Em 2001, com os preços sob ataque do poder público e de prestadores de assistência médica, a GE Medical Systems (hoje GE Healthcare) criou um braço, a Performance Solutions, para vender pacotes de serviços de consultoria e equipamentos de diagnóstico por imagem como soluções integradas. Estas soluções, mais caras, visavam a me-lhorar a produtividade com a diminuição, por exemplo, da espera para atendimento. Na época, muitas empresas migravam da venda de produtos para a de soluções na tentativa de se diferenciar em mercados cada vez mais comoditizados.

O plano da GE pareceu ir bem a princípio. A Performance Solutions teve alto faturamento no início, em parte porque a maioria dos novos contratos incluía serviços adicionais de consultoria orçados entre US$ 25 mil e US$ 50 mil. E a divisão registrou feitos notáveis. Ajudou o Stanford University Medical Center, por exemplo, a migrar para um ambiente de geração de imagens totalmente digital no hospital de adultos, no centro médico pediátrico e num ambulatório – medidas que renderam ao centro milhões de dólares em novas receitas e forte redução de custos.

Mas, em 2005, o crescimento da divisão entrou em rápida queda. Os vendedores de equipamentos tinham dificuldade para explicar o valor dos serviços de consultoria – e, no contato com clientes, não contribuíam muito para a venda dos serviços adicionais. Pior, a equipe de vendas relutava em deixar o pessoal da Performance Solutions procurar seus clientes. Além disso, ao comercializar os novos serviços de consultoria junto com sua carteira de produtos, a GE gerava soluções úteis para clientes cujos problemas eram nitidamente solucionáveis com equipamentos da GE – mas menos atraentes para aqueles cujas necessidades tinham apenas ligeira conexão com a aparelhagem.

No final, a GE reformulou a divisão para atender de modo mais holístico às necessidades de clientes e alinhar melhor as equipes de vendas. Hoje, por exemplo, a maioria das soluções tem como foco os serviços de consultoria e já não comporta apenas equipamentos da GE. O grupo de soluções fechou um total superior a US$ 500 milhões em novos contratos em 2006. Mas, no afã de evitar a comoditização, a empresa caiu, a princípio, numa cilada clássica: buscou resolver os problemas do cliente, mas via esses problemas pelo prisma de seus próprios produtos, e não da perspectiva do cliente. Agregava o que tinha a oferecer na esperança de que o cliente fosse dar ao todo mais valor do que a soma das partes.

Nos últimos cinco anos estudei o desafio de crescimento da receita e do lucro frente à comoditização e constatei que muitas empresas cometem o mesmo erro. Professam, sim, a importância de migrar de produtos para soluções – aliás, em uma sondagem de altos executivos que realizei anos atrás, mais de dois terços dos entrevistados citaram tal mudança como prioridade estratégica na década seguinte. Só que, com o conhecimento e a qualificação confinados em silos organizacionais, fica
d
ifícil extrapolar fronteiras internas para explorar esses recursos de um modo que o cliente realmente aprecie e pelo qual esteja disposto a pagar.

Há exceções dignas de nota – empresas que, como a GE, acharam meios de transcender esses silos no interesse das necessidades do cliente. Em fins da década de 1990, depois de quase saturar o mercado com a abertura de lojas, a rede americana Best Buy enfrentava crescente concorrência não só de varejistas como Wal-Mart, mas de fornecedores como Dell. Tentou, em vão, estimular o crescimento com várias abordagens comerciais. Só virou o jogo ao lançar uma grande campanha de reestruturação em torno de soluções para o cliente. Entre 2000 e 2005, a cotação das ações da Best Buy subiu ao ritmo anual de quase 30%.

A empresa de serviços imobiliários Jones Lang LaSalle (JLL), com os preços sob ataque da concorrência, deu uma guinada estratégica semelhante em 2001, quando grandes clientes começaram a exigir serviços imobiliários integrados. Muitas empresas, por exemplo, queriam que os imóveis fossem administrados pelas mesmas firmas que os erguiam ou localizavam. A resposta da JLL foi adotar uma estrutura voltada a soluções que ajudou a atrair diversas contas novas, de grande porte e altamente rentáveis.

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Para a GE Healthcare, a Best Buy e a JLL, bem como para outras empresas que estudei, tentar entender as necessidades do cliente e unir a organização em torno disso foi uma empreitada de muitos anos, repleta de desafios e reveses. A iniciativa exigiu mudanças contínuas e sistemáticas para ajudar cada área da organização a transcender silos existentes, geográficos ou de produto – e, em certos casos, substituí-los por uma estrutura voltada ao cliente. Empresas que triunfaram adotavam quatro tipos de prática:

Coordenação. Estabelecer processos e mecanismos estruturais que permitam ao pessoal melhorar o foco no cliente com a harmonização de informações e atividades entre divisões.

