Cultura organizacional

Grandes empresas pensam diferente

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Rosabeth Moss Kanter
Está na hora de crenças e teorias sobre a atividade empresarial se emparelharem com o modo como grandes empresas operam e enxergam seu papel no mundo atual. Até aqui, economistas e financistas sustentaram que o único propósito da atividade empresarial era fazer dinheiro — quanto mais, melhor.

Rompendo silos: como cumprir a promessa do foco no cliente

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Ranjay Gulati

Para muitas empresas, migrar da venda de produtos para a de soluções – pacotes de produtos e serviços – é, atualmente, uma prioridade imposta por mercados cada vez mais comoditizados. Nem sempre, porém, a empresa está estruturada para promover a mudança. Com o conhecimento e a qualificação confinados em silos, fica difícil extrapolar fronteiras internas para explorar esses recursos de um modo que o cliente aprecie e pelo qual esteja disposto a pagar.

 

Certas empresas – GE Healthcare, Best Buy, Jones Lang LaSalle (JLL) – promoveram uma reestruturação em torno de necessidades do cliente para oferecer soluções de verdade. Para tanto, adotaram quatro tipos de atividade:

 

Coordenação. Para que uma solução seja focada no cliente, três coisas devem ocorrer com facilidade por entre as fronteiras da empresa: partilha de informações, divisão do trabalho e tomada de decisões. Às vezes, isso envolve a substituição de silos tradicionais por silos centrados no cliente. Em geral, porém, requer a transposição de fronteiras existentes. A JLL testou as duas abordagens.

 

Cooperação. Empresas centradas no cliente, como a Cisco System, adotam métricas de satisfação do cliente e incentivos que premiam a cooperação com foco na clientela. A maioria também mexe na estrutura de poder para que o pessoal mais próximo do cliente tenha autoridade para agir em nome dele.

 

Capacitação. Para trabalhar com soluções focadas no cliente a empresa precisa ter, entre seus quadros, generalistas – e não só especialistas. Precisa de gente com experiência em mais de um produto ou serviço, profunda compreensão das necessidades de clientes e capacidade de vencer fronteiras internas.

 

Conexão. Ao unir forças com parceiras, a empresa pode cortar custos e, ao mesmo tempo, criar soluções de valor ainda maior, como fez a Starbucks com diversas parcerias.

 

Para se destacar em um mercado comoditizado a empresa deve entender o que o cliente realmente quer. E saber que, em certos casos, o melhor para ele é comprar produtos e serviços avulsos.

 

 

O sim institucional

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Apostas ousadas feitas pela Amazon.com desde seu nascimento, em 1995, deixaram estupefatos muitos daqueles que seguem de perto sua evolução — gente que, por essa e por outras, já chegou a prenunciar a derrocada da empresa. Por que abrir uma plataforma de varejo eficaz e exclusiva para outros vendedores? Por que oferecer ferramentas criadas pela Amazon para uso próprio a desenvolvedores de outros websites? (a propósito, por que publicar resenhas negativas de produtos vendidos no site?) Dois editores da HBR entrevistaram Bezos, fundador e presidente da empresa, para descobrir o que distingue a formulação da estratégia na Amazon. Desses encontros, saíram com a sensação de que a estratégia e a cultura da empresa são fincadas num sólido otimismo empreendedor e dependem de uma simples questão: o que é melhor para o cliente? 

 

Bezos é, em suas próprias palavras, “por natureza focado no cliente”. O executivo sabe que o público do braço de varejo da Amazon quer variedade, preço baixo e rapidez na entrega — e tem certeza de que isso não vai mudar. “Acho impossível imaginar”, diz, “que, daqui a dez anos, nosso público dirá: ‘Gosto muito da Amazon, mas bem que eles podiam demorar mais para entregar meus pedidos’.” 

 

Segundo Bezos, uma empresa centrada nas concorrentes tende a baixar a guarda quando assume a liderança do setor. Já a empresa focada no cliente precisa estar sempre melhorando. “Lá na frente”, diz Bezos, “quando olharem para a história da Amazon, quero que digam que intensificamos o foco no cliente por todo o mundo dos negócios.” 

 

Se a Amazon cometeu erros estratégicos, defende o executivo, foram erros de omissão. Logo, quando surge uma possível oportunidade, a pergunta feita por Bezos é “por que não?” — o que leva à maximização do número de experimentos realizados empresa afora. “O pessoal diz: ‘Vamos dar um jeito, vamos descobrir uma saída’.”
É o sim institucional.

