Estratégia e Competição

Quando o crescimento estanca

Estratégia e Competição
Seth Verry, Matthew S. Olson, Derek van Bever

A queda abrupta e prolongada no crescimento da receita é uma crise que pode acometer até a mais exemplar das organizações. Uma abrangente análise do crescimento de empresas de grande porte no último meio século revela, com efeito, que 87% delas viveram pelo menos uma vez uma crise dessas. E a história mostra que se a direção for incapaz de reverter tal situação em alguns anos, é pouco provável que a empresa um dia volte a exibir um crescimento saudável da receita.

 

A boa notícia é que os autores, todos do Corporate Executive Board, identificaram e categorizaram as causas mais comuns da interrupção do crescimento. Segundo o trio, a maior parte dessas crises de crescimento pode ser evitada, pois decorre de decisões de gestores sobre a estratégia ou a estrutura organizacional; fatores externos como medidas regulatórias ou retração econômica respondem por apenas 13% dos casos. Quatro categorias predominam.

 

Prisão à posição premium. Uma empresa que conquistou a clientela mais exigente do mercado (graças a um produto ou serviço de primeira), muitas vezes é incapaz de reagir satisfatoriamente a rivais novas, de custo baixo, ou a mudanças no valor que a clientela atribui a recursos do produto.

 

Problemas na gestão da inovação. Já que a maioria das empresas de grande porte produz inovações seqüenciais em produtos, qualquer ineficiência ou disfunção sistêmica na cadeia de inovação pode causar problemas seriíssimos por muitos anos.

 

Abandono prematuro do core business. A direção pode concluir depressa demais que o principal mercado está saturado. Ou interpretar incorretamente impedimentos operacionais na atividade central da empresa como sinal de que é hora de ir competir em outro terreno.

 

Déficit de talentos. Falta de gente qualificada — sobretudo no nível executivo e em geral onde há necessidade aguda de especialização — é algo que impede a empresa de crescer.

 

Do exame detalhado da experiência de 50 empresas surgiu um vilão comum: a incapacidade de ajustar premissas básicas da estratégia da empresa a mudanças no ambiente externo. Autores apresentam duas ferramentas para ajudar gerentes a evitar a interrupção do crescimento.

 

O guia do capitalismo natural

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HBR

Ninguém administraria uma empresa sem computar despesas de capital. Mas, quando da publicação original deste artigo, em 1999, a maioria das empresas simplesmente ignorava um importante componente do capital: o valor dos serviços prestados pelo ecossistema do planeta. Era uma omissão estarrecedora: cálculos na época estimavam em US$ 33 trilhões ao ano o valor desses serviços – armazenagem de água, regulagem da atmosfera, controle do clima e outros.

 

Segundo os autores, essa falha levou a desperdícios em grande escala. O artigo mostra como um punhado de empresas visionárias, incluindo DuPont e Xerox, conseguiram descobrir excelentes oportunidades de negócios na conservação de recursos em escala igualmente grande. Hoje em dia, é mais importante ainda seguir esse exemplo e abraçar o capitalismo natural.

 

O capitalismo natural implica quatro grandes mudanças em práticas de gestão. A primeira envolve o aumento radical (em cem vezes até) da produtividade de recursos naturais. No segundo estágio, a empresa adota sistemas de produção de malha fechada para eliminar resíduos ou poluentes. O terceiro estágio requer uma mudança fundamental no modelo de negócios – da venda de produtos à prestação de serviços. Em vez de vender lâmpadas, por exemplo, o fabricante vende serviços de iluminação – e tanto o produtor como o consumidor se beneficiam do surgimento de lâmpadas extremamente eficientes e duráveis. O último estágio envolve o reinvestimento no capital natural para restaurar, sustentar e expandir o ecossistema do planeta.

 

 

Por ser a um só tempo necessário e rentável, o capitalismo natural vai desbancar o industrialismo tradicional, dizem os autores, assim como o industrialismo desbancou o agrarianismo. Empresas que tiverem saído à frente nesse processo terão a vantagem competitiva.