É uma tendência mundial que vem ganhando forma há quase uma década: a responsabilidade pela a gestão de talentos está se deslocando do departamento de RH para os executivos da linha de frente. A transição é impulsionada em parte pela necessidade de cortar custos — as equipes de RH foram reduzidas drasticamente durante a grande recessão —, mas também é alimentada pelo reconhecimento de que os gerentes no dia a dia administram melhor muitos aspectos da gestão de talentos. Em um estudo feito na Austrália em 2005, 70% dos entrevistados disseram que os gerentes da linha de frente tinham assumido muitas tarefas de RH em suas empresas durante os cinco anos anteriores. Em uma pesquisa de 2013 com empresas do Reino Unido, executivos sêniores relataram que desempenham um papel muito maior do que os departamentos de RH na definição de metas de desenvolvimento de empregados. Nos Estados Unidos, 45% dos departamentos de RH entrevistados em uma pesquisa planejam fazer uma reestruturação antes do fim de 2013, em parte para refletir essa tendência. E uma pesquisa realizada pela CEB mostra que, quando são os gerentes da linha de frente, e não o RH, os responsáveis pelo recrutamento, gestão de desempenho e retenção de empregados, as empresas são 29% mais bem-sucedidas nessas tarefas.

Para muitos gerentes da linha de frente, a mudança apresenta desafios. Investimentos em capital humano são altamente incertos, os retornos são menos previsíveis do que aqueles, digamos, obtidos por novas máquinas. Algumas atividades de gestão de talentos que funcionaram bem durante décadas já não dão resultados (veja o quadro “Práticas antiquadas”.) E a aquisição de habilidades nessa área pode ser difícil: pesquisas sugerem que algumas das crenças mais difundidas sobre o gerenciamento de pessoal são equivocadas.

Executivos que estão assumindo a responsabilidade pela gestão de talentos — e empregadores em geral— podem se beneficiar ao analisar as perguntas abaixo. As melhores práticas emergentes descritas soarão familiares para a maioria dos profissionais de RH experientes, mas um número surpreendentemente pequeno de empresas realmente as seguem.

1. Quais são as nossas necessidades de talentos?

O primeiro problema que os gestores enfrentam quando pensam sobre talento é a qualidade das informações à sua disposição. Considere outras decisões – por exemplo, qual fornecedor de peças usar. Você iria avaliar uma série de fornecedores e seus respectivos preços e estudar os custos de manter um estoque muito grande ou de material se esgotar. Mas, quando se trata de decisões de capital humano, você provavelmente tem poucos dados. Você consegue responder rapidamente a estas perguntas: qual universidade, recrutadores e empresas rivais forneceram seus melhores funcionários?;  quais são os custos de um cargo não ocupado, ou de trabalhadores subutilizados?; qual o percentual de vagas que você preenche internamente e como isso se compara com seus investimentos em desenvolvimento?; qual é a taxa de rotatividade para cada vaga?; quais são as diferenças de desempenho entre os seus funcionários?.

Parte do que você acredita saber sobre estas questões está provavelmente errado. Por exemplo, um dos grandes conceitos equivocados sobre a gestão de talentos é a crença de que os problemas de desempenho surgem de falhas individuais. Pesquisas mostram que a noção de jogadores classe “A” é, em grande parte, um mito. A maioria das pessoas não tem naturalmente um desempenho bom, médio ou ruim, a qualidade do seu trabalho depende em grande parte do contexto, incluindo os sistemas e o suporte ao seu redor. Boris Groysberg, da faculdade de administração da Harvard, mostrou que a contratação de empregados de desempenho estelar de uma empresa rival raramente funciona, porque a estrutura de apoio que o ajudou a brilhar naquela empresa não o seguiu. Obter o melhor desempenho de funcionários depende muitas vezes de colocá-los no lugar certo, com o chefe certo. Tenha isso em mente antes de investir dinheiro e energia para  atualizar seu processo de escolha de talentos.

