De acordo com a pesquisa anual global sobre CEOs da PwC, há três anos, 37% dos CEOs estavam preocupados com a falta de confiança nos negócios. Nas indústrias esse número tinha atingido 55%.

Um grau elevado de confiança entre gestores e funcionários define os melhores locais de trabalho e norteia o desempenho e faturamento geral da empresa. Como Stephen M. R. Covey escreve em A velocidade da confiança (Elsevier, 2007), “quando a confiança diminui (num relacionamento, equipe, organização ou com um sócio ou cliente), a velocidade diminui e o custo aumenta… A recíproca é igualmente verdadeira: quando a confiança aumenta, o custo diminui e a velocidade aumenta”. Como menos de 50% dos funcionários de nível mais baixo (não executivos ou gestores) confiam nas empresas nas quais trabalham, os empregadores precisam pensar seriamente em construir laços de confiança com seus funcionários.

Funcionários que não confiam em seus gestores geralmente sinalizam coisas óbvias do grande quadro: seus superiores tangenciam as fronteiras do comportamento ético, sonegam informação, assumem créditos pelo trabalho de outros, ou enganam as pessoas descaradamente. Ao longo dos vários anos em que ajudei organizações a criar locais de trabalho de alto desempenho, testemunhei como executivos não confiáveis prejudicavam o moral e a produtividade. Se os funcionários se mantêm calados sobre os problemas até seu chefe sair da sala e depois, de repente, me dizem um monte de coisas sobre sua forma de ocultar informação, intimidação e tendência para indispor uns contra os outros, os problemas são fáceis de identificar.

Causas menos óbvias de desconfiança tendem a se originar mais em ambientes tradicionais nos quais os líderes foram educados, que em comportamentos específicos de gestores bem-intencionados. O treinamento de liderança tradicional geralmente foca no cumprimento de regras, o que se assemelha muito à comunicação entre pais e filhos, e não no grau de confiabilidade com que os adultos agem. Atualmente, os líderes em locais de trabalho de alto desempenho não criam políticas por causa de poucas maçãs podres mas, ao contrário, eles esperam que as pessoas ajam de acordo com os interesses da empresa e delas mesmas. Embora seja difícil resolver problemas que não se consegue ver claramente, existe quatro formas de enfrentar esses fatores menos visíveis:

Contrate para a confiança

Muitas empresas alegam que o “ponto principal” é contratar as melhores pessoas, mas os sistemas tradicionais de contratação não facilitam essa tarefa. Suas táticas inovadoras de entrevistas para envolver suas equipes nas decisões, usando práticas de contratação mais inteligentes podem resultar na contratação de membros de equipe mais honestos, responsáveis, que criam e sustentam uma cultura na qual as pessoas podem contar umas com as outras.

Primeiro: não admita que as habilidades técnicas e o conhecimento se sobreponham ao caráter, principalmente quando contratar no nível gerencial. Favorecer questões baseadas no conhecimento — em vez de no comportamento — que podem ajudá-lo a entender os atributos pessoais de um candidato, é ignorar completamente sua integridade. Além disso, as questões tradicionais como “por que você quer trabalhar aqui?” não revela nada sobre a capacidade ou provável desempenho do candidato.

Por isso, você deve fazer perguntas que visem o caráter. Pergunte, por exemplo, quando a pessoa se dispôs a realizar trabalho extra para ajudar sua organização ou sua equipe a atingir metas críticas. Ou quando elas colocaram os interesses de seus clientes, colegas ou da empresa acima dos seus. Permita que os membros da equipe com as quais elas trabalharão diretamente participem do processo, pois a equipe pensará em questões que talvez você não tenha considerado. Para mostrar que você confia no julgamento da equipe e valoriza seu input, se ninguém tiver restrições, considere seriamente esse feedback.

Finalmente, verifique as referências. Pessoas que são demitidas por semear desconfiança são caçadores seriais de emprego. Pesquise e aprenda com os erros de outras empresas.

A Sociedade de Gestão de Recursos Humanos mostrou que 53% das empresas que checaram referências encontraram informações falsas sobre o tempo de serviço no emprego anterior e 51% descobriram declarações falsas sobre salários anteriores. A pesquisa também mostrou que 61% dos candidatos mentiram sobre os títulos acadêmicos. Checar referências pode parecer tedioso, mas substituir más contratações consome muito mais tempo e dinheiro.

Faça suposições positivas

Tanto na sua vida pessoal como profissional, você está sujeito a encontrar pessoas que se aproveitam de você e essas experiências dolorosas podem torna-lo cético. Para os gestores, esse ceticismo pode se manifestar como suposições negativas de que os funcionários são preguiçosos, incapazes de controlar seu comportamento ou lhes falta integridade de caráter. Gestores que criam imagens negativas fazem microgestão, enclausuram os suprimentos necessários, retêm informação importante e criam regras e políticas sem sentido, e fazem com que os melhores funcionários percam a paixão pelo trabalho.

Há muitos anos, um executivo me disse que gostaria que seus funcionários agissem como proprietários — mas ele se recusou a dar as chaves da fábrica para os funcionários que entravam mais cedo que o staff do escritório. Obviamente ele não estava convencido de que confiava nos funcionários a ponto de permitir que entrassem e saíssem do prédio quando lhes aprouvesse. Como eles poderiam se considerar proprietários se não lhes era permitido sequer ter a chave do prédio?