Cooperação. Estimular o pessoal de todas as áreas da empresa – por meios culturais, incentivos e distribuição do poder – a trabalhar junto com as necessidades do cliente em mente.

Capacitação. Garantir que um número suficiente de gente na organização tenha qualificação para oferecer soluções focadas no cliente e traçar com clareza um plano de carreira para esse pessoal.

Conexão. Desenvolver relacionamentos com parceiros externos para aumentar o valor de soluções com custos razoáveis. As três primeiras atividades reforçam mutuamente a campanha para colocar o cliente em primeiro plano; a quarta aumenta drasticamente o poder e o alcance das soluções ao levar o foco da atenção para além das fronteiras da empresa. E todas ajudam a empresa a transcender silos internos para a criação de soluções de maior valor para o cliente.
 

Coordenação para o foco no cliente

Como a GE Healthcare logo descobriu, é fácil dizer que a empresa oferece soluções; o pessoal de vendas pode adotar prontamente o conceito como seu mais novo produto. Constatei, porém, que poucas empresas estão estruturadas para prover produtos e serviços de modo sincronizado e atraente da perspectiva do cliente. O foco de cada divisão da empresa sempre foi melhorar seus produtos e processos, pouco pensando em como aquilo que produz teria ainda mais valor para o usuário final se combinado com o produto de outras divisões. O problema não é só da estrutura vigente, que não premia a colaboração – embora incentivos adequados sejam, sim, cruciais. É que faltam as conexões.
 

Uma maneira de estabelecer esse elo é abolir totalmente os silos tradicionais e criar novos silos, organizados por necessidades ou segmentos de clientes. Naturalmente, muitas empresas não querem abrir mão de economias de escala e do profundo conhecimento e know-how associados a silos não focados no cliente. Uma empresa organizada geograficamente pode ajustar sua linha ao gosto local, por exemplo; outra, centrada na tecnologia, pode levar suas inovações técnicas logo ao mercado. Em muitos casos, silos geográficos e funcionais foram criados justamente para ajudar a empresa a coordenar atividades como projetar produtos inovadores ou focar uma certa região. O foco no cliente exige que dê ênfase a outras atividades e que as coordene de outro modo.

Na tentativa de oferecer soluções ao cliente é provável que a empresa comece por criar estruturas e processos que transcendam silos, em vez de eliminá-los. O esforço de transposição de fronteiras pode ser altamente informal – coisas simples, como torcer por uma feliz coincidência e estimular bate-papos que gerem soluções inesperadas, envolvendo distintos braços da empresa. Em geral, porém, a troca casual de informações e idéias é mais eficaz entre altos executivos, gente com

uma noção melhor das metas da empresa do que os subordinados e acesso mais fácil a outros dirigentes da organização.

Um meio de obter uma coordenação mais formal sem descartar silos atuais é sobrepor à estrutura vigente papéis ou divisões gerais e encarregá-los de conectar as diversas atividades da empresa às necessidades do cliente. A JLL, fruto da fusão em 1999 da LaSalle Partners com a Jones Lang Wootton, tinha dividido o braço empresarial das operações no continente americano em três unidades, cada qual voltada a um serviço específico: representação de clientes interessados em locação ou compra, manutenção de imóveis e gestão de empreendimentos imobiliários. Cada unidade tinha autoridade sobre a cesta de serviços a oferecer, preços e clientes. Tinha, também, responsabilidade pelos resultados financeiros de suas respectivas operações.

Em 2001, grandes clientes como o Bank of America começaram a se queixar de que contratar uma firma distinta para cada tipo de serviço imobiliário e interagir com pessoal de vendas de escalão relativamente baixo vinha tomando tempo demais de seus executivos. Um cliente explicou: “Até gostamos dele [do gerente designado para a conta], mas seu posto na hierarquia é muito baixo”. Na época, muitas empresas do Fortune 500 começavam a terceirizar toda a gestão de seus imóveis. A JLL decidiu, então, criar um grupo geral, o Corporate Solutions. Além das três unidades de serviços, o grupo tinha um braço de gestão de contas e servia de ponto de contato para grandes clientes empresariais. A equipe de gestão de contas era formada de executivos de alto escalão com autoridade para negociar preços e fornecimento de soluções imobiliárias, além de experiência para ajudar os clientes no planejamento estratégico. Ao suprir o Bank of America com um gerente exclusivo, de nível sênior, a JLL atendeu à queixa do cliente e ganhou uma das duas vagas (de um total anterior de cinco) para prestar serviços para os 6 milhões de metros quadrados de imóveis do banco nos Estados Unidos. Teve início, assim, um período espetacular, no qual a receita das soluções da JLL na região subiu mais de 50% (entre 2002 e 2005).

A Cisco Systems adotou abordagem similar, em distintas camadas, para fechar o foco no cliente – mas com uma peculiaridade. Organizada por segmento de clientes de 1997 a 2001, a empresa voltara à estrutura focada na tecnologia com o estouro da bolha da internet, o que a obrigou a lidar com onerosas redundâncias. Na estrutura anterior, a Cisco criava produtos iguais ou semelhantes para cada segmento de clientes, cujas necessidades não raro coincidiam. Aliás, em certos casos cada linha de negócios oferecia uma tecnologia ou solução própria para um mesmo problema.

Havia, porém, o receio de que a organização em torno da tecnologia, que exigia a centralização do marketing e da P&D, fosse distanciar a Cisco das exigências de clientes. A resposta foi manter os três grupos de vendas, cada um voltado a um tipo de cliente, mas criar uma organização central de marketing – situada entre grupos de tecnologia e grupos de vendas em contato com clientes – e responsável, entre outras coisas, por promover a integração de produtos e tecnologias. O grupo de marketing também montou uma equipe geral de engenharia de soluções para reunir tecnologias diversas em um mesmo laboratório, testá-las e criar modelos de soluções para o usuário final. Além dessas medidas estruturais, a Cisco adotou vários processos com foco no cliente, entre eles um programa de “defesa” do cliente que destacava altos executivos para defender certos clientes importantes. O presidente, John Chambers, foi destacado em 2002 para defender a Ford, por exemplo. Em 2004 a empresa complementou esse papel com equipes transfuncionais de liderança organizadas por tipo de cliente, reproduzindo a estrutura anterior, pelo menos no escalão da alta cúpula. Essas equipes – descritas por um executivo como “a voz do cliente” – monitoram seis processos inteiros que perpassam divisões da empresa, como o quote-to-cash (o ciclo do pedido) e o issue-to-resolution (suporte técnico).

Embora mecanismos de conexão, incluindo processos e equipes que transponham silos, possam ser muito eficazes, não é fácil implementá-los. Um passado de independência não raro gera um comportamento protecionista. Na JLL, os gerentes das divisões de negócios relutaram a princípio em ceder o poder de decisão a gerentes de contas, sobretudo aos que não tinham experiência nas operações da divisão em questão. Também houve conflito sobre fixação de preços e remuneração dos gerentes de contas. Além disso, embora o grupo Corporate Solutions tivesse deixado a JLL em condições de atender à crescente demanda de serviços imobiliários por grandes empresas, clientes eventuais consideravam problemático o número relativamente pequeno de gerentes de conta da JLL nos mercados locais. Esses clientes queriam profissionais capazes de negociar o melhor acordo possível e executar uma transação de cabo a rabo. Como a JLL acabaria constatando, o benefício de soluções integradas evapora se o cliente sente debilidade em qualquer componente do pacote. No final, a abordagem em camadas da JLL para romper silos continuava limitando o crescimento da firma.

Para acabar de vez com tal tensão a JLL tomou, em seguida, uma medida mais drástica, altamente formal – a troca de silos, uma mudança estrutural geral e permanente que consistia em promover a rotação de grupos internos e processos tendo o cliente como eixo. Ou seja, trocou os silos atuais, voltados a atividades específicas, por silos estruturados expressamente em torno do cliente – para maximizar sinergias empresa-cliente. Como parte desse processo, o papel de gerente de conta e os três silos operacionais abrigados no grupo Corporate Solutions foram substituídos por duas organizações denominadas simplesmente Clientes e Mercados, numa reestruturação que pôs mais gente em campo, junto aos clientes, e focou todos os processos e grupos internos nas necessidades dessa clientela. A organização Mercados cuidava de operações isoladas, representava toda a gama de serviços da JLL junto a esses clientes e dava apoio local a grandes clientes. À medida que crescia, uma conta passava a contar com um gerente de conta da organização Clientes – formada, sobretudo,
por equipes que geriam a relação da firma com clientes grandes, que contratavam vários serviços. Essas equipes, consideradas centros de lucro, tinham autoridade para contratar e demitir profissionais. Para preservar seu know-how em produtos e serviços sem uma estrutura fundada em produtos ou serviços, a JLL inseriu especialistas em serviços nas equipes de contas de ambas as organizações e criou uma equipe de gestão de produtos encarregada de manter a competitividade de sua linha. Ainda é cedo para saber se os silos com foco no cliente deram certo, e a firma pode vir a enfrentar desafios novos, imprevistos. Mas os primeiros resultados parecem promissores: no ano passado, a receita subiu 30% e o lucro quase 60%.