2. Como devemos atender às nossas necessidades de talento?

Muitas vezes, quando os gestores pensam em adquirir talentos, eles só pensam em contratar. Mais de 60% das vagas em grandes empresas norte-americanas são hoje preenchidas por contratações externas, comparado com apenas 10% uma geração atrás. Isso se deve em parte a uma mudança cultural, dos hábitos de se manter em um único emprego a vida toda a uma maior mobilidade da força de trabalho, mas também é resultado de más decisões de contratação, da falta de desenvolvimento de empregados, do mito do jogador classe “A”. Na verdade, existem três maneiras de atender às necessidades de talentos. Você pode comprá-lo, com a contratação de alguém de fora. Você pode construí-lo, através do desenvolvimento de funcionários existentes. Ou você pode pegar emprestado, ao contratar profissionais freelance ou trabalhadores temporários.

Como escolher? Comece com os custos. Meu colega da Wharton Matthew Bidwell estudou executivos recrutados fora e aqueles que foram promovidos para os mesmos postos dentro da empresa. Os funcionários externos precisaram de três anos para alcançar o mesmo desempenho dos empregados contratados internamente, mas foram necessários sete anos para que o salário do contratado interno acompanhasse o nível dos externos. Considerem-se, também, os custos diretos da realização de uma busca fora e os custos indiretos (moral baixo, grande rotatividade) de ignorar os candidatos internos. É geralmente muito mais caro trazer talentos de fora. E é ainda mais caro emprestá-los, por causa das taxas cobradas por agências e as altas margens de lucro de empregados freelance.

Pese também os custos contra o risco. Desenvolver talentos internos pode economizar dinheiro, mas é uma aposta a longo prazo, o que aumenta as chances de que algo dê errado. Você ainda vai precisar das habilidades para as quais você está treinando seus funcionários daqui a cinco anos?

Eles estão comprometidos para o longo prazo? Contratar alguém de fora pode oferecer alguém que já tem as habilidades certas, mas, como já foi notado, o preço é mais alto — e você vai enfrentar um tipo diferente de tempo de preparo, enquanto o novo funcionário se ajusta à sua empresa. Emprestar talentos fornece uma solução enxuta — a maioria dos trabalhadores freelance é experiente e se integra rapidamente —, mas você quer pagar o preço? Se você está bastante certo de suas necessidades futuras e sua capacidade de reter talento, uma aposta a longo prazo faz sentido. Se esse não é o caso, vale a pena gastar mais para reduzir o seu risco.

Apesar do custo dos talentos emprestados, poucas empresas são estratégicas sobre o seu uso — a média de empregadores dos EUA não contrata funcionários temporários ou paga freelances, mas em 5% das empresas eles representam 37% da força de trabalho. Algumas empresas superestimam a flexibilidade que esses trabalhadores fornecem.  Outro estudo realizado por Matthew Bidwell mostra que empregadores são lentos para demitir empregados temporários quando os negócios caem. Muitas vezes eles contratam esses caros profissionais de fora para tarefas essenciais em vez de pro
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tos especiais, tornando-os tão indispensáveis e difíceis de despedir quanto os empregados regulares.

3. Como podemos fazer um trabalho de contratação melhor?

A contratação talvez seja a tarefa mais difícil na vida organizacional. O processo tem duas fases distintas. A primeira é o recrutamento — atrair candidatos qualificados. Os gerentes podem ficar satisfeitos se estão cercados por candidatos, vendo isso como um sinal de que sua empresa é um empregador desejável e que estão fazendo um bom trabalho de recrutamento. Mas a triagem de candidatos é um processo caro, e um excesso de candidatos na verdade sinaliza um recrutamento ruim. Gerentes inteligentes preferem um pequeno grupo de candidatos de alta qualidade. Você pode conseguir isso ao afugentar candidatos inadequados (por exemplo, publicando uma lista rigorosa de requisitos) ou ao comunicar que a sua organização não é para todos. (Agências especializadas das Forças Armadas dos EUA, como os Navy Seals, são mestres nessa tática.).

