As crises econômicas são, na maioria, momentos propícios para a reinvenção de indústrias e ecossistemas de negócios. À semelhança dos grandes conflitos mundiais, quando indústrias foram reconvertidas de ponta a ponta e diversas tecnologias foram criadas para garantir a sobrevivência de milhões de pessoas, as circunstâncias extremas da história são pontos de inflexão em formas de trabalho e sofisticação tecnológica capazes de produzir novas lideranças e referências.

Entre 2006 e 2011, segundo o Conference Board, o Brasil viu a sua produtividade do fator trabalho crescer, em média, 2% ao ano, o que contrastou com ritmos mais acelerados de todos os outros países do grupo BRICs. No mesmo período, a Rússia viu subir a produtividade do seu fator trabalho em 3,4 pontos percentuais ao ano, a Índia em 5,9 e a China em 10,4. Agora, com uma expectativa de recessão anunciada entre 2,5% e 3% do PIB para 2015, com possibilidade de piorar em 2016, o Brasil tem uma grande oportunidade de utilizar este momento potencial para reinvenções/inovações radicais.

O mundo em mudança
Depois de discutirmos e capturarmos impressões com várias centenas de executivos e acionistas entre o segundo semestre de 2014 e novembro de 2015, conseguimos perceber a emergência de um padrão que denominamos “armadilha de questionamento”, que pode ser assim resumida:

Circunstância “crise Brasil”
Existência de curto prazo
Melhoria superficial do resultado
São três características preocupantes das perguntas dos executivos brasileiros que podem limitar o potencial de uma crise como esta.

Para além da circunstância
Existe hoje um desafio muito maior pairando sobre todos os setores em economias relativamente abertas. Esse desafio ultrapassa as dimensões de uma crise circunstancial econômica e/ou financeira representando uma das mais importantes rupturas com o status quo das economias de mercado que conhecemos em mais de um século. Vivemos hoje uma era de transição do capitalismo para o “digitalismo”. As regras do jogo mudaram, enfrentamos um cenário global em que todas as indústrias serão redesenhadas em função de ferramentas digitais. A indústria da música foi uma das primeiras que todos vimos e ajudamos a mudar: em apenas 15 anos perdeu mais de metade de suas receitas — de um total de US$ 38 bilhões em 1999 para US$ 15 bilhões em 2014 – graças a um conjunto de players, como o Spotify, que focaram em desintermediação e novas formas de capturar valor que são ativadas por ferramentas digitais, como a venda de serviço de subscrição. Em um ano de Brasil o Spotify já forneceu 200 milhões de horas de música em streaming aos consumidores brasileiros.

Será que o mercado está remunerando melhor o fator digital do que o fator capital?
Estes e muitos outros exemplos mostram-nos que existe hoje uma infraestrutura de organização das economias mais importante do que o capital. O digital permite que cada um de nós crie, reinvente, transacione qualquer serviço ou produto e redesenhe indústrias pela mistura de imaginação e ferramentas. Todos os cidadãos são eventuais digitalistas com potencial de transformar regras de indústrias. Hoje podemos reescrever o sentido da mão invisível que Adam Smith nos apresentou, estamos mais perto da alocação eficiente de recursos em tempo real e quase sem assimetrias de informação. O digitalismo possui uