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Administre a tensão certa

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Dominic Dodd, Ken Favaro
Dentre todas as metas que disputam a atenção de uma empresa, três duplas se destacam: rentabilidade versus crescimento, curto prazo versus longo prazo e a organização como um todo versus divisões de negócios. Em cada caso, o progresso em uma frente em geral costuma ocorrer em detrimento do avanço na outra.Tendo examinado o desempenho de mais de mil empresas do mundo todo nas duas últimas décadas, os autores concluíram que a maioria tem dificuldades para se sair bem em todas essas três tensões. De 1983 a 2003, por exemplo, apenas 32% dessas empresas registraram, em mais de metade das tentativas, uma rentabilidade positiva e, ao mesmo tempo, um crescimento da receita.O problema, segundo os autores, não é a incapacidade de executivos de reconhecer as tensões - quem já administrou algum negócio na vida conhece muito bem o problema. É, antes, que a atenção não está voltada ao tipo de tensão que mais afeta a empresa. E, ainda que identifique corretamente a tensão, o executivo costuma cometer o equívoco de priorizar um dos pólos: rentabilidade, por exemplo, em prejuízo do crescimento. Com isso, a empresa acaba patinando entre as duas direções possíveis, sem nunca resolver a tensão.Segundo a dupla, as organizações de melhor desempenho adotaram uma abordagem bastante distinta. Em vez de privilegiar um único objetivo, descobriram como fortalecer o fator que unia os dois lados de cada tensão. No caso de rentabilidade/crescimento, o elo comum é o benefício ao cliente. Para a tensão curto prazo/longo prazo, é o lucro sustentável. Para o contraponto entre o todo e as partes, são recursos organizacionais específicos. Os autores explicam como uma empresa pode escolher a tensão certa, os erros que pode cometer ao se concentrar em apenas um dos pólos da tensão e como evitá-los com a administração do elo entre os objetivos.