A segunda fase é a seleção. Ela é difícil também, porque os candidatos podem exagerar suas qualificações e porque muitos gestores costumam não ser bons em prever quem será a melhor contratação, especialmente para um trabalho que exige uma experiência significativa. A menos que tenham um treinamento especial no processo, eles podem sucumbir a vieses pessoais. Felizmente, há uma solução: passe a função de contratação a um profissional. A menos que você leve para a empresa muitas pessoas para os mesmos tipos de posto de trabalho com regularidade (como o fazem as empresas de contabilidade e consultoria) ou opere em uma escala muito grande, provavelmente obterá melhores resultados a um custo menor se recrutadores de fora reunirem candidatos e reduzirem o campo a um pequeno número que você possa selecionar.

4. Como podemos desenvolver talentos internamente?

Um ciclo vicioso leva a dependência de contratações externas: líderes pensam que não podem se dar o luxo de treinar funcionários para papéis maiores porque eles podem deixar a empresa. E os funcionários que não são preparados para papéis maiores muitas vezes deixam o emprego, reforçando temores dos gestores sobre a instabilidade de seus empregados atuais.

Mas indústrias inteiras, incluindo a de contabilidade e serviços profissionais, investem pesadamente em desenvolvimento, experimentam uma alta rotatividade e ainda permanecem altamente rentáveis. Elas podem ter sucesso com esse modelo porque o treinamento em sala de aula é apenas uma pequena parte de seu processo de desenvolvimento. A maior parte ocorre à medida que empregados fazem trabalho real e faturável. O mesmo modelo há muito é usado na carpintaria e outros setores, na forma de estágios de aprendizagem.

Mais empresas devem adotar esse modelo . As habilidades em maior demanda — habilidades técnicas, de vendas e executivas — só podem ser aprendidas no trabalho. A aprendizagem no trabalho é melhor quando feita em projetos específicos e gerenciada por supervisores diretos, que têm um termômetro mais aguçado sobre quando um funcionário está pronto para uma nova tarefa e tem acesso imediato ao projeto apropriado. Aprender ao fazer também elimina o problema de investir em desenvolvimento de entrada e ter que esperar pelos retornos (ou perder o empregado recém-treinado para um rival que colherá os benefícios pelos quais você pagou).

Se os seus funcionários querem treinamento em sala de aula, ofereça programas de reembolso de custos — um dos recursos de desenvolvimento mais subutilizados por empresas. A vantagem desses programas é que os funcionários frequentam as aulas após o horário de trabalho e as empresas não incorrem em custos de tempo de trabalho perdido. Minha pesquisa mostra que os empregadores que oferecem reembolso de custos educacionais atraem melhores candidatos e têm uma rotatividade menor que outras empresas.

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5. Como podemos gerenciar a carreira dos funcionários?

A melhor maneira de manter empregados de qualidade é dar a eles melhores oportunidades do que eles poderiam encontrar em outro lugar. O problema é que prometer uma trajetória clara de carreira — “Você vai ser promovido para esta função em cinco anos” — é impossível, dadas todas as incertezas dos negócios.

Uma forma usada pelas empresas para contornar o problema é a criação de um mercado interno transparente de talentos. Elas anunciam as vagas e os funcionários interessados se candidatam e apresentam seus argumentos. O programa Sea Warrior, da Marinha dos EUA, vai ainda mais longe, alertando marinheiros sobre tarefas adequadas e aumentando a remuneração para estimular o interesse por funções menos desejáveis.

Diante das grandes demandas do dia a dia, pode ser tentador empurrar a gestão de talentos para o fim da sua lista de tarefas. Certamente, concentrar-se nela vai aumentar sua carga de trabalho no curto prazo. Mas pode gerar retornos significativos no longo prazo, reduzindo problemas subjacentes que podem prejudicar o desempenho operacional. Fazer (e responder) as perguntas acima pode diminuir a rotatividade entre funcionários ambiciosos, minimizar a dependência de contratações externas caras ou os trabalhadores emprestados e limitar o número de empregados desinteressados porque não veem o trabalho como uma oportunidade de alcançar um futuro melhor.