 

 

Estudo de Caso – O que aconteceu com a Clarinda Company na vida real?

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David Silverman

David Silverman é autor do Caso HBR deste mês e do livro Typo: The Last American Typesetter or How I Made and Lost 4 Million Dollars. Abaixo, Silverman conta qual foi o destino da Clarinda. 

 

O que aconteceu com a Clarinda Company na vida real? 
Contei tudo aos clientes  —  que tínhamos feito demissões, que meu sócio, Dan, tinha problemas com a bebida e também fora desligado, que tínhamos uma dívida enorme, que estávamos expandindo as operações em Manila para reduzir custos e preços.

 

A princípio, os clientes— como a Jackie Dee, de uma grande cliente nossa, a TPC — foram solidários. Clarence “Red” Bones, nosso contato na Pearson Publishing (nossa maior cliente) tentou me ajudar a vender a Clarinda à Bookers. A IPC (outra grande cliente) aplaudiu a iniciativa de consolidar as operações no exterior. 

 

Mas, depois de um mês de negociações “em boa fé” e da promessa de uma carta de intenção de compra, a Bookers decidiu que não compraria a Clarinda. A empresa tinha dívidas de sobra de aquisições anteriores e concluiu que seria mais barato roubar nossos clientes do que adquirir a empresa. 

 

Logo em seguida, Red mudou de idéia e encerrou o contrato conosco. Foi até nossas instalações em St. Paul e disse ao pessoal que a Clarinda estava a ponto de quebrar e que ele ajudaria quem quisesse migrar para outro bureau que prestava serviços à Pearson Publishing — e que estava para abrir uma filial na cidade. 

 

Fui aos outros diretores de produção da Pearson implorar por ajuda, mas todos decidiram que, politicamente, era mais sensato ficar do lado de Red e abandonar a Clarinda. Perdi, portanto, mais uns milhões em receita — e tive de demitir outros 40 funcionários. 

 

Jackie Dee se irritou quando pedi que se comprometesse a nos enviar trabalho e, na surdina, começou a dividir o material entre a Clarinda e outro bureau. Um belo dia, simplesmente nos tirou da equação. No dia seguinte, fui obrigado a fechar as instalações em Atlantic, no Iowa. 

 

Não tinha, com a IPC, uma relação tão próxima quanto à que tivera com as outras grandes clientes, de modo que eles não sabiam de nada do que estava acontecendo. E resolvi que, talvez, fosse melhor assim. Quando percebi que a Clarinda chegara ao fim, não disse nada à IPC. O que fiz foi dar o grande desconto que eles vinham pedindo. 

 

A IPC e um punhado de outros clientes acabaram ficando conosco até o final. Exigi que pagassem tudo o que nos deviam antes de liberar o restante do material — livros e revistas — que havíamos produzido. Com isso, pude quitar boa parte da dívida da Clarinda antes de fechar de vez as portas.

 

Como empresas nacionais mantêm multinacionais a distância

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David C. Michael, Arindam K. Bhattacharya

Um número considerável de empresas de mercados emergentes faz frente a grandes multinacionais, apesar do poder de fogo dessas gigantes. Os autores, ambos do Boston Consulting Group, mostram como essas campeãs nacionais conseguiram a impressionante proeza. O segredo é adotar a maioria dos elementos — ou todos, até — de uma estratégia de seis partes.

 

Primeiro, essas empresas criam produtos e serviços adaptados às necessidades locais e, a princípio, buscam economias de escopo. Segundo, concebem modelos de negócios para superar obstáculos peculiares ao mercado local, ganhando no processo vantagem competitiva. Terceiro, inventam ou adquirem a última palavra em tecnologia e a utilizam de modo eficaz. Quarto, acham maneiras de tirar proveito da mão-de-obra barata e treinam gente na própria empresa para superar a escassez de profissionais qualificados. Quinto, ganham escala nacional com rapidez, antes que rivais regionais possam ameaçar seu reinado. Sexto, investem em altos talentos gerenciais para sustentar um rápido crescimento. Embora nenhum elemento por si só seja revolucionário, quando combinados dão origem a uma estratégia potente, como mostram os autores ao relatar a história da Ctrip, a maior agência de viagens online da China.

