Governança

Duas rotas para a resiliência

Governança
Richard N. Foster, Matthew J. Eyring, Clark G. Gilbert

Cedo ou tarde, sua empresa provavelmente terá de se transformar devido a mudanças no mercado, a novas tecnologias ou à investida de rivais disruptoras. Nessa hora, certos estrategistas sugerem rapidez e arrojo, o que significa romper radicalmente com o passado e transformar a empresa em algo totalmente novo. Nossa experiência nos diz, no entanto, que organizações erguidas para um mercado estabelecido raramente conseguem o feito.

Como avaliar o presidente

Governança
Stephen P. Kaufman

RESUMO

 

Ao chegar à presidência, Kaufman ficou espantado com a superficialidade dos conselheiros ao avaliar seu desempenho. Concluída a última reunião do conselho no ano, o líder do comitê de compensação dava um pulinho em sua sala, parabenizava o presidente pela empresa ter atingido as metas e, antes de rumar para a porta, entregava um envelope com os detalhes da compensação de Kaufman. O encontro não durava mais que dez minutos. 

 

Esse feedback não tinha nada a ver com a intensa avaliação a que Kaufman era submetido em seus tempos de executivo — avaliação baseada em subsídios de diversas fontes e em várias dimensões de seu desempenho. Como presidente, a soma de seu valor subitamente passara a ser baseada em apenas três ou quatro parâmetros financeiros. 

 

Embora todo presidente deva ter autonomia, reduzir a gestão do desempenho a indicadores financeiros faz pouco sentido. Nem todo incentivo do mundo transformará um presidente em um tomador de decisões melhor. E decisões equivocadas podem destruir uma empresa. O conselho tem a obrigação perante acionistas de garantir que a empresa seja bem dirigida — e quanto mais cedo detectar problemas no desempenho do comandante, melhor. 

 

Com isso em mente, Kaufman incentivou a Arrow Electronics, que presidiu por 14 anos, a adotar um processo formal que obrigava todo conselheiro independente a ter contato com executivos e a observar em primeira mão as operações. O conselho avaliava o desempenho do presidente em cinco áreas: liderança, estratégia, gestão de pessoas, indicadores operacionais e relacionamento com públicos externos. Com isso, conseguia detectar problemas que Kaufman talvez não tivesse notado, dar conselhos que faziam dele um líder melhor — e, no processo, evitar desastres.