Tomada de decisões

O inside-ousider a solução para a crise de sucessão

Tomada de decisões

Ao analisar 1.800 sucessões na presidência, o autor concluiu que empresas que nomearam alguém de dentro, um insider, se saíram muito melhor. Apesar disso, constata Bower (professor da Harvard Business School), muitas empresas não possuem planos de sucessão; com isso, quando precisam de um novo presidente são obrigadas a rumar para o mercado.

 

Todo presidente, seja de dentro, seja de fora, tem pontos fortes e fracos ao assumir. O insider conhece a empresa e a equipe, mas muitas vezes não vê necessidade de mudança radical. Quem vem de fora, o outsider, vê a necessidade de uma nova abordagem, mas não consegue promover a mudança por não ter suficiente conhecimento da empresa ou do setor. O que a organização precisa é, portanto, achar um meio de formar o que o autor chama de inside-outsiders: candidatos de dentro capazes de ver as coisas como se fossem de fora.

 

Em geral, um executivo desses passou bastante tempo fora do grupo majoritário na organização, distante da matriz, convivendo com novas oportunidades e ameaças. Antes de virar presidente, A.G. Lafley, da Procter & Gamble, passou anos montando o braço chinês — na divisão de cosméticos, e não na de detergentes, central e mais madura. Sam Palmisano defendia software e sistemas abertos numa época em que a IBM era basicamente uma empresa de sistemas fechados, de hardware.

 

Um inside-outsider em ascensão deve começar a ser cultivado para a presidência quanto tiver por volta de 30 anos de idade. Deve ter a oportunidade de tocar um negócio inteiro, para virar um bom insider. Precisa, também, de um mentor que o ajude a manter a perspectiva do outsider — que o ensine a converter suas novas idéias em grandes negócios e,
se for o caso, o proteja de veteranos que possam querer colocá-lo de volta “em seu lugar”.