Liderança

Um arcabouço para balizar decisões

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David J. Snowden e Mary E. Boone

Muitos executivos ficam surpresos quando uma abordagem à liderança que até então teve sucesso não surte efeito numa nova situação. É que contextos distintos pedem respostas distintas. Antes de abordar uma situação, o líder precisa saber qual o contexto dominante — e a ele se ajustar.

 

Snowden e Boone recorrem à ciência da complexidade para sugerir uma nova perspectiva sobre a liderança e a tomada de decisão. O resultado é o arcabouço Cynefin, que sugere cinco categorias de classificação de situações enfrentadas pelo executivo:

 

Contextos simples se caracterizam pela estabilidade e por relações de causa e efeito claras para todos. Não raro, a resposta certa é óbvia. Nesse universo de fatos “sabidamente conhecidos”, o líder primeiro avalia os fatos — ou seja, “percebe” o que ocorre —, faz a categorização e, então, responde.

 

O contexto complicado pode conter diversas respostas corretas. Embora haja relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem vê-la. É o reino dos fatos “sabidamente desconhecidos”. Aqui, o líder deve perceber, analisar e responder.

 

No contexto complexo é impossível descobrir uma resposta correta. Contudo, se o líder incentivar experimentos nos quais errar é permitido, podem surgir padrões instrutivos. Nesse universo, ignora-se o que é ignorado. Nele está boa parte das empresas atualmente. Aqui, o líder precisa sondar primeiro, depois perceber e, então, responder.

 

No contexto caótico, buscar a resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. É o universo do incognoscível. Nesse domínio, o líder deve, primeiro, agir para estabelecer ordem, perceber em seguida onde há estabilidade e, então, tentar converter a situação de caótica para complexa.

 

O quinto contexto, a desordem, é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos predomina. Para sair desse universo é preciso desmembrar a situação nas partes que a constituem e atribuir cada uma a um dos outros quatro reinos. Só então é possível tomar decisões e intervir de modo condizente com o contexto.

 

 

A mulher e o labirinto da liderança

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Duas décadas atrás, a expressão “teto de vidro” começou a ser usada para descrever a barreira encontrada pela mulher rumo a postos de alto comando. Eagly e Carli, da Northwestern University e da Wellesley College, respectivamente, sustentam no artigo (baseado em um livro da dupla que a Harvard Business School Press lança em breve) que a metáfora deixou de ser útil e que pode, inclusive, levar gestores a menosprezar medidas que combateriam o mal pela raiz, onde quer que se manifeste. A figura de um labirinto seria mais condizente para ajudar a organização a entender e a remover os obstáculos ao avanço da mulher.

 

 

Em vez de sugerir um obstáculo absoluto no penúltimo estágio de uma carreira de destaque, o labirinto simboliza a complexidade e a variedade dos desafios que a mulher pode enfrentar nessa jornada. Cruzar um labirinto requer persistência, consciência do próprio progresso e uma análise atenta das dificuldades mais à frente. É possível, sim, transpô-lo — mas o caminho é repleto de voltas e desvios, tanto previstos como imprevistos.

 

 

Vestígios de preconceito contra a mulher, questões ligadas ao estilo de liderar e à autenticidade na liderança, além de responsabilidades no lar, são apenas alguns dos desafios. Hoje, por exemplo, uma mulher casada e com filhos nos Estados Unidos passa mais tempo por semana cuidando da prole do que em gerações anteriores (12,9 horas de atenção exclusiva versus 10,6), ainda que os pais também estejam dedicando mais tempo aos filhos (6,5 horas, ante 2,6 no passado). A pressão para um cuidado intensivo dos filhos e o alto tempo exigido pela maioria das ocupações profissionais de alto nível deixam à mulher pouco tempo para socializar com colegas e tecer redes de contatos profissionais — ou seja, para acumular o capital social essencial para a ascensão de um executivo.

 

 

As soluções propostas — mudar a cultura de longas horas de trabalho, usar ferramentas abertas de recrutamento e preparar a mulher para postos de gestão operacional — são variadíssimas. Juntas, trazem a esperança de que o ideal do equilíbrio no comando seja atingido ainda em nossos tempos.

 

 

Nasce um gigante

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Zhang Ruimin

Zhang Ruimin já estava à frente do grupo chinês Haier antes mesmo de a empresa ter esse nome. Há mais de 20 anos Zhang foi nomeado diretor da fábrica de refrigeradores Qingdao, na época atolada em dívidas e com poucas chances de sobreviver – o que dirá prosperar. O grande desafio naqueles dias era levantar o moral dos trabalhadores, cujos salários eram pagos com meses de atraso. Zhang tomou empréstimos para eliminar o problema e promoveu outros avanços na empresa. Com isso, o pessoal recobrou o ânimo.

