Marcas estão em declínio. Para muitas fabricantes de bens de consumo, a culpa é do varejo de desconto. Já Leonard Lodish, da Wharton School, e Carl Mela, da Fuqua School, têm outra explicação. Sua pesquisa sugere que o dano a muitas marcas foi causado pelo investimento exagerado em promoções de preço de curto prazo e insuficiente no fortalecimento da marca a longo prazo. Para resgatar a marca e elevar a rentabilidade, a empresa deve passar a utilizar indicadores do desempenho da marca no longo prazo e usá-los para tomar decisões melhores de marketing.

Vários fatores explicam a miopia na gestão da marca: a fartura de dados de vendas em tempo real, o que deixa mais visível o impacto de promoções de curto prazo nas vendas; a relativa dificuldade de medir o impacto da publicidade, do desenvolvimento de novos produtos e da distribuição (que podem contribuir para a saúde a longo prazo da marca); a curta permanência da maioria dos gerentes de marca no cargo; e a atenção de analistas de mercado ao curto prazo.

Embora elevem as vendas no curto prazo, descontos acabam derrubando a margem de lucro. Se o desconto em um produto é freqüente, o consumidor aprende a esperar a próxima liquidação. Além disso, quando uma empresa aumenta os descontos, outras costumam seguir o exemplo, corroendo a margem de todos.

Para monitorar a saúde da marca a longo prazo a empresa pode utilizar um painel de indicadores. Foi só depois de conferir esses indicadores, por exemplo, que gerentes da Clorox descobriram que a ênfase em descontos e a contenção da publicidade haviam causado o declínio constante na receita e na margem de lucro com alvejantes. Com a redução de descontos e o incremento da propaganda na TV a empresa fortaleceu a marca e reverteu a tendência de queda.

Seduzidas pela capacidade de definir preços e vender em tempo real, muitas empresas esquecem de investir na saúde da marca a longo prazo.

 

Dados sobre o estado atual de grandes marcas dão o que pensar: de 2003 a 2005, a participação de marcas próprias no mercado subiu incríveis 13%. Além disso, adicionais de preço caíram – queda que agora chega a margens de lucro. O consumidor hoje está 50% mais sensível a preços do que 25 anos atrás. Em sondagens recentes com gerentes do segmento de bens de consumo, sete entre dez disseram que o que mais tira seu sono é a pressão sobre os preços e a queda na fidelidade do consumidor.

Marcas estão em declínio. Para muitas fabricantes de bens de consumo lutando contra a tendência, é fácil jogar a culpa no varejo de desconto. Não faltam exemplos para corroborar a tese. Basta lembrar o que ocorreu com a Vlasic em fins da década de 1990. A marca, que por 50 anos teve lugar cativo na despensa americana, lançou potes gigantescos de picles, derrubando os preços. O Wal-Mart passou a vender o produto por inéditos US$ 2,99 – preço tão baixo que em breve a loja representava 30% das vendas da Vlasic. O pote baratérrimo canibalizou os demais canais da Vlasic e derrubou em 25% suas margens. Quando a fabricante pediu uma trégua nos preços, a reação do Wal-Mart foi recusar a remarcação imediata e rever seu compromisso com a linha. Em 2001, a Vlasic estava em processo concordatário.

Embora seja verdade que o Wal-Mart e outras redes de alto poder debilitaram certas marcas, uma série de empresas de bens de consumo se saiu melhor do que a Vlasic na gestão da relação com o varejo e das marcas. Quando outra americana, a Foot Locker, reduziu em cerca de US$ 200 milhões o volume de pedidos à Nike em protesto contra os termos impostos pela fabricante a preços e modelos de calçados, a Nike cortou em US$ 400 milhões a cota de produtos alocada à varejista. Frustrado por não achar o tênis que queria na rede, o público desertou a Foot Locker. Na rival Finish Line, as vendas subiram. A Foot Locker acabou aceitando os termos da Nike.

No cerne da diferença entre a gestão que a Vlasic e a Nike fizeram das respectivas marcas está a disparidade crucial em perspectiva histórica. A Vlasic adota a estratégia da venda no curto prazo, centrada em um parceiro grande, único, com descontos no produto para atrair o consumidor. Para piorar, cortou a publicidade em 40% entre 1995 e 1998. Já a Nike se posicionou para o longo prazo. Manteve fortes relações com uma variedade de varejistas e investiu no patrimônio da marca, alocando US$ 1,2 bilhão ao ano para verba publicitária. Ao manter em vista um horizonte distante, a Nike reteve o controle da clientela – e da marca. Já a Vlasic perdeu as rédeas para o canal.