 

Por maior que seja o sucesso de campeãs nacionais — e o artigo identifica 50 delas, incluindo as brasileiras Gol e Grupo Positivo —, um punhado de multinacionais conseguiu aplicar a estratégia dessas rivais locais para superá-las em seu próprio terreno. Qualquer empresa internacional faria bem em estudar esses modelos para poder repensar a própria estratégia antes que rivais nacionais impeçam seu sucesso em rentáveis mercados emergentes.

 

Autenticidade: é real ou puro marketing?

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David Weinberger

Fictícios, os casos analisados pela HBR apresentam dilemas comuns da administração e soluções concretas de especialistas.

 

Marty Echt, novo diretor de marketing da fabricante de motocicletas fictícia do caso, a Hunsk Engines, está decidido a levar a empresa de volta às raízes. Segundo ele, projetar autenticidade para a clientela não basta: o pessoal deve viver segundo os valores da marca. O presidente da empresa deve apoiar essa visão? Cinco especialistas dão sua opinião.

 

Bruce Weindruch, fundador e presidente da firma americana de gestão de imagem History Factory, acha que o apelo à autenticidade pode surtir efeito — mas só se for de fato fundado na história da empresa. A lembrança que executivos como Marty têm do passado é, não raro, edulcorada. É preciso vasculhar os arquivos da empresa para entender quais são, de fato, seus valores.

 

Gillian Arnold é consultora de grifes de moda e jóias e crê que Marty está certo: quem ocupa postos importantes no marketing deve ser apaixonado pelo produto e conhecê-lo de cabo a rabo. Segundo ela, o presidente da Hunsk deve se comprometer com a nova campanha e lidar com o descasamento entre os funcionários e a marca.

 

James H. Gilmore e B. Joseph Pine II, fundadores da consultoria americana Strategic Horizons, acham que a Hunsk deve administrar a percepção da clientela em vez de tentar ser “autêntica”. As pessoas compram produtos que condigam com a imagem que fazem de si; só isso determina a autenticidade da marca.

 

Glenn Brackett, da fabricante de varas de pesca americana Sweetgrass Rods, acha que Marty é um dos poucos a entender o que uma moto Hunsk representa. Para ele, se o pessoal der sangue, suor, coração e alma ao produto, ele manifestará esse espírito, e o público fará filas para comprá-lo.

 

O que significa trabalhar aqui

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Tamara J. Erickson, Lynda Gratton

O que distingue uma empresa na qual o pessoal é engajado e comprometido de outra desprovida de gente empenhada? Não é o esquema de compensação, nem o método de gestão de talentos. É, antes, a capacidade da empresa de expressar, a quem trabalha ali e a candidatos a uma vaga, o que torna a organização singular. Empresas com gente altamente dedicada articulam seus valores e atributos por meio de uma “experiência distintiva” – aspectos visíveis e particulares do ambiente de trabalho que mandam um sinal claro sobre as aspirações organizacionais e sobre a qualificação, o vigor e o compromisso exigidos para que alguém triunfe ali.

A Whole Foods Market, por exemplo, envolve toda a equipe no processo de contratação e orientação para deixar claro a novos funcionários a ênfase que dá à colaboração e à descentralização. Na JetBlue, parte dos agentes de reserva de passagens trabalha em casa, uma experiência distintiva que aumenta a satisfação e a produtividade do pessoal.

A empresa capaz de criar e transmitir uma experiência distintiva sabe que nem todo trabalhador quer a mesma coisa. Aliás, aquilo que o funcionário preza é um fator importante, mas em geral negligenciado, na guerra por talentos. Para contemplar essas preferências, empresas com quadros produtivos e engajados seguem uma série de princípios: miram potenciais funcionários de modo tão metódico quanto miram potenciais clientes; moldam sua experiência distintiva à luz de necessidades do negócio; identificam e preservam sua história; partilham histórias – e não só lemas – sobre a vida na empresa; criam processos condizentes com sua experiência distintiva; e entendem que não devem tentar ser tudo, para todos.

A melhor estratégia para garantir a vantagem na guerra por talentos não é atrair toda e qualquer pessoa à vista, mas atrair a gente certa – gente curiosa e empolgada em relação ao ambiente de trabalho que a empresa oferece e que a premiará com sua lealdade.

 

 

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