Gestão de pessoas

Três dicas para gerenciar um perfeccionista

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Um perfeccionista em sua equipe é, ao mesmo tempo, uma bênção e uma maldição. Ele pode ter altos padrões, mas provavelmente vai se fixar em todos os detalhes de um projeto. Aqui estão três maneiras de aproveitar as qualidades positivas e reduzir as negativas:

Dê-lhe o trabalho certo. Não coloque um perfeccionista em um papel que é excessivamente complexo ou requer gestão de pessoas. Encontre posições que tenham um escopo relativamente estreito.

Como os melhores ficam cada vez melhores

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Graham Jones

Qual o segredo de um desempenho de primeira? Segundo o psicólogo do esporte Graham Jones, hoje coach de executivos, astros do esporte e da gestão possuem um traço em comum: resistência mental. Quem chega a campeão não é, necessariamente, mais dotado do que outros; é apenas mestre em administrar a pressão, em perseguir metas e em se superar para estar sempre à frente dos adversários.

 

Jones, que já assessorou campeões olímpicos e executivos de grandes empresas, vê paralelos entre o mundo empresarial e o dos esportes, sobretudo na conduta daqueles que chegam ao topo. Esses astros aprenderam a amar a pressão porque isso faz com que se superem. É gente que se concentra na própria excelência e esquece o resto. Não se deixa distrair por vitórias ou derrotas de outros — e nem mesmo por tragédias pessoais fora da arena da competição. Assim como o jogador de golfe Darren Clarke, que contribuiu para a vitória da equipe numa copa importante pouco depois da morte da mulher, um jogador de elite é mestre na compartimentalização.

 

Um superastro se recupera da derrota mais facilmente, observa Jones, por não partir para o autoflagelo. Um dos segredos de seu sucesso é o foco inarredável no longo prazo e a definição de metas de curto prazo que o ajudem a atingir grandes objetivos. A competição não assusta um atleta ou profissional de elite, que usa a disputa para se desafiar — e não desiste nunca. E, quando vira o referencial em sua arena, um astro se reinventa para seguir na dianteira.

 

Além disso, um astro desses reconhece a importância de festejar suas vitórias. Não é só a recompensa emocional que importa, contudo: os melhores também analisam os fatores por trás da vitória, o que os ajuda a ganhar tarimba e confiança.

 

 

A necessidade existencial de mudança na meia-idade

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Carlo Strenger, Arie Ruttenberg

Com o crescimento da expectativa de vida e o fim do emprego para toda a vida, muita gente terá de fazer grandes mudanças durante a meia-idade, embarcando numa segunda vida e, até, numa segunda carreira. Para tanto, é preciso superar dois mitos. 

 

O primeiro é que a meia-idade é o início do declínio. Nessa fase da vida surgem problemas, sim — a saúde ou o bolso é motivo de preocupação, por exemplo —, mas a força vital do homem não se esgota aos 65 anos. Tampouco desaparecem as possibilidades. O fato é que, ao chegar à meia-idade, a maioria ganhou uma liberdade que só o autoconhecimento pode dar — e conta com oportunidades inéditas de crescimento pessoal. 

 

Só que a transição na meia-idade deve ser fundada no realismo, e não movida pelo segundo mito, o da meia-idade como momento de transformações mágicas. Ao contrário do que dizem livros e gurus da auto-ajuda, esse tipo de transformação não existe. Uma pessoa de 50 anos de idade com pouca formação musical, por exemplo, não vai virar de uma hora para outra um pianista de fama internacional. A inevitável frustração causada por esse mito pode ser debilitante. Para ter sucesso na transição, o executivo deve estar aberto ao leque de possibilidades para as quais sua experiência o qualifica, mas ser realista em relação ao que é possível atingir. 

 

Para a empresa, a transição da meia-idade pode trazer tanto desafios (um executivo aparentemente cotado para assumir o comando pode deixar a casa) como oportunidades (outros executivos de meia-idade, com perspectivas e experiência distintas, podem bater à porta). Cabe à organização ajudar executivos dessa faixa etária a enfrentar a difícil fase. Aqui, a solução é não só promover um ou outro workshop, mas também oferecer constante orientação e oportunidade para desenvolvimento pessoal e profissional.

 

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