Estratégia

De volta à moda: o renascer de um ícone britânico

Estratégia

Em 1998, a loja de departamentos britânica Marks & Spencer registrou um lucro de £ 1 bilhão – a primeira varejista do país a atingir a marca. Anos depois, essa cifra caíra para £ 145 milhões e a cotação das ações do grupo despencara para dois terços do pico anterior. O problema, diz o presidente, Stuart Rose, é que a M&S tinha esquecido o que fizera dela, por mais de cem anos, uma grande loja.

 

Nesse relato em primeira pessoa, Rose explica como foi contratado em maio de 2004 para levantar a empresa – a tempo de rechaçar a tentativa de aquisição hostil do controle por outro empresário do varejo, Philip Green. Nas primeiras seis semanas no posto teve de convencer jornalistas, analistas e investidores de que era a pessoa certa para levar a Marks & Spencer de volta à prosperidade. Foi só quando Green retirou a oferta pela M&S que Rose pôde colocar seus planos em ação.

 

Segundo ele, havia três providências a tomar imediatamente: melhorar os produtos, melhorar as lojas e melhorar o atendimento. Uma das primeiras mudanças, e de maior peso, foi aumentar o controle sobre os estoques.

 

Quando Rose chegou na M&S, havia assistentes de compras gastando mais de £ 300 milhões em dinheiro da empresa sem nenhuma supervisão. Hoje, a diretoria recebe relatórios semanais sobre a situação do estoque.

 

Com o olho atento a aspectos básicos como este, Rose tentou retomar o nível de rentabilidade que a loja atingira antes do forte declínio. Embora ainda haja muito a fazer, a empresa voltou aos trilhos. Em novembro de 2006 a Marks & Spencer registrou um lucro semestral de £ 405,1 milhões, 32,2% a mais do que no exercício fiscal anterior. Rose atribui a virada, essencialmente, ao foco renovado nos valores centrais da empresa.

 

Agora, começa a pensar no rumo a dar à empresa nos quatro ou cinco anos seguintes – para que a M&S não seja, para sempre, a maior entre as pequenas varejistas do Reino Unido e a menor entre as grandes.

 

Segredos para executar bem a estratégia

Estratégia
Karla L. Martin, Gary L. Neilson, Elizabeth Powers

Quando uma empresa se vê incapaz de executar a estratégia, sua primeira reação costuma ser mexer no organograma ou promover ajustes em incentivos. Seria muito melhor, no entanto, se esclarecesse direitos de decisão e melhorasse o fluxo de informações — tanto hierarquia acima como horizontalmente organização afora. Isso feito, a estrutura e os motivadores corretos em geral se tornam óbvios.

 

Esta conclusão é corroborada pela experiência de décadas dos autores na consultoria Booz & Company e por dados de sondagens que o trio vem conduzindo há quase cinco anos com mais de 125 mil funcionários de cerca de mil organizações em mais de 50 países. Desses dados foram extraídos — e classificados em ordem de importância — os 17 principais traços das organizações mais eficazes na hora de executar a estratégia.

 

De todos, o traço mais comum dessas empresas é que seus funcionários sabem exatamente que decisões e que atos são de sua responsabilidade. O resultado é que, nelas, uma decisão raramente é atropelada e informações precisas chegam rapidamente aos superiores na cadeia de comando e a outras partes da organização. Gerentes deixam todos informados sobre os motores do sucesso, de modo que o pessoal conta com a informação necessária para entender o impacto de seus atos no dia-a-dia.

 

Motivadores — distinguir entre gente de desempenho alto, adequado e baixo ao avaliar cada um e premiar quem honra metas específicas, por exemplo — também pesam, mas são mais eficazes quando aplicados depois de corrigidos direitos de decisão e fluxos de informação. Isso também vale para medidas estruturais. Aqui, as mais eficazes parecem ser promover o pessoal lateralmente — e não tão rápido.

 

Como tomar as decisões mais embasadas, e mais eficientes em termos de custos, sobre iniciativas de mudança a implementar? Os autores criaram um belo instrumento de diagnóstico e um simulador, ambos online, para ajudar o leitor a testar, virtualmente, a eficácia de distintas abordagens — sem arriscar volumes consideráveis de tempo e dinheiro.

 

Lições da longa jornada da Toyota

Estratégia
Thomas A. Stewart e Anand P. Raman

 

Em dezembro último, a Toyota Motor Corporation soltou a projeção de que venderia 9,34 milhões de veículos em 2007 – o que poderia torná-la a maior montadora do mundo. Contudo, o crescimento acelerado e a globalização vêm exercendo enorme pressão sobre a empresa. Dois editores da HBR entrevistaram o presidente da Toyota, Katsuaki Watanabe, e vários de seus principais executivos para descobrir que estratégia a empresa vem traçando para enfrentar esse futuro.

 

Há quase 15 anos a J.D. Power e outras firmas de pesquisa incluem reiteradamente a japonesa entre as líderes do setor automotivo nos quesitos confiabilidade, qualidade e durabilidade. Em 2006, porém, uma série de problemas em seus carros ameaçaram essa reputação. Além disso, a rápida expansão para atender à demanda e a luta para acompanhar o acelerado ritmo do avanço tecnológico estão impondo desafios às grandes ambições da Toyota e a sua famosa filosofia, o Toyota Way.

 

Para Watanabe, estar na pole position significa "ser a melhor do mundo em qualidade". Se a Toyota seguir melhorando a qualidade, diz, o crescimento do volume e da receita virá automaticamente. Se surgirem problemas devido a esse crescimento, Watanabe quer tornar visível a questão, pois assim seu pessoal "colocará o cérebro para funcionar" em busca da solução – e se isso significa adiar o crescimento, que assim seja.

 

A estratégia de longo prazo da Toyota envolve criar modelos globais e modelos regionais para competir mundo afora com uma linha completa de veículos. Watanabe quer atingir as metas com uma combinação de kaizen (melhoria contínua) e kakushin (inovação radical). Uma visão sua para o futuro é um "carro dos sonhos": um veículo que não polua, previna acidentes, traga saúde, desperte emoções e dê a volta ao mundo com um único tanque.

 

 

 

1 7 8 9