Organização e Cultura

Como evitar danos à integridade

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Ben W. Heineman Jr.

Como garantir que os milhares de funcionários de uma multinacional em centenas de países sigam honestos em um ambiente de altíssima pressão? Diretor-jurídico da General Electric por quase 20 anos, Ben Heineman integrou a alta equipe que tinha essa missão – garantir que executivos e funcionários fossem tão motivados a agir corretamente como são motivados a apresentar resultados.

Heineman descreve uma série de sistemas que combinam a articulação clara de expectativas com supervisão, controles e incentivos. Não há expectativas mais elevadas – e sanções mais severas – do que as válidas para altos executivos. Heineman relata casos de altos dirigentes demitidos por lapsos éticos mesmo quando a expulsão representava um golpe para os negócios – e mesmo quando o indivíduo não tinha conhecimento direto das irregularidades ocorridas sob seu comando.

Para tornar as expectativas claras para todos, a GE sempre definiu padrões universais que se adiantam a desdobramentos na legislação e a mudanças na postura de seus vários públicos em relação aos deveres da empresa. A responsabilidade por implementar tais padrões, integrados às práticas operacionais da GE, pertence aos líderes da empresa em campo.

A supervisão é metódica e multifacetada. Sistemas de auditoria e avaliação permitem a comparação do desempenho de cada divisão com o das demais e com referenciais do setor. O mais forte talvez seja o sistema de ouvidoria, que não só permite mas exige que o funcionário denuncie suspeitas. Furtar-se à obrigação, ou retaliar contra quem a cumpra, é motivo de demissão.

A intensa ênfase na governança por parte do conselho, hoje observada, seria em parte equivocada, diz Heineman. Está na hora de mudar o foco do debate: da supervisão do presidente pelo conselho para o modo como os principais dirigentes da empresa podem fundir, com máxima eficácia, alto desempenho e alta integridade em todos os escalões.

 

 

Transformando intangíveis em valor real aos clientes

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Rendrik F. Franco, Marcelo Caldeira Pedroso, José Cláudio Terra

Identificar, capturar, integrar e sistematizar o fluxo de criação e uso de conhecimento é cada dia mais fundamental para empresas empenhadas em entregar valor aos clientes e se diferenciar da concorrência. O conhecimento está nas pessoas, na informação disponível e na propriedade intelectual de patentes, marcas, métodos e processos proprietários. Ele se desenvolve e difunde por meio de plataformas e deve gerar benefícios perceptíveis pelos clientes não apenas na qualidade dos produtos ou serviços adquiridos, mas também na experiência de comprar, usar e ser atendido. Ao reconhecer esse valor, os clientes tendem a perceber que o preço pago compensa os benefícios obtidos e, por isso, até aceitam pagar mais caro. Como resultado, a empresa obtém maior retorno sobre os ativos, potencial aumento de receita e melhora na sua reputação e imagem. 

 

Com base na experiência implantada no Grupo Fleury Medicina e Saúde, os autores — dois executivos da empresa, Marcelo Caldeira Pedroso e Rendrik Franco, e José Cláudio Terra, consultor e sócio da TerraForum — descrevem um roteiro de cinco passos para implantação de um sistema interno de gestão do conhecimento. Segundo os autores, empresas de diferentes setores podem captar esses benefícios. Aquelas intensivas em conhecimento, como as de alta tecnologia e as de saúde, tendem a auferir os resultados mais visíveis. Mas a gestão do conhecimento também beneficia empresas que exibem alta complexidade social, como organizações governamentais e grandes operações de call center. E as intensivas em ativos produtivos, logísticos e recursos naturais captam valor por meio da integração de seus conhecimentos sobre clientes, mercado, cadeia de suprimentos e tecnologia.

Quando vencer é tudo

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J. Keith Murnighan, Gillian Ku, Deepak Malhotra

No calor da disputa, um executivo é facilmente tomado pela obsessão de derrotar o rival. Esse estado emocional movido a adrenalina, que os autores chamam de excitação competitiva, não raro leva a decisões ruins. Para minimizar o potencial de excitação competitiva e os danos por ela causados o gerente deveria evitar certos tipos de interação e combater tudo o que promova uma tomada de decisões na qual vencer a qualquer custo é o que importa.

 

Tendo examinado empresas como Boston Scientific e Paramount e estudado a arena de leilões, os autores identificaram três grandes fatores da excitação competitiva: rivalidade intensa, sobretudo quando a disputa envolve apenas um adversário; pressão do tempo, um fator presente em leilões e outras situações parecidas; e estar sob os holofotes — ou seja, estar agindo sob o olhar atento de uma platéia. Sozinho, cada fator desses pode prejudicar seriamente a tomada de decisão pelo gerente. Juntos, podem ter conseqüências mais nefastas ainda.

 

É impossível eliminar por completo a competição destrutiva ou a guerra de lances. Mas, se prever que uma dinâmica competitiva potencialmente nociva se instalará e reestruturar o processo de tomada de decisão, o gerente pode ajudar a prevenir a excitação competitiva. Outra saída para evitar que a conduta competitiva irracional se intensifique é tratar das causas dessa excitação. Quando a rivalidade é intensa, por exemplo, uma solução é limitar o envolvimento daqueles que a sentem de modo mais agudo. A pressão do tempo pode ser reduzida com a ampliação ou a eliminação de prazos arbitrários. E é possível fugir dos holofotes ao dividir a responsabilidade por decisões críticas entre integrantes da equipe.

 

O melhor, para a empresa, é usar sua energia para vencer satisfatoriamente disputas nas quais tenha verdadeira vantagem — e evitar aquelas nas quais o preço da vitória é alto demais.

 

 

Enfrentando a ameaça ambígua

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Amy C. Edmondson, Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer

No dia 1º de fevereiro de 2003 o mundo assistiu, horrorizado, ao ônibus espacial Columbia se desintegrar ao reingressar na atmosfera terrestre, matando os sete astronautas a bordo. Para alguns, a incapacidade da NASA de reagir com a devida intensidade ao problema na raiz do acidente – o deslocamento de uma placa do isolante térmico da nave – foi sinal de irresponsabilidade ou incompetência na gestão. Já a pesquisa dos autores sugere que a agência espacial americana exibia um padrão de comportamento que, embora infeliz, é natural e comum a muitas organizações. A ruptura do isolante é um exemplo perfeito do que os autores chamam de ameaça ambígua – sinal que pode ou não prenunciar problemas futuros.

Uma ameaça ambígua difere da ameaça com causas óbvias – um incêndio nas instalações, por exemplo -, para as quais a resposta é clara. Difere, ainda, de ameaças nítidas para as quais a resposta não é óbvia (como a aterradora explosão do tanque de oxigênio a bordo da nave Apollo 13). Já se um sinal de alerta é ambíguo e o potencial de danos em decorrência do evento é incerto, o risco muitas vezes é ignorado ou menosprezado – o que pode ser catastrófico.

Uma empresa que sabe lidar bem com ameaças ambíguas não improvisa durante uma crise; o que faz é aplicar, com todo rigor, uma série de medidas de detecção e resposta projetadas e praticadas de antemão. Neste artigo, os autores mostram como implementar um processo desses muito antes que uma crise se instale. Primeiro, a empresa deve burilar, com a prática, a capacidade de resolver problemas com rapidez e o trabalho em equipe. Depois, deve aprender a identificar sinais débeis, a amplificar a ameaça e a incentivar o pessoal a lançar perguntas desconcertantes em um ambiente seguro. Por fim, deve explorar possíveis respostas a ameaças por meio de testes rápidos e baratos.