Tendo conquistado a confiança dessa gente, explica Zhang em um relato em primeira pessoa, o passo seguinte foi exigir qualidade no trabalho. Até ali, era baixa a disciplina na fábrica. No papel havia normas e regulamentos – mas nada era cumprido com rigor. Zhang garantiria o pagamento dos salários todo mês, mas somente se os trabalhadores seguissem estritamente as políticas que estabelecesse – coisas simples, como “É proibido roubar bens da empresa”. Quem violasse as normas receberia uma advertência ou deixaria até de ser membro da fábrica (ou seja, seria excluído da propriedade coletiva da empresa). Em vez de intimidar o pessoal, essa disciplina maior deu a todos um senso de confiança e de esperança.

Agora que a Haier é uma empresa de primeira linha, com operações de caráter global, o foco de Zhang já não é dar um bom exemplo. É, antes, abrir espaço para que cada funcionário possa tomar decisões e investir em suas metas. Para tanto, o executivo tenta criar uma estrutura organizacional o mais horizontal e sem fronteiras possível. Além disso, dá ênfase àquilo que vai atender ao mercado, e não ao que vai agradar alguém em um ponto superior da hierarquia. A seu ver, os funcionários precisam saber que respondem ao cliente, mais do que a um superior.

 

 

O dilema da supermulher

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Sharman Esarey, Arno Haslberger

Cheryl Jamis, a despachada diretora de marketing de uma grande empresa do setor de vestuário no Reino Unido, parece ter tudo o que deseja – inclusive uma sala na ala executiva. Além disso, adora o que faz. A dedicação à carreira, no entanto, começa a prejudicar outro papel importantíssimo em sua vida: o de mãe.

Enquanto a carreira de Cheryl avançava, sua filhinha, Emma, crescia. E, embora equilibrar os dois papéis nunca tenha sido fácil, até aqui fora possível. Sempre que havia uma crise no trabalho, Emma acabava ficando em segundo plano. Mas, agora que completou sete aninhos, está difícil para Cheryl pedir paciência à menina.

Marcus Addison, chefe da executiva, parece entender sua luta para triunfar como profissional e como mãe. Daí a decepção de Cheryl com a resposta de Marcus a sua sugestão de trabalhar em meio período: “Você vai acabar trabalhando o mesmo número de horas por um salário menor, pode crer. Seu cargo é importante, exigente. Não é um trabalho que possa ser feito em quatro dias, muito menos em três”. Para encerrar, Marcus sugere, muito vagamente, que a diretora estaria sendo considerada para uma promoção.

Antes que Cheryl tenha tempo para digerir a informação, surge outra bomba: uma viagem de negócios aos Estados Unidos – grande oportunidade. Embora aceitar signifique cancelar um aguardadíssimo fim de semana a sós com Emma, Cheryl diz sim – para já em seguida se arrepender. Quando vai falar com Marcus para esclarecer a situação, ele nem dá tempo para que comece: a tão aguardada promoção foi adiada, pelo menos por enquanto. Cheryl precisa tomar uma decião: ficar na empresa ou jogar tudo para o ar?

Fictício, o caso traz comentários de Monica McGrath, professora assistente de administração na harton School, da University of Pennsylvania; Rebecca Matthias, co-fundadora, superintendente e diretora de perações da Mothers Work; Robert J. Maricich, presidente da Century Furniture; e Evelyne Sevin, sócia, em Paris, da Egon Zehnder International.

 

O poder da liderança autêntica

Liderança
Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean e Diana Mayer

Todo mundo tem a capacidade de inspirar e de fazer os outros crescerem. Primeiro, porém, a pessoa precisa se dedicar […]

Como um líder cria e utiliza redes

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Mark Hunter, Herminia Ibarra

A maioria das pessoas reconhece que o networking – tecer uma rede de contatos pessoais que gere apoio, feedback, insight e recursos – é essencial para o gestor ambicioso. É, aliás, um imperativo até para quem se interessa apenas em desempenhar bem seu papel atual. Para alguns, esse fato incomoda. Recorrer a redes, na sua opinião, é depender dos outros para trabalhar, e não da própria capacidade – um jeito hipócrita, até antiético, de realizar algo. Mas, até quem sabe que o networking é parte legítima e necessária do trabalho pode ficar desanimado com os resultados. É que seu networking é muito limitado.

Com base no estudo de 30 líderes emergentes, os autores traçam três tipos de networking. O operacional permite que o gerente seja mais eficiente no cumprimento das funções. Envolve o cultivo de relações mais fortes com colegas que nitidamente pertencem à rede: sua adesão é definida por seu papel. No networking pessoal o gerente busca espíritos afins fora da organização para aprender e encontrar oportunidades de avanço pessoal. O terceiro tipo, o estratégico, coloca as ferramentas do networking a serviço das metas da empresa. Nesse nível, um gerente cria uma rede que o ajudará a expor e a capitalizar novas oportunidades para a empresa. A capacidade de chegar a esse tipo de networking é um dos grandes testes da liderança.

Em geral, a empresa sabe que redes são importantes, e cria programas explícitos para respaldá-las – mas tal apoio costuma ir apenas para redes operacionais. O infeliz efeito de uma abordagem assim limitada é dar ao gerente a falsa impressão de que sabe como praticar o networking – e em escala suficiente. O artigo mostra que cultivar a capacidade de networking dos gerentes é bom não só para o aspirante a líder, mas também para as metas da empresa.

 

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