Fusões e Aquisições

Due diligence humana

Fusões e Aquisições
Ted Rouse, David Harding

Quando vai adquirir uma empresa, a maioria dos executivos faz uma minuciosa due diligence das contas desse alvo. Com freqüência, no entanto, ignora ou subestima a importância de questões ligadas ao capital humano em fusões e aquisições. As conseqüências são sérias – sendo a mais óbvia a considerável perda de talentos após anunciado o acordo. Para piorar, diferenças em estilos de tomada de decisão levam a rixas internas, à interrupção da integração e à queda na produtividade.

A boa notícia é que uma due diligence humana pode ajudar a empresa a evitar esses problemas. Feita com suficiente antecedência, ajuda o comprador a decidir se deve prosseguir ou não com o acordo e a determinar o preço que aceita pagar. Além disso, prepara o terreno para uma integração sem solavancos. A adquirente que faz o dever de casa consegue detectar lacunas de capacitação, pontos de atrito e diferenças no processo decisório. Acima de tudo, pode tomar decisões cruciais ligadas ao talento – quem fica, quem sai, quem comanda a empresa pós-fusão, o que fazer com os quadros em geral – quando o acordo for anunciado, ou logo depois. Decidir isso tudo nos 30 primeiros dias é crucial para o sucesso do acordo. Em situações hostis, é obviamente mais difícil. Há, porém, um certo volume de due diligence humana que a empresa pode e deve fazer para reduzir o inevitável impacto negativo do processo de aquisição e suavizar a integração.

Este artigo detalha os passos envolvidos na condução da due diligence humana. A abordagem é estruturada em torno da resposta a cinco perguntas bá-sicas: quem é a adquirente cultural? Que tipo de organização se quer? Como se integrarão as culturas? Quem mais se deseja preservar? O que o pessoal em geral vai achar do acordo? Se a empresa que compra não encontrar respostas satisfatórias, a aquisição em curso tem sérias chances de acabar mal.