Ao estudarmos o papel da estratégia de marketing no desempenho da marca, concluímos que muitas empresas dão atenção exagerada a dados de curto prazo e insuficiente à saúde da marca no longo prazo. É comum investirem demais em promoções ligadas ao preço e menos do que deveriam em publicidade, desenvolvimento de novos produtos e novas formas de distribuição. Por culpa desse imediatismo, muitas marcas de expressão perderam força, de modo irrecuperável até. É hora de mudar o modo como a empresa mede o desempenho da marca, como se comunica com o mercado em relação à marca e como monitora os gestores da marca. Nada disso vai ocorrer sem uma grande mudança de mentalidade na cúpula gestora. Esses executivos têm o poder para realizar a vasta transformação. Mas terão a vontade?

A gênese da visão de curto prazo

O que teria levado certos fabricantes a tamanha miopia na gestão da marca? A nosso ver, três fatores pesaram: a fartura de dados de vendas em tempo real, o que deixa mais visível o impacto de promoções de curto prazo e leva o fabricante a dar descontos em excesso; a escassez correspondente de informações que ajudem a empresa a
a
valiar o efeito do investimento de longo prazo no patrimônio da marca, em novos produtos e em distribuição; e a curta permanência de gerentes de marca no posto. Vejamos cada um deles por vez.

Dados em proliferação. Até a década de 1980 o gerente de uma marca tinha de esperar dois meses para receber dados de vendas. Casar descontos semanais a oscilações na demanda era algo difícil, sujeito a falhas. Tudo mudou com a chegada do leitor de código de barras, que permitiu o acesso a dados de vendas em tempo real. Com isso, ficou possível atribuir picos de vendas a descontos (veja o quadro “Leitor de código de barras revela efeito imediato de descontos”).

Embora esses dados mostrassem ao gerente da marca o vínculo entre descontos e vendas, as cifras não esclareciam, necessariamente, se uma certa promoção dava lucro ou não. Para tanto, seria preciso comparar o total vendido a preços menores com o que provavelmente teria sido vendido na ausência da promoção. Para ajudar gerentes de marca a prever o nível de vendas sem desconto, e com isso avaliar a rentabilidade imediata de uma promoção, foram criados modelos fundados na linha de base de vendas (baseline), em parte por Leonard Lodish (é importante observar que, contrariando a crença de muitos gerentes de marca, o baseline de vendas é uma estimativa – embora boa -, não um indicador do que realmente se vendeu; esse referencial é obtido com a extrapolação de dados de períodos sem redução de preços ou outro tipo de promoção). O novo indicador sublinhou ainda mais o efeito de curto prazo de promoções no varejo.


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Essa profusão de dados teve grandes conseqüências para a alocação de verbas de marketing. Segundo diversas fontes, a parcela do orçamento de marketing de empresas gasta em promoções no varejo subiu de 33% para 61% de 1978 a 2001. Tal crescimento ocorreu, em grande medida, em detrimento da publicidade, cujo impacto se faz sentir em um período de tempo muito maior e, portanto, mais difícil de mensurar. O gasto com publicidade no período caiu de 40% para 24% do total da verba de marketing – nível que tem sido relativamente constante em anos recentes.

A migração do gasto – de campanhas de fortalecimento da marca a longo prazo para a redução temporária de preços – nasceu de um raciocínio imediatista. Promoções geram um inegável aumento nas vendas em relação a níveis normais, de referência. Só que o efeito costuma durar pouco. Para entender como a promoção afeta a marca a longo prazo, vejamos certas conseqüências da abordagem de curto prazo.

Mudanças no comportamento do consumidor. O consumidor não é bobo. Promoções freqüentes levam o público a aguardar a próxima liquidação em vez de pagar um preço cheio. À medida que mais gente decide comprar ou não com base exclusivamente no preço (comportamento que resulta em vendas menores na ausência de descontos), a linha de base de vendas cai e o aumento em relação a esse baseline sobe. De uma perspectiva de curto prazo, tal aumento faz a promoção soar altamente rentável, levando gerentes a defender mais descontos. A certa altura o grosso do volume é vendido com desconto e a margem de lucro cai. O gerente de marca típico, para quem o baseline não muda com a política de preços, fica sem saber o que deu errado.

Para piorar, o consumidor costuma fazer estoque do produto se acha o preço particularmente bom. No curto prazo, a impressão pode ser que houve aumento nas vendas. No longo prazo, contudo, o indivíduo simplesmente posterga a compra, pois usa o que já tem em estoque. Em outras palavras, esse efeito estoque pode ampliar o impacto imediato da promoção sem aumentar o total vendido.

Diluição do patrimônio da marca. Ao focar a atenção do consumidor em atributos extrínsecos da marca (preço) em detrimento de aspectos intrínsecos (qualidade), a promoção faz a marca parecer menos diferenciada. Com o tempo, o consumidor fica mais atento a preços e o produto gradativamente se comoditiza. Até o comércio corre esse risco. Um fator citado no colapso da americana Kmart foi a aposta em descontos para atrair o público às lojas. Quando a varejista tentou limitar as promoções, as vendas despencaram. Ao dizer ao consumidor que os preços baixos eram seu principal atrativo, a Kmart não deu à clientela motivos para mostrar lealdade.

Reação da concorrência. Quando uma empresa aumenta os descontos, outras costumam seguir o exemplo. Com isso, cresce o volume de promoções. Mas não o da receita, derrubando mais ainda a margem de todos.

Juntos, esses fatores podem diminuir consideravelmente o valor de uma promoção de vendas. Em um estudo de 24 marcas na Europa com dados de 2002 a 2005, a Information Resources, Inc. (IRI) descobriu que o impacto geral do desconto é de apenas 80% de seu efeito no curto prazo (ou seja, o impacto ao longo do tempo é 20% menos positivo do que o estimado a princípio). Já o impacto a longo prazo da publicidade pode ser 60% superior ao do efeito no curto prazo. Um estudo com 71 marcas por uma empresa de bens embalados nos EUA chegou a similar conclusão: a sensibilidade a preços, quando medida semanalmente, é sete vezes maior do que a obtida quando os mesmos dados são avaliados trimestralmente. A diferença pode ser atribuída, em parte, ao fato de que dados semanais computam aumentos nas compras, mas ignoram reações subseqüentes de preços na concorrência e mudanças no comportamento do consumidor. Apesar disso, o maior acesso a d

ados de curto prazo afeta radicalmente a percepção do valor de promoções. Com o monitoramento de promoções cada vez mais detalhado (é possível conferir dados de um dia ou até de uma hora), a orientação de curto prazo provavelmente ganhará força.

Impacto no longo prazo é mais difícil de mensurar. Enquanto o aumento imediato nas vendas decorrente de descontos é gritante, o efeito de descontos e de outros componentes da cesta de marketing – publicidade, produtos novos, distribuição – só pode ser aferido com o passar do tempo. Contudo, já que é mais difícil medir o impacto a longo prazo do que o imediato, poucas empresas dão muita atenção a esse dado. Cresce, porém, a disponibilidade de estudos para ajudar o gestor a pensar longe. Estudos de Lodish e colegas revelam que o efeito da publicidade nas vendas a curto prazo é pequeno se comparado ao impacto de descontos – mas uma campanha publicitária na TV que gere aumento considerável nas vendas no primeiro ano seguirá rendendo frutos nos dois anos seguintes, ainda que a veiculação dos anúncios seja suspensa. A receita decorrente do primeiro ano de publicidade aproximadamente dobra nos dois anos subseqüentes. Igualmente importante, se uma campanha na TV não tiver impacto considerável no primeiro ano, seu efeito no longo prazo será nulo (e cerca de metade de toda a publicidade na TV não produz aumento nas vendas, mostram estudos recentes).