Cultura da cooperação

Embora sejam capazes de alinhar tarefas e informações em torno de necessidades de clientes, mecanismos de coordenação não predispõem, necessariamente, integrantes de silos concorrentes a cooperar plenamente e a fazer, no interesse do cliente, ajustes às vezes lentos e onerosos. Logo, tão importante quanto a coordenação é cultivar um ambiente de cooperação no qual as pessoas sejam premiadas por romper silos para prover soluções ao cliente. Empresas centradas no cliente pautam-se por uma série de valores que põem o cliente no centro, em primeiro plano, e reforçam esses valores com elementos culturais, estruturas de poder, indicadores e incentivos que premiem o comportamento voltado a soluções, focado no cliente.

É provável que muitas empresas centradas no produto partam com um foco no cliente, no intuito de criar produtos de amplo apelo. Mas, registrados os primeiros sucessos, internalizam e institucionalizam a noção de que o mercado responde, sobretudo, a ótimos produtos e serviços. Decisões e comportamentos, inclusive os especificamente relacionados a clientes, passam a ser vistos pelo prisma do produto. A qualidade, por exemplo, é medida pela obediência a padrões internos, não a exigências do cliente. Com o tempo, até os departamentos de vendas e marketing perdem o foco no cliente, pois o sucesso do produto passa a dominar o repertório interno. Com isso, a empresa adquire uma perspectiva generalizada que vai de dentro para fora.

Já empresas com foco no cliente, mesmo de arenas altamente tecnológicas, incutem uma perspectiva de fora para dentro em todos os principais elementos de sua cultura. Privilegiam acima de tudo a solução de problemas do cliente e festejam vitórias voltadas ao cliente. Na Cisco, a inovação técnica é nitidamente valorizada. Tal inovação é movida pelo ímpeto de buscar soluções para problemas do cliente, onde quer que isso leve a empresa – mentalidade que se reflete na máxima estampada no crachá do pessoal: “No Technology Religion” (“não à religião da tecnologia”). É como disse um gerente: “Saber ouvir com atenção para criar relevância [para os clientes] tem mais valor para os negócios do que a inovação”. Em sintonia com essa tese, a Cisco põe um número relativamente grande de funcionários em contato direto com a clientela, inclusive grupos como os de recursos humanos que, em geral, não interagem com clientes.

O luxo de já ter uma cultura focada no cliente foi útil para a Cisco. Nos primórdios da empresa, a co-fundadora Sandy Lerner inventou um roteador multiprotocolo especialmente para um cliente que não encontrara nenhum produto da Cisco que contemplasse suas necessidades. Desde então, Lerner assumiu a missão de criar uma cultura na qual todos, mesmo de departamentos distantes do cliente, oferecessem mais do que um apoio padrão, buscando soluções para problemas específicos. Foi por isso que a Cisco, mesmo com a reorganização dos silos e o abandono do foco no cliente, em 2001, conseguiu manter interação suficiente entre suas unidades para garantir uma visão centrada no cliente.

Pelo menos metade da luta para promover uma cooperação entre silos, focada no cliente, depende de aspectos menos concretos da cultura, incluindo os valores e o modo como são difundidos pela empresa – através de imagens, símbolos, relatos. Se o repertório da empresa destacar conquistas no campo do atendimento, e não apenas na área de produtos, a mentalidade interna pode começar a mudar. Na Cisco, o foco em necessidades do cliente é apregoado no crachá dos funcionários – e por uma lenda bastante conhecida internamente, segundo a qual Chambers teria chegado na sua primeira reunião de conselho 30 minutos atrasado porque decidira atender ao telefonema de um cliente furioso. O valor do cliente também pode ser indicado por meio de convenções lingüísticas: Target e Disney se referem aos clientes como “convidados”.

Outra ferramenta cultural intangível, mas sabidamente poderosa, para alinhar a empresa em torno de necessidades do cliente é tratar o pessoal como se gostaria que ele tratasse o cliente. A esperança é que as pessoas passem a colaborar e adotem o foco no cliente porque querem, e não só porque serão recompensadas financeiramente. A Cisco é altamente igualitária, o que reforça a noção de que todos os funcionários são importantes e aumenta a probabilidade de cooperação entre silos. Na Cisco não há vagas de estacionamento reservadas e funcionários sem cargo de gerência ocupam as salas com janela, enquanto os supervisores ficam na parte interna do andar.

Naturalmente, esse tipo de estímulo à cooperação não surtirá efeito sem o reforço de medidas mais concretas – estruturas de poder, indicadores e incentivos. É notoriamente difícil mudar estruturas de poder. Em um ambiente centrado no cliente, por exemplo, quem atua junto aos clientes e é capaz de erguer pontes entre os silos deveria ter poder e destaque; só que os líderes das divisões responsáveis por produtos ou regiões, que deti-nham influência na antiga organização, não vão entregar de mão beijada suas relações com clientes e bases de poder correlatas.

