível hierárquico para determinar que barreiras mais atrapalhavam o pessoal realmente a cargo da execução. No final, ficou provado que a gerência média era muito mais pessimista do que a alta cúpula executiva na avaliação da capacidade de execução da organização — e sua opinião foi particularmente importante para a pauta de mudanças adotada no final.

Ao longo da pesquisa, a Goodward Insurance revelou impedimentos à execução em três dos traços organizacionais mais influentes:

Informação não fluía livremente por entre fronteiras organizacionais. Embora partilhar informações nunca tivesse sido o forte da Goodward, seus gerentes sempre diziam que os crescentes indícios do fluxo precário de informações entre divisões eram “problema de outra área”. Os dados do diagnóstico organizacional vieram mostrar que essa negativa plausível era uma desculpa inadequada. Quando foi discutir os resultados da sondagem com seus subordinados diretos, o presidente mostrou o gráfico que exibia os fluxos de informação entre setores e declarou: “Faz anos que estamos discutindo essa questão, e vocês sempre dizem que o problema é de outra pessoa, não de vocês. Nada menos que 67% dos funcionários são da opinião de que a informação não flui livremente entre as divisões. Esse problema não é de outra pessoa — é nosso. Um resultado baixo assim [só pode vir] de todos os cantos. Somos todos responsáveis por dar um jeito nisso”.

O precário fluxo horizontal de informações era agravado pela raridade de promoções laterais. Já que toda promoção na Goodward era uma ascensão na hierarquia, e nunca uma transferência de setor, a maioria dos gerentes de nível médio e alto permanecia num só grupo. Com isso, não sabia o suficiente sobre as atividades das demais áreas — e tampouco tinha uma rede de contatos por toda a organização.

Informações importantes sobre o ambiente competitivo não chegavam rapidamente à matriz. Os dados de diagnóstico e sondagens e entrevistas subseqüentes com gerentes de nível médio mostraram que a informação errada vinha sendo transmitida organograma acima. Decisões banais do dia-a-dia eram repassadas ao nível executivo — a cúpula tinha de aprovar decisões de contratação de nível médio, por exemplo, e gratificações de US$ 1 mil —, limitando a agilidade da Goodward na hora de reagir a lances da concorrência, necessidades de clientes e mudanças no mercado em geral. Paralelamente, informações mais importantes eram de tal forma filtradas ao galgar a hierarquia que ficavam praticamente inúteis para a tomada de decisões cruciais. Ainda que soubesse que um certo projeto estava fadado ao fracasso por motivos altamente válidos, um gerente menos graduado jamais daria essa opinião desfavorável à alta cúpula. Uma canoa furada não só partia — seguia avançando. A companhia tinha, por exemplo, um projeto em curso para criar novos incentivos para corretores. Ainda que a abordagem tivesse sido testada anteriormente sem sucesso, ninguém se opôs em reuniões, nem interrompeu o projeto — que era prioritário para um dos integrantes do comando-mor.

Ninguém sabia ao certo que decisões e atos eram de sua responsabilidade. A ausência geral de um fluxo de informações se estendia aos direitos de decisão: poucos gerentes entendiam onde terminava sua autoridade e começa a de um outro. A responsabilidade por decisões, mesmo as rotineiras, era incerta, e nenhum gerente sabia quem consultar para tirar a dúvida. Naturalmente, a confusão em torno desses direitos levava ao questionamento de decisões. Nada menos que 55% dos participantes da sondagem achavam que as decisões eram regularmente atropeladas na Goodward.

Justiça seja feita, os altos executivos da Goodward responderam imediatamente aos resultados do diagnóstico. Lançaram um programa de mudanças voltado às três áreas problemáticas. O programa integrou mudanças imediatas, em geral simbólicas, com iniciativas de prazo maior — com o intuito de dar ímpeto à iniciativa e de galvanizar a participação e o comprometimento. Cientes de que a atitude passivo-agressiva em relação a certos indivíduos (que supostamente detinham poder só em virtude de sua posição na hierarquia) vinha obstruindo o fluxo de informação, os líderes tomaram providências imediatas para manifestar a intenção de criar uma cultura mais informal e aberta. Uma mudança simbólica: a distribuição dos dirigentes em reuniões da diretoria foi alterada. Os principais executivos costumavam sentar numa área separada — o espaço físico entre eles e os outros repleto de simbolismo. Agora, se mesclavam aos demais, se mostravam mais acessíveis e incentivavam todos a trocar informações de modo informal. Foi instituída a prática regular de almoços informais com integrantes da diretoria — ocasião para que todos discutissem a iniciativa geral de mudança cultural, direitos de decisão, novos mecanismos de comunicação entre divisões e por aí vai. Nesses almoços, a distribuição de todos ao redor das mesas era planejadíssima — para garantir que distintas divisões estivessem representadas em cada grupo. Atividades para quebrar o gelo eram concebidas de modo a incentivar indivíduos a se inteirar do trabalho de outras divisões.