Peter Cappelli é professor da cadeira de administração George W. Taylor, da faculdade Wharton da Universidade da Pensilvânia, e autor do livro Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It (Por que as pessoas boas não conseguem trabalho: o déficit de habilidades e o que as empresas podem fazer sobre isso) (Wharton Digital Press, 2012).

Observatório estatístico

Apostando em tempos difíceis

Em períodos de recessão, é de esperar que as pessoas controlem seus gastos, mas não é isso que acontece quando se trata de jogos de azar. Em um experimento conduzido por Michael J. A. Wohl, da Universidade Carleton, em Ottawa, 48% dos participantes que receberam um artigo sobre a instabilidade econômica decidiram gastar seus US$ 10 em máquinas caça-níqueis programadas para a pesquisa, em comparação com apenas 23% dos indivíduos que não leram o artigo. Estes resultados mostram que as dificuldades econômicas podem levar as pessoas a tomar decisões financeiras arriscadas, dizem os pesquisadores.

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Relações com investidores Jing Chen, Elizabeth Demers e Baruch Lev

Os perigos das teleconferências de resultados do fim de tarde

As teleconferências são um canal de comunicação crucial entre gerentes corporativos e acionistas de fora da empresa. Na maior parte das empresas de capital aberto, elas são um ritual trimestral que consiste de declarações preparadas pelos executivos, seguidas de uma sessão de perguntas e respostas.

Usando o software de análise textual, examinamos transcrições de teleconferências para ver se — e como — o tom varia de acordo com a hora do dia, juntamente com as consequências de eventuais diferenças. Pesquisas anteriores mostraram que a fadiga física e mental provoca irritabilidade e um declínio da função executiva, especialmente logo antes do almoço e no fim da tarde. Em um estudo, as decisões de membros de um conselho que definem fianças em processos judiciais semelhantes variaram significativamente quando o caso era ouvido logo antes ou logo depois do almoço. Nós teorizamos que um fenômeno semelhante pode ser aplicado às teleconferências de resultados.

Analisamos as teleconferências de resultados de 2.113 empresas de capital aberto dos Estados Unidos com base no horário da Costa Leste e região central do país de janeiro de 2001 a junho de 2007 — um total de 26.585 chamadas. Usamos algoritmos linguísticos para medir mensagens positivas, negativas e de incerteza durante as sessões de perguntas e respostas. O tom ficava mais negativo e menos resoluto à medida que a manhã progredia e melhorava ligeiramente no início da tarde, provavelmente porque os participantes recarregavam as energias na hora do almoço. A negatividade aumentou durante a tarde, mas caiu depois do fechamento do mercado — provavelmente porque o fechamento reduz o estresse dos participantes. Em geral, as teleconferências feitas no fim da tarde foram mais negativas, com mais tons de irritação e combativos do que as feitas no início da manhã, mesmo após a inserção de controles de fatores, como normas da indústria, dificuldades financeiras, oportunidades de crescimento e as notícias que empresas estavam relatando.

Em seguida, examinamos o comportamento das ações e descobrimos que o tom das teleconferências tem consequências econômicas reais — quanto mais negativo o tom, pior o desempenho da ação nas cinco horas de negociação após a teleconferência. Resultados associados a teleconferências negativas continuaram caindo até 15 dias de negociação e não voltaram ao normal, mesmo depois de 50. O aumento do tom negativo gerado por uma mudança de horário de uma teleconferência das 8h00 para as 15h00 se traduziu em um desempenho anormal da ação, com queda de 1,5% ao ano, em média. (O rendimento médio anual do índice S&P 500 foi de 3% durante o período do nosso estudo).

Jing Chen é estudante de doutorado e Baruch Lev é professor da faculdade de administração Stern, da NYU. Elizabeth Demers é professora associada da faculdade de administração Darden, da Universidade de Virgínia.