Foi o que ocorreu na JLL. Antes da criação do grupo Corporate Solutions, o poder estava quase que exclusivamente com as divisões de negócios operacionais. Mesmo de

pois de instituído o cargo de gerente de conta, a palavra final na definição de preços cabia às divisões, o que dificultava a concorrência com pacotes de serviços múltiplos. Embora em condições ideais a empresa cobre mais por soluções, a intenção inicial da JLL era atender melhor às necessidades dos clientes com a simplificação da gestão de imóveis e posicionar a firma como provedora de serviços diversos. No entanto, quando a JLL criou um pacote de serviços imobiliários, o preço disparou, assustando potenciais clientes, muitos dos quais associavam a compra em bloco com um desconto no preço. Os chefes das divisões da JLL – interessados em maximizar o próprio retorno, e não em subsidiar outras divisões – se recusavam a mexer nos preços. Em certos casos, propostas de pacotes eram proteladas devido a negociações que empacavam ou chegavam a um impasse – só resolvido nos escalões superiores. Em outros casos, os preços dos pacotes não eram competitivos e a firma perdia o negócio.

A questão da autonomia também era motivo de preocupação. As divisões de negócios da JLL estavam habituadas a um alto grau de independência. Protegiam suas relações com clientes e relutavam em lançar novos serviços – antes mesmo da implantação do grupo de gestão de contas -, pois perderiam o controle sobre a execução e temiam prejudicar os relacionamentos. A JLL tomou várias providências para resolver essas tensões. Por um lado, destacou a importância e o valor do papel do gerente de conta, confiando-o apenas a executivos graduados, inclusive dois que haviam chegado a diretor internacional, distinção concedida a menos de 2% dos funcionários. A firma também promoveu uma série de apresentações em reuniões anuais de toda a empresa para salientar a importância desse papel para o crescimento da firma.

Para minorar impasses na definição de preços, em 2003 a JLL começou a permitir que os gerentes de contas opinassem na avaliação de desempenho de funcionários das divisões de negócios que tivessem contato com seus clientes. Ao mesmo tempo, a JLL garantiu que os cabeças das divisões de negócios preservassem certo poder e reconhecimento – ajudando essa turma, no processo, a se inteirar mais sobre serviços fora de seus silos e sobre as vantagens pessoais que poderiam extrair de vendas com o apoio de outras divisões. Os chefes das divisões foram incumbidos, por exemplo, de supervisionar contas nas quais seus serviços fossem um elemento particularmente importante; esse papel dava a essas chefias responsabilidade explícita pelo desempenho dos gerentes de conta. Com seu bônus atrelado ao desempenho geral dos gerentes de contas, esses presidentes de divisão passaram a ter uma visão mais nítida do valor aportado por serviços fora de seus silos. Uma outra exigência foi que se reunissem regularmente com clientes para discutir as necessidades deles e a qualidade dos serviços da firma.

Para permitir essa mudança no poder é preciso adotar, também, indicadores e incentivos novos. Indicadores com foco no produto usados pela maioria das empresas – receita, crescimento e margens – não premiam a cooperação entre silos ou a instalação do cliente no centro. Em certas organizações, comissões de vendas estimulam gerentes a recrutar novos clientes, em vez de, por exemplo, cultivar os relacionamentos existentes.

A Cisco é intransigente na avaliação e premiação dos funcionários com base em indicadores de desempenho ligados ao cliente. Uma pesquisa online ajuda a determinar a satisfação – antes e depois da venda – de clientes que compram direto da Cisco ou indiretamente, de revendedores. O foco do questionário é a experiência geral do cliente com a Cisco e suas percepções da empresa. Há, ainda, questões específicas sobre produtos. Pesquisas adicionais com alguns clientes exploram mais profundamente a experiência com certos produtos. Na Cisco, todo bônus depende diretamente desses dados de satisfação do cliente, o que estimula o pessoal a transpor fronteiras internas e cooperar. Além disso, todo funcionário, incluindo estagiários e pessoal em meio período, está apto a receber opções de ações.

Esforço de capacitação

Independentemente dos incentivos e elementos culturais acionados para fomentar o rompimento de silos e o foco no cliente, o pessoal vai retomar o jeito antigo de agir e de pensar se não tiver adquirido uma nova capacitação. Em uma das empresas estudadas, por exemplo, embora a equipe que vendia produtos tivesse sido orientada a promover soluções novas de consultoria ao abordar os clientes, os representantes achavam mais fácil fazer um relato superficial das novas soluções ou simplesmente omiti-las. É difícil livrar-se de velhos hábitos.

Com a empresa cada vez mais exímia em induzir a coordenação e a cooperação entre as divisões, novas competências tornam-se valorizadas e desejáveis. Em vez de know-how altamente especializado, soluções focadas no cliente exigem do pessoal duas coisas: capacitação em vários domínios (capacidade de trabalhar com diversos produtos e serviços, o que requer uma profunda compreensão das necessidades de clientes) e capacitação em vencer fronteiras (capacidade de forjar conexões por entre fronteiras internas). Tipicamente, a organização voltada ao produto não premia nem desenvolve essa capacitação generalista, não sendo fácil, portanto, achar profissionais do gênero habituados ao contato com o cliente. Empresas que triunfam investem tempo e recursos consideráveis no desenvolvimento de generalistas. Além disso, traçam planos de carreira nítidos para quem toma esse caminho.