Paralelamente, altos gerentes iniciaram o verdadeiro trabalho de remediar problemas ligados ao fluxo de informações e a direitos de decisão. Avaliaram suas próprias redes informais para entender como indivíduos que tomavam decisões vitais obtinham informações — e identificaram lacunas críticas. O resultado foi um novo arcabouço para a tomada de decisões importantes — arcabouço que especifica claramente quem é responsável por uma decisão, quem deve fornecer subsídios, quem responde pelos resultados e como se definem os resultados. Outras iniciativas de longo prazo incluem:

• Transferir certas decisões para pontos inferiores da organização para alinhar melhor direitos de decisão com a melhor informação disponível. A maioria das decisões de contratação e bônus, por exemplo, foi delegada a gerentes imediatos (desde que dentro de limites preestabelecidos do total de indivíduos contratados e de níveis salariais). Deixar claro quem precisa dessa informação está incentivando o diálogo entre grupos.

• Identificar e eliminar comitês duplicados.

• Transferir indicadores e scorecards para a esfera dos grupos. Assim, em vez de ser obrigada a desvendar o mistério de quem causou um problema, a gerência pode se dedicar a descobrir por que o problema ocorreu. Um scorecard, ou painel, bem projetado registra não só resultados (como volume de vendas ou receita), mas também os principais indicadores desses resultados (como o total de chamadas de clientes ou de planos de clientes concluídos). Como resultado, o foco de discussões da gerência já não é tentar explicar o passado, mas traçar o futuro — ou seja, prever e prevenir problemas.

• Tornar o processo de planejamento mais inclusivo. Grupos mapeiam explicitamente o modo como suas iniciativas dependem das demais — e as afetam; metas compartilhadas são definidas com isso em mente.

• Aprimorar o plano de carreira da gerência média para frisar a importância de deslocamentos laterais para o avanço profissional.

A Goodward Insurance acaba de embarcar nessa jornada. A seguradora dividiu o controle da campanha por vários grupos e níveis de gerência para que as iniciativas não virem, elas próprias, silos. A empresa já começa a registrar avanços sólidos na execução. Os primeiros indícios do sucesso vieram de pesquisas de satisfação do pessoal: respostas de escalões médios de gerência a perguntas sobre níveis de colaboração entre divisões e clareza do processo decisório melhoraram até 20 a 25 pontos porcentuais. E indivíduos de alto desempenho já buscam extrapolar fronteiras para adquirir uma compreensão maior da empresa como um todo, ainda que isso não signifique, de cara, um cargo melhor.

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A execução é um desafio notório, perene. Mesmo nas empresas que mais se destacam nesse quesito — e que chamamos de “organizações resilientes” —, apenas dois terços dos funcionários afirmam que decisões estratégicas e operacionais importantes são rapidamente colocadas em prática. Enquanto seguirem enfrentando os problemas de execução basicamente — ou exclusivamente — com iniciativas estruturais ou motivacionais, seguirão tropeçando. Conforme vimos, essas empresas podem até obter resultados de curto prazo, mas inevitavelmente voltarão aos velhos hábitos, pois não terão tratado das raízes do insucesso. Para reparar essa falha, quase sempre funciona o seguinte: garantir que as pessoas realmente saibam o que é de sua responsabilidade e a quem cabe decidir o quê — e dar a todos a informação de que precisam para cumprir esse dever. Erguidos esses dois pilares, elementos estruturais e motivacionais virão em seguida.

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Gary L. Neilson (neilson_gary@bah.com) é vice-presidente sênior da consultoria administrativa Booz & Company em Chicago. É co-autor de “A organização passivo-agressiva” (HBR, Outubro 2005). Karla L. Martin (martin_karla@bah.com) é uma das diretoras da consultoria em San Francisco. Elizabeth Powers (powers_elizabeth@bah.com) é diretora na filial em Nova York.

1.  Detalhes deste exemplo foram tirados do livro Resultados: mantenha o que está certo, corrija o que está errado e obtenha um ótimo desempenho, de Gary L. Neilson e Bruce A. Pasternack (Rocco, 2007).

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