Uma conclusão óbvia é que anunciar na TV, sob a ótica do curto prazo, é algo difícil de justificar. Discordamos, por dois motivos. Um deles é que anunciantes que testam seus anúncios no mercado conseguem identificar campanhas que elevarão a receita no longo prazo, pois a publicidade de impacto no curto prazo tem efeito positivo também a longo prazo. O outro é que até campanhas incapazes de turbinar as vendas podem gerar aumento das margens ao diferenciar a marca e, com isso, permitir a elevação de preços. A Victoria’s Secret fez uma série de testes com publicidade regional e local na TV. O público só foi exposto aos comerciais em certas regiões. Segundo Jill Beraud, diretora de marketing da controladora da Victoria’s Secret, a Limited Brands, comerciais de TV da marca em geral não elevam as vendas de curto prazo o bastante para justificar o custo. Contudo, a Victoria’s Secret vinculou o uso maior de publicidade na TV à capacidade de praticar preços maiores a longo prazo. O investimento na publicidade ajuda a fortalecer o cacife geral da marca e a reduzir a sensibilidade do consumidor a preços.

O impacto a longo prazo da distribuição e de novos produtos recebe ainda menor atenção do que o efeito da publicidade. Ao combinar avanços estatísticos recentes com cinco anos de dados em 25 categorias de bens embalados, Carl Mela e colegas examinaram o efeito a longo prazo da distribuição (número e perfil de estabelecimentos que comercializam o produto), da extensão da linha de produtos (número de itens) e de sua variedade (grau de diferenciação dos itens da linha). Os resultados indicam que o aumento na extensão e na variedade de uma linha de produtos exerce papel importante no aumento do baseline de vendas da marca. Além disso, a variedade maior na linha de produtos e a distribuição pelos principais varejistas reduzem a sensibilidade do consumidor a preços. Juntos, os resultados sugerem que maior variedade e distribuição de alta qualidade elevam vendas e preços a longo prazo. Vale notar que descontos tiverem efeito nocivo sobre o desempenho da marca a longo prazo.

Um exemplo de empresa que considerou o impacto da distribuição é a Lacoste, conhecida pela camisa pólo com o famoso jacarezinho. Em 1950, quando lançada nos Estados Unidos, a peça virou uma febre. A americana General Mills comprou a marca em 1969 e seguiu vendendo bem. No entanto, em meados da década de 1980 a empresa cortou o preço das camisas e incluiu em sua rede de distribuição estabelecimentos barateiros, em vez de lojas sofisticadas. O efeito no curto prazo foi o previsto: aumento das vendas. Só que a marca saiu das prateleiras do varejo chique e foi parar em saldões, perdendo o apelo. A Lacoste comprou a marca de volta em 1992. A empresa limitou a distribuição ao comércio de maior qualidade, contratou celebridades para promover a marca e aumentou os preços. Uma troca no comando em 2002 abriu espaço para um foco ainda maior no nome. De lá para cá, as vendas subiram 800%. Nos anos que se seguiram à recompra da marca, porém, as iniciativas de marketing da Lacoste tiveram pouco efeito visível sobre a receita. Se a empresa tivesse adotado uma perspectiva de curto prazo, a tentativa de revigorar a marca poderia ter naufragado.

Apesar de indícios crescentes de que estratégias de marketing – tirando descontos em preços – trazem retorno positivo a longo prazo, muitas empresas seguem administrando sua marca de olho no curto prazo. Tal visão é exacerbada por analistas do mercado financeiro, que se fiam em cifras trimestrais para avaliar empresas e orientar clientes. Lauren Lieberman, analista de mercado da Lehman Brothers para artigos de higiene pessoal, cosméticos e produtos de limpeza, deu o ponto de vista do mercado financeiro: “Analisamos a receita trimestral e a evolução do lucro por serem os melhores indicadores a nosso dispor. Mas o que realmente prezamos é o aumento sustentável da receita, que a nosso ver é indicativo de retorno maior ao investidor ao longo do tempo”.

É claro que esse hábito de analisar primordialmente o desempenho a curto prazo repercute nas empresas sendo observadas. Gerentes de uma grande fabricante de bens embalados por nós entrevistados disseram que a distribuição em estabelecimentos de alta categoria e a inovação em produtos tinham o maior impacto nas vendas no longo prazo – mas que seus programas de marketing e pesquisa se concentravam em descontos e publicidade. Indagados sobre a ênfase em descontos, disseram que são avaliados à luz das vendas no trimestre, pois o investidor se atém a esses dados, e que o elo entre descontos e vendas no trimestre corrente é transparente. Logo, cifras de curto prazo ofuscam outras, mais completas, levando gerentes a administrar a marca com os dados que possuem, não com os dados de que necessitam.

Gerentes de marca duram pouco no cargo. O uso de dados de vendas de curto prazo para medir o desempenho da marc

a pode interagir de modo negativo com o tempo de permanência do gerente de uma marca no posto – que em geral é curto, de menos de um ano. Qualquer gerente de marca que pense a longo prazo, investindo em publicidade ou na concepção de novos produtos, corre o risco de beneficiar o desempenho dos sucessores, não o próprio.

Resumindo, a crescente disponibilidade de dados de vendas de curto prazo cada vez mais detalhados fez crescer a ênfase na produtividade do marketing a curto prazo, com prejuízo para a saúde da marca no longo prazo. A coleta de dados com leitores de código de barras tem décadas – o que devia facilitar, e não dificultar, uma perspectiva de prazo maior. Infelizmente, a maioria das empresas ignora esses dados, sem saber que podem ser usados para monitorar a evolução da marca não só trimestralmente, mas ao longo de anos.

Painel para o longo prazo

No curto prazo, o desconto faz as vendas subirem em relação à linha de base. Mas nem o referencial nem a alta são imutáveis. Dependendo da estratégia de marketing, mudam. E tal mudança indica uma alteração de longo prazo no desempenho da marca. Um baseline de vendas superior significa que a clientela está comprando um volume maior do produto pelo preço cheio. Seria um adicional (premium) de quantidade. Enquanto a linha de base reflete apenas o volume vendido sem descontos, a alta em relação a essa linha representa a diferença entre o volume vendido com e sem desconto. A alta menor é sinal de maior fidelidade, pois o consumidor fiel compra mesmo sem desconto. Uma marca com clientela fiel sofre menos pressão para derrubar preços e, portanto, pode praticar um adicional (premium) de preço. Juntos, os adicionais de quantidade e preço refletem a saúde da marca no longo prazo. Se ambos sobem, demanda e margens serão maiores – e o patrimônio da marca e os lucros também. Se o consumidor pagar um premium menor pela marca e a demanda de referência estiver caindo, a marca está no caminho errado – e a empresa tem um problema.

Um alto executivo pode conferir a saúde da marca a longo prazo com o monitoramento dos seguintes indicadores a cada trimestre:

• Linha de base de vendas. Recordando, o indicador é uma estimativa de vendas pelo preço cheio e reflete o adicional, ou premium, de quantidade da marca.

• Variação mensal, trimestral e anual na linha de base de vendas e significado estatístico das mudanças.

• Resposta estimada a preços normais e a preços com desconto. Resposta maior a promoções reflete queda no adicional, ou premium, de preço que a marca é capaz de cobrar.

• Variação mensal, trimestral e anual da resposta a preços normais e a preços com desconto e significado estatístico das mudanças.

Dada a relativa brevidade de gerentes de marca no cargo e a considerável redistribuição de recursos que mudanças na estratégia de marketing de longo prazo exigem, alguém em um nível mais elevado da empresa deve monitorar esses indicadores – que podem ser úteis, também, para divulgar os benefícios do investimento de marketing de longo prazo a analistas de mercado.

Para saber que insights esse painel pode trazer, peguemos o exemplo de uma grande fabricante de bens embalados que, ao lado da IRI, monitorou o desempenho de uma de suas bebidas de 1994 a 1999. A análise revelou queda de 3% no baseline de vendas – sinal de que o público consumidor cada vez mais comprava a bebida apenas quando havia desconto – e alta de 14% na sensibilidade a preços no período considerado. O declínio geral da marca não era visível em dados de vendas de curto prazo porque a empresa aumentara os descontos, o que produzira alta de 7% nas vendas no período. O dano à marca ficou aparente em 1999, quando a empresa tentou elevar os preços. A resistência do consumidor ao preço cheio custou à marca mais de US$ 5 milhões em receita. A debacle levou a um exame da estratégia de marketing. Nele, a direção descobriu que o gasto com promoções havia subido 8% e que a verba publicitária caíra 7%.

Como indicadores de longo prazo podem reverter a visão imediatista. A nosso ver, o painel sugerido pode melhorar de três maneiras a saúde da marca a longo prazo.

Para começar, essa visão impede o foco exclusivo em dados de curto prazo. Se complementar os dados de venda com dados sobre adicionais de quantidade e de preço a empresa terá uma noção mais completa do impacto de programas distintos de marketing sobre a marca. Seus gerentes serão capazes de determinar se o desconto em preços exerce impacto negativo de longo prazo sobre o patrimônio da marca e poderão tomar decisões mais estratégicas sobre o gasto em marketing. Além disso, analistas de mercado podem usar dados de premiums de preço para avaliar melhor a rentabilidade da empresa.

Segundo, essa visão permite que o desempenho de gerentes de marca seja julgado à luz de uma combinação de vendas no trimestre e adicionais de quantidade e preço. Cairá a tentação a dar descontos em uma marca forte, pois o dano à saúde da marca no longo prazo será mais visível. Isso incentivará gerentes não só a encarar o desempenho sob a ótica do longo prazo, mas também a tentar definir que fatores contribuem para a força de uma marca. A curva de indicadores do painel ao longo do
tempo pode, ainda, alertar gerentes de marca para eventuais problemas.

Por último, indicadores de longo prazo podem servir de embasamento para decisões de marketing da empresa. Peguemos, por exemplo, o lançamento de um produto. Ao lançar a linha DiGiorno Rising Crust Pizza – criando assim um nicho de alta qualidade na categoria de pizza congelada -, a Kraft já previa que a novidade fosse canibalizar as vendas da pizza Tombstone, do nicho intermediário. Um estudo recente com indicadores de longo prazo revela, porém, que a estréia da DiGiorno teve uma conseqüência que a Kraft não previu: a pizza nova não só roubou mercado da Tombstone como também produziu queda acentuada em seu adicional de preço – e no de todas as marcas de pizza do segmento médio. Aparentemente, a DiGiorno fez essas pizzas parecerem mais triviais para o consumidor. Com isso, a Tombstone perdeu força para brigar com descontos de pizzas da mesma categoria. No final, o lançamento da DiGiorno foi, sim, rentável para a Kraft. Só que, sem saber o efeito que a pizza tivera sobre o premium de preço da Tombstone, a empresa talvez tenha exagerado a rentabilidade da novidade. É fácil imaginar que, em outra situação, uma empresa munida de tais dados conclua que o lançamento não traria lucro.

Dados e metodologia. Só é possível dizer que a empresa tem uma orientação de longo prazo se ela coleta dados por períodos maiores e analisa atentamente os números.

Ficamos surpresos com a escassez de dados longitudinais coletados por empresas que visitamos. É difícil entender como chegar a qualquer insight sobre o fortalecimento da marca com apenas 52 semanas de dados – mas a maioria tem apenas isso. Até grandes fornecedores de dados, como IRI e ACNielsen, descartam dados com mais de cinco anos. Paralelamente, adquirem capacidade e poder de processamento maior para montar indicadores hora a hora. Relatórios por hora podem, sem dúvida, ajudar a monitorar a saída do estoque. É difícil, porém, imaginar que o esgotamento do produto em determinado local possa afetar o valor de mercado tanto quanto o patrimônio da marca, que costuma levar anos para ser erguido. A Interbrand calcula em US$ 67 bilhões o valor da marca Coca-Cola no mercado – valor acumulado ao longo de décadas. Seria fascinante estudar a evolução da cesta de marketing da Coca – mas provavelmente impossível, pois quase certamente os dados já se perderam.

Um exame detalhado de métodos para análise de resultados do marketing de longo prazo foge ao escopo deste artigo. Os indicadores de baseline de vendas e sensibilidade a preços que propomos para o painel são relativamente simples e já existem em muitos fornecedores de dados. O ideal é que a empresa reúna esses indicadores por um período longo (cinco anos ou mais). Outras análises são mais difíceis. Para avaliar o impacto de longo prazo da estratégia de marketing sobre a saúde da marca, seria preciso vincular estatisticamente a política de marketing ao longo de anos ou de trimestres aos adicionais, ou premiums, de quantidade e preço. Isso permitiria a aferição simultânea do impacto de longo prazo de campanhas de marketing no adicional de preço e do efeito de curto prazo do desconto de uma determinada semana sobre as vendas no período.