Na JLL, a maioria dos primeiros gerentes de conta passara o grosso da carreira em uma única divisão operacional da firma e seguia lotada nessa divisão mesmo depois de virar gerente de conta. Por conseguinte, nem sempre tinha um conhecimento profundo dos demais negócios da firma ou competência para lidar com pacotes de serviços. Gerentes de conta trazidos de fora eram, em geral, escolhidos pela capacidade de executar transações imobiliá

rias, e não pela extensão de seu conhecimento dos serviços.

Para promover o desenvolvimento de uma capacitação que extrapolasse fronteiras e cultivar um quadro de profissionais aptos a assumir o papel de gerente de conta, a JLL passou a realizar um rodízio desse pessoal pelos três silos restantes (antes da troca dos silos de serviço pelos silos de cliente), obrigando todos a conhecer melhor os produtos, serviços e recursos de cada divisão, e a expandir suas redes pessoais por toda a firma. Para quem já atuava na gestão de contas, a empresa instituiu sessões de treinamento através de teleconferências e reuniões regulares. As primeiras sessões giraram em torno de tarefas relativamente simples, como definir um vocabulário comum. Em sessões subseqüentes, buscou-se aumentar o conhecimento de gerentes de conta sobre a linha de cada divisão e sobre a qualificação para vendas entre silos e novos indicadores, incluindo os primeiros (e rudimentares) balanços financeiros com base no cliente. Um benefício involuntário do treinamento foi reunir regularmente os gerentes de conta, contribuindo para que deixassem de se identificar apenas com os próprios silos e criassem uma identidade de grupo que reforçasse suas redes entre silos. Como resultado natural disso, a cúpula gestora via que os gerentes de conta assumiam crescente responsabilidade por uma gama mais ampla de serviços.

Na Best Buy, a migração para a venda de soluções exigiu a identificação de cinco grandes (e rentáveis) alvos entre o público consumidor: jovens adultos por dentro de tecnologia; profissionais com alta renda e pouco tempo; pais de família; mães com a agenda lotada; e pequenas empresas. Cada loja foi projetada de olho nas necessidades de seu maior segmento de clientes. A loja da mãe atarefada, por exemplo, oferece um atendimento personalizado e um ambiente adequado à criança. Lojas voltadas a quem está por dentro da tecnologia trazem aparelhos eletrônicos sofisticados e ambientes separados para sistemas de home theater de alta definição. Quando lançou a estratégia centrada no cliente, a Best Buy deu amplo treinamento para que os funcionários entendessem o segmento específico de clientes de sua loja. Além disso, deu orientação básica aos vendedores sobre indicadores financeiros – para frisar como seu empenho em nome da clientela-alvo afeta o desempenho da loja.

No nível administrativo, a Best Buy criou uma instituição – a Customer Centricity University – para altos executivos que não haviam participado do planejamento da nova estratégia. Para esses gestores, a Best Buy expôs a lógica subjacente à nova abordagem, incluindo detalhes financeiros, e promoveu encontros menores com equipes responsáveis por desenvolver e executar a estratégia para cada segmento de clientes. Durante 11 meses, todo o pessoal na matriz – contratado e terceirizado – e inúmeros outros funcionários administrativos participaram do programa, que foi dissolvido em seguida e teve seus principais elementos incorporados ao programa de orientação da empresa para novos funcionários.

Reforçar as competências é apenas parte do desafio do esforço de capacitação. É preciso, ainda, traçar planos de carreira que dêem a astros generalistas emergentes uma sensação de identidade e uma clara rota de progresso. Até especialistas cujo papel na nova organização não venha a mudar muito provavelmente terão de adquirir certas habilidades generalistas e descobrir de que modo poderiam contribuir para seu avanço profissional. Para a JLL, por exemplo, foi difícil a princípio atrair candidatos para o posto de gerente de conta, em grande parte porque o sucesso na firma era medido com base no que fora realizado dentro de uma divisão (o que também servia de base para promoções). Uma das maiores preocupações de potenciais gerentes de conta era a segurança no emprego, como explica um dos primeiros a aceitar o cargo: “Um grande receio tinha a ver com o fato de que uma conta não dura para sempre. Se alguém deixasse sua área de especialização para gerenciar uma conta e, três anos depois (…), a firma já não prestasse serviços para essa conta, o medo era que a pessoa fosse estar desempregada”.