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Observatório de pesquisa

O valor da escolha

Quando foram apresentados dois aparelhos de DVD a pessoas em um experimento, 32% indicaram que comprariam uma das marcas e 34% disseram que comprariam a outra. Mas quando um único aparelho de DVD foi apresentado, apenas cerca de 10% dos participantes disseram que iriam comprá-lo. De acordo com o pesquisador Daniel Mochon, da Universidade Tulane, os varejistas devem ter em mente que os consumidores não gostam de ter uma única opção. Mesmo que considerem um produto atraente, eles podem não querer comprá-lo, a menos que possam avaliar outras alternativas.

publicidade Ziv Carmon, Yael Steinhart e Yaacov Trope

Advertências sobre risco à  saúde podem aumentar as vendas

Dar destaque aos riscos que determinados comportamentos oferecem — fumar ou tomar um medicamento, por exemplo — deve levar as pessoas a pensar duas vezes antes de usar um produto. Mas uma série de experimentos que realizamos revela que, muitas vezes, o oposto é verdadeiro: a etiqueta de advertência pode aumentar o apelo de um produto. Isso acontece quando há um intervalo de tempo entre a entrega da mensagem e uma decisão sobre comprar, consumir, ou avaliar o produto. Por quê? A simples inclusão de um aviso constrói confiança, porque os consumidores sentem que o vendedor está sendo honesto e, ao longo do tempo, essa confiança se torna mais proeminente, enquanto a mensagem central do alerta se dispersa.

Em um experimento, mostramos um anúncio de cigarros a 71 fumantes e perguntamos se eles gostariam de encomendar produtos da marca. Metade dos participantes viu uma versão do anúncio que incluía um alerta sobre perigos para a saúde, metade viu uma versão sem nenhuma advertência. Para metade das pessoas de cada grupo dissemos que os cigarros que estavam comprando chegariam em um dia — uma condição de “futuro próximo”. Para a outra metade foi dito que os cigarros viriam três meses depois, uma condição de “futuro distante”. Na condição de um futuro próximo, o aviso foi eficiente — os participantes que tinham visto o alerta encomendaram, em média,
75 % menos pacotes de cigarros do que aqueles que não tinham. Na condição de futuro distante, no entanto, a advertência teve efeito contrário — os participantes que a viram encomendaram 493% mais cigarros que os que não viram.

Para testar o impacto de um tipo diferente de intervalo de tempo, criamos duas versões de um anúncio de um adoçante artificial, uma que alertava para danos ao sistema imunológico e outros efeitos colaterais adversos e outra sem alertas. Apresentamos os anúncios a um grupo de 74 mulheres. Mais uma vez, metade das participantes viu cada versão do anúncio, mas desta vez incluímos condições de escolha imediata e de escolha retardada. Metade das mulheres em cada grupo poderia pedir o adoçante imediatamente e à outra metade foi dada a oportunidade de encomendar o produto duas semanas depois. Aqui, também, o atraso fez com que a advertência tivesse efeito contrário. Na condição imediata de escolha, as mulheres que tinham visto o alerta encomendaram 94% menos pacotes de adoçante que aquelas que não tinham; na condição de escolha retardada, no entanto, elas pediram 265% a mais.

Estes resultados têm importantes implicações para os reguladores e para
os executivos de áreas como a de produtos de consumo, cuidados da saúde e finanças. Aqueles que queiram minimizar os efeitos de dissuasão de uma advertência teriam melhores resultados ao inserir algum tipo de atraso (praticamente qualquer tipo de atraso funcionaria) do que ao enterrar a advertência em letras miúdas. Na verdade, esta opção pode prejudicar as vendas ao renunciar à credibilidade que as etiquetas de advertência podem conferir e, em vez disso, levantar suspeitas. Aqueles que realmente desejam alertar os consumidores devem assegurar-se de que a mensagem é transmitida — ou repetida — pouco antes do evento relevante, seja ele o uso do produto, um procedimento médico ou um investimento de alto risco.

Ziv Carmon é professor da cadeira de marketing em memória de Erin Anderson no Insead. Yael Steinhart é conferencista sênior em marketing e comportamento do consumidor da Universidade de Tel Aviv. Yaacov Trope é professor de psicologia da Universidade de Nova York.

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