Uma aplicação

Certas empresas de primeira linha adotaram um horizonte maior na gestão de marcas e começam a colher resultados positivos. Uma das grandes no setor de bens de consumo, a Clorox saiu à frente no uso de indicadores de longo prazo para conduzir a marca. Até o segundo trimestre de 2005, a linha de alvejantes da Clorox vivia um ciclo aparentemente infindável de descontos. Quase todo mês, o preço de um galão de alvejante de quase três litros caía para US$ 0,99 no varejo – menos até do que a maioria das garrafinhas de água. A empresa cortara ainda o gasto em publicidade. De uma perspectiva de curto prazo, a promoção parecia dar bom lucro. Mas o consumidor aprendeu a esperar pela oferta, o que aumentava as vendas a curto prazo, mas derrubava a linha de base.

Em meio a isso, Stephen Garry, diretor de análises avançadas da Clorox, instituiu indicadores de longo prazo para medir o desempenho da marca. O primeiro gráfico no quadro “Como a Clorox salvou a marca” mostra o baseline de vendas trimestral da marca e a projeção do salto incremental decorrente de promoções. Ambos os números aparecem como variação porcentual em relação ao trimestre correspondente do exercício anterior para filtrar flutuações sazonais em vendas e manter o sigilo dos dados da empresa.

Garry descobriu que até o terceiro trimestre de 2005 a linha de base de vendas (dado não consta do gráfico) era baixa e vinha caindo. O salto (tampouco exibido no gráfico) em relação a esse baseline – reflexo da sensibilidade ao preço – era altíssimo e vinha crescendo. Os números sugeriam debilidade na marca tanto em vendas quanto em margens. Em resposta, Garry lançou uma campanha para reverter a tendência, reduzindo descontos e anunciando mais na TV. As mudanças, implementadas em julho de 2005, são retratadas no segundo gráfico.

Com a nova política, o baseline de vendas subiu drasticamente e a alta em relação a essa linha de base diminuiu. O consumidor já não comprava só quando o produto estava em oferta, mas adquiria um volume maior pelo preço cheio. No longo prazo, a mudança teve impacto positivo sobre a receita e o lucro da empresa, elevando o adicional de quantidade e de preço da marca.

Conforme indicado no último gráfico do quadro, a receita (baixa antes da mudança de estratégia) a certa altura entrou em recuperação devido à redução nos descontos. A Clorox nos informou, ainda, que o lucro, que permaneceu em queda no curto prazo (terceiro e quarto trimestres de 2005), teve acentuada alta no primeiro e no segundo trimestres de 2006.

Atenç&atild

e;o à implicação para o analista que costuma se ater a métricas de curto prazo, como a receita no trimestre. No terceiro trimestre de 2005, o analista poderia ter piorado a classificação da marca devido à queda na receita e no lucro. Essa variação a curto prazo reflete, porém, o tempo que leva para o consumidor se ajustar à mudança no preço e reagir à publicidade. Armada de visão e coragem para aguardar as mudanças de longo prazo esperadas na saúde da marca, a Clorox insistiu na estratégia. Os trimestres seguintes trouxeram receita e lucro bruto consideravelmente maiores. Sem indicadores de desempenho de longo prazo, aquele analista poderia ter chegado a uma conclusão equivocada sobre o valor da marca, ou a Clorox poderia ter deixado de colher os frutos da estratégia. Já com parâmetros de longo prazo, empresa e analista podem adotar uma perspectiva mais longa sobre a marca, abrindo caminho para a maior rentabilidade.

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Administrar uma marca, hoje, é como guiar um carro com a visão limitada a poucos metros. O motorista até consegue mudar de direção com rapidez, mas não está, necessariamente, na rota que o levará aonde deseja chegar. Com uma mídia cada vez mais fragmentada e um varejo com alto poder, nenhum gerente de marca pode se dar ao luxo de conduzir a marca pelo caminho errado. Crescem os indícios de que essa visão de curto prazo fere a capacidade da marca de competir no mercado. Todo gerente, portanto, deve redirecionar sua atenção para os princípios básicos que fizeram a marca subir no passado.

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Leonard M. Lodish
(lodish@wharton.upenn.edu) é titular da cátedra Samuel R. Harrell Professor na Wharton School (University of Pennsylvania), em Filadélfia, e vice-diretor da Wharton West, em San Francisco. Carl F. Mela (mela@duke.edu) é professor de marketing na Fuqua School of Business (Duke University), no estado americano da Carolina do Norte.

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