Em parte, a reorganização da JLL com foco no cliente resolveu a questão do plano de carreira – com o grupo Clientes reunindo gerentes de conta em uma divisão de contornos nítidos, com uma progressão profissional clara. Outras firmas criaram “mercados de talentos” para mostrar o valor que atribuem a habilidades generalistas, que extrapolam silos. Inspirados nos mercados informais de firmas de advocacia, instituições acadêmicas e departamentos de P&D, esses fóruns fazem, de modo flexível, o casamento de profissionais com cargos ou missões disponíveis, permitindo assim a coexistência das carreiras de generalista e especialista.

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Conexão com parceiros externos

Os três fatores discutidos – coordenação, cooperação e esforço de capacitação – são táticas de rompimento de silos que alinham divisões de negócios tendo como eixo o cliente. Mas, ao redefinir as fronteiras da própria empresa, é possível combater a comoditização por outras duas vias: cortando custos com a terceirização de todas as atividades salvo as centrais (e, em certos casos, com a busca de meios criativos de terceirizá-las) e unindo forças com empresas dotadas de produtos ou serviços complementares para criar soluções de valor ainda maior, oferecidas a um preço superior. Essas abordagens ainda exigem a transposição de fronteiras, mas agora de fronteiras entre a empresa e suas parceiras.

A Starbucks segue cobrando mais por seu café, antes um produto comoditizado, e registrando um aumento exponencial das vendas graças a relações com outras empresas

, o que mantém os custos baixos e amplia a esfera de atuação da marca. A Starbucks escolhe a dedo os fornecedores (dando primazia à qualidade e serviço, não a custo) e divide com eles um volume extraordinário de dados financeiros – graças a um modelo de custeio transparente, os fornecedores sabem qual a margem da Starbucks, que por sua vez analisa os custos dos fornecedores. Em troca, a Starbucks espera de fornecedores tratamento preferencial em termos de preços, parcela de lucros e recursos investidos na parceria.

Quanto à expansão da linha, a Starbucks busca enriquecer a experiência do cliente com parcerias em diversos setores. Seu Frappuccino em garrafinhas é fabricado, distribuído e comercializado através de uma joint venture meio a meio com a PepsiCo; seu sorvete é produzido e distribuído pela Dreyer´s; seu café vendido em supermercado é comercializado e distribuído pela Kraft, uma dos principais concorrentes da empresa no segmento de café para preparo em casa. Uma aliança mais recente com a Jim Beam Brands levou a Starbucks a uma nova categoria: bebidas alcoólicas. Em 2005, as duas lançaram o Starbucks Cream Liqueur, vendido em lojas de bebidas, restaurantes e bares, mas não nos cafés da rede.

A investida de expansão de fronteiras da Starbucks chegou a artigos não-consumíveis.Há anos suas lojas vendem CDs; recentemente, a empresa passou a promover filmes – parte da campanha para se tornar, segundo o New York Times, uma “fornecedora de cultura premium-blend“. A Starbucks promove grupos de discussão (com café grátis) e cogita vender DVDs, lançar novos escritores e produzir filmes. Para coordenar essas promoções e parcerias, a empresa criou uma divisão de entretenimento com escritórios em Seattle e Los Angeles.

A última expansão da Starbucks foi internacional – e explorando não os produtos e serviços de outras empresas, mas recursos de parceiros regionais. Embora seja proprietária da maioria dos estabelecimentos da rede nos EUA, a empresa deixa que parceiras estrangeiras sejam donas e operadoras de cafés Starbucks em mercados onde já estejam estabelecidas. Em 1995, a japonesa Sazaby abriu uma Starbucks em Tóquio. Nesses casos, a Starbucks faz um acordo de licenciamento no qual entra com o controle e o know-how operacional, cabendo ao parceiro estrangeiro assumir o risco financeiro e assessorar a Starbucks em questões de regulamentação e cultura, e na busca de imóveis, fornecedores e mão-de-obra em mercados que conhece melhor. Essa divisão de responsabilidades exige que a Starbucks aplique aos relacionamentos externos os princípios de coordenação, cooperação e esforço de capacitação.

A capacidade de forjar relações permitiu à Starbucks crescer muito mais depressa do que se agisse sempre sozinha. Além disso, com praticamente toda empresa de fast-food vendendo café de boa qualidade e com as prateleiras do comércio repletas de cafeteiras versáteis a preços acessíveis, a empresa conseguiu reforçar sua posição com a venda não só da bebida, mas da experiência em um café – erguida em grande parte em torno de parcerias e alianças que dão ao público um leque de produtos e serviços de alta qualidade.

Relacionamentos assim podem reforçar-se mutuamente: quando uma empresa enxuga operações para cortar custos – buscando terceiros para executar tarefas antes internas -, seus fornecedores precisam expandir os próprios horizontes, ampliando sua esfera de atuação ou buscando parceiros próprios para ajudá-los na empreitada. Ao mesmo tempo que se encarregava de importantes operações de back-office de grandes clientes, a IBM enxugava as próprias operações centrais com a terceirização de atividades como conserto e manufatura de servidores para parceiras como a Solectron. Já a Solectron expandiu suas fronteiras com a compra de um centro de consertos da IBM na Holanda, permitindo à IBM enxugar ainda mais.