Para demonstrar suposições positiva, mostre que você rejeita a microgestão. Forneça atribuições desafiadoras com a crença clara e confiável de que suas expectativas serão atingidas. E promova a transparência. Não sonegue informação baseado na suposição de que as pessoas a utilizarão indevidamente. Tente adicionar o item “boatos” na agenda das reuniões só por brincadeira — uma forma informal de as pessoas compartilharem informação que tenham “ouvido falar” para que você possa confirmá-la ou desmascarar o boato.

Quando os gestores demonstram suposições positivas, os funcionários respondem com a mesma moeda. Uma ação ou decisão da administração que normalmente poderia ser questionada ou ser impopular é aceita porque os funcionários confiam que a história não para aí. Isso faz com que todos se sintam relativamente confortáveis durante períodos de rápida mudança e crescimento.

Trate os funcionários de forma justa, não igual

O RH da maioria das empresas tradicionais faz com que elas acreditem que é preciso tratar todos da mesma forma para mitigar o risco. Mas fazerem isso privam as pessoas de sua individualidade e capacidade únicas de contribuir.

Veja um exemplo: se dois funcionários pedirem licença no trabalho por razões pessoais, você não daria automaticamente aos dois, duas semanas de folga remunerada. Obviamente, você consideraria as circunstâncias envolvidas, bem como o desempenho e o tempo de trabalho de cada funcionário.

A mesma lógica se aplica às questões disciplinares. Pese os potenciais riscos de políticas disciplinares do tipo “tamanho único” em relação aos custos reais da rotatividade de funcionários, moral baixo, e consequente redução de desempenho. As políticas disciplinares tradicionais raramente são eficientes e tendem a causar um ciclo sempre crescente de ameaças e resoluções mínimas. Uma abordagem mais eficaz é ter uma discussão adulta que procure determinar a causa do problema e a esperar que os funcionários identifiquem a ajam de acordo com suas próprias soluções. Essa abordagem no estilo de aconselhamento é mais rápida, mais respeitosa, e fornece resultados significativamente melhores.

Quando as pessoas acreditam que seus líderes estão procurando as causas dos problemas de desempenho para viabilizar uma solução, e não para encontrar um bode expiatório, elas se sentem suficientemente confiantes para admitir erros ou falhas logo de início e assumir a responsabilidade pessoal de tomar as medidas necessárias para resolvê-los.

Crie uma política de tolerância zero para a falsidade

A maioria das empresas tomam medidas para garantir que seus funcionários não violem a confiança que as empresas depositam neles, mas empresas de alto desempenho valorizam tanto a confiança que implementam e reforçam políticas de tolerância zero para quem a trai. Elas começam com a comunicação da expectativa clara de que qualquer violação de confiança, independentemente do tamanho, é completamente inaceitável — e as pessoas que violarem essa confiança perderão o emprego.

Por exemplo, um funcionário que trabalhou numa das empresas de um cliente meu durante 15 anos era muito bem quisto pela administração e pelos donos da empresa. Mas quando ele foi apanhado levando um botijão de 20 litros de água da empresa para seu carro, ele disse ao colega, “vamos simplesmente dizer que você não viu nada”.

A empresa teria lhe dado a água se ele tivesse pedido e precisasse dela, mas ao pegá-la e tentar encobrir o fato, ele violou a confiança. A administração estava visivelmente perturbada no dia de sua rescisão, mas não se ouviu nenhum protesto dos membros da equipe, provando que mesmo pequenas mentiras inofensivas podem destruir a confiança.

Para usar um exemplo paralelo, a maioria das empresas tem uma política de tolerância zero para quem trabalha sob o efeito de álcool ou outra substância psicoativa. Isso porque a segurança é primordial. Vale o mesmo para uma cultura em que a confiança é primordial — não se permite que as pessoas sejam um pouco desonestas. Mesmo “pequenas mentiras inofensivas” são inaceitáveis.

O outro lado da moeda de uma política de tolerância zero sobre mentir é que a administração precisa manter o mesmo padrão e admitir erros. Todos nós acabamos cometendo erros. Se você for capaz de reconhecer seus pontos fracos e assumir a responsabilidade, sua equipe confiará em você e o admirará por isso.

Como líder, é sua responsabilidade usar o bom senso para assumir riscos, para operar com base em princípios morais e manter suposições positivas. Você recebe o que dá. Quando cria burocracias para se proteger, você não só fracassa em executar essas obrigações essenciais, mas também gera inquietação e falta de confiança nos funcionários. Mas ao derrubar barreiras e tornar a confiança uma prioridade máxima para todos, você pode esperar lealdade, dedicação e alto desempenho daqueles que acabarão decidindo o destino de sua empresa: seu pessoal.
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Sue Bingham é fundadora e diretora da HPWP Consulting. Ela lidera o movimento de negócios positivos há 30 anos e se dedica a criar locais de trabalho de alto desempenho por meio de parcerias com líderes corajosos que valorizam as contribuições dos membros de equipes.

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