Uma integração íntima com fornecedores tem seus riscos. Certas empresas – sobretudo aquelas pouco seguras de seus valores centrais – cedem demais. Algumas ficam cativas dos principais fornecedores e perdem a motivação para seguir investindo em novas tecnologias. Outras, ainda, percebem que estão financiando a escala e o know-how que permitiriam que uma parceira virasse uma concorrente, como ocorreu quando a BenQ, fornecedora de celulares da Motorola, passou a comercializar sua marca de aparelhos em mercados nos quais a Motorola já atuava.Parcerias integradas também podem trazer risco se as empresas passam muita informação para as aliadas, como faz a Starbucks. Havendo erosão da confiança de qualquer uma das partes, uma delas pode fazer mau uso da informação.

Para tentar evitar essas ciladas em relações externas, faz sentido aplicar os princípios usados na gestão voltada a romper silos internos – sobretudo os princípios de coordenação e cooperação. Os desafios da execução interna e externa não são exatamente iguais,mas partilham de muitos temas, como a necessidade de descobrir meios eficazes para a troca de informações e o alinhamento de incentivos.A Starbucks dispõe, por exemplo, de uma série de estruturas formais de coordenação para facilitar o fluxo de informações entre os parceiros. Além de reuniões regulares das cúpulas gestoras de ambas as partes, a Starbucks tem um programa de treinamento exclusivo para funcionários que participarão da gestão de relações com fornecedores. Para garantir que ambas as partes sigam regras claras para a partilha do conhecimento, a empresa criou um manual para fornecedores, no qual descreve filosofias e políticas de compra da empresa, bem como padrões a serem cumpridos por fornecedores em oito critérios.

Questões de cooperação podem ser ainda mais centrais para relacionamentos externos do que para internos, dada a necessidade de um rateio justo do valor entre as partes e o risco onipresente de conduta oportunista. O ajuste cultural prepara o terreno para a cooperação, sendo possível iniciar esforços de sincronia cultural antes mesmo do início da parceria. A Starbucks avalia muito

bem não só a marca e as operações do fornecedor, mas também o ajuste cultural, sobretudo através de um evento chamado Discovery Day, quando potenciais parceiros vão a Seattle discutir pontos comuns e diferenças, culturais ou não, com a Starbucks.

Na atual arena de negócios, em constante expansão e transformação, e à luz de um crescente foco nas necessidades do cliente, a definição do que é interno e externo a uma empresa deixou de ser nítida. Mas, com a evolução de nossa noção de fronteiras, evoluirá também o que julgamos ser a melhor maneira de romper barreiras internas e externas.

Há poucas desvantagens em desenvolver soluções reais. O risco é que, no afã de se destacar das demais, muitas empresas esqueçam que resolver problemas de clientes requer profundo conhecimento de quem é sua clientela e de quais as necessidades dela. Para certos clientes, mais vale comprar produtos e serviços avulsos. A princípio, dirigentes da GE Healthcare direcionaram suas soluções a grandes contas nacionais – que constatariam depois, se guiavam em grande parte pelo preço na hora de comprar. Esses clientes, quase por definição, não eram bons candidatos a adquirir soluções. A empresa ajustou, então, o perfil do cliente-alvo, focando em sistemas formados por vários hospitais – com pelo menos US$ 500 milhões em receita anual – que se dispusessem a dar à GE acesso considerável a altos executivos. Com esse direcionamento, a GE Healthcare reduziu seu foco para apenas 150 dos cerca de 400 sistemas com diversos hospitais do setor de saúde dos EUA – dando atenção primária a 50 contas que incluíam clientes prontos para forjar uma relação contratual com a GE e àqueles que, além de serem dotados de muitas características cruciais,manifestaram a disposição de trabalhar com a GE.

A lição, para a GE e para outras, é que não compensa colocar o carro – soluções – à frente dos bois – o foco coordenado no cliente. Para sobressair em um mercado comoditizado, a empresa deve saber o que o cliente realmente preza. Aqui, a única saída é romper silos tradicionais, não raro fortificados, e unir recursos para o foco direto nas necessidades do cliente.

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Ranjay Gulati (r-gulati@kellogg.northwestern.edu) é titular da cátedra Michael Ludwig Nemmers Distinguished Professor of Strategy and Organizations da Kellogg School of Management, na Northwestern University em Evanston, Illions. Seu livro Silo Busting: Transcending Barriers to Build High-Growth, Customer-Centric Organizations sairá pela Harvard Business School Press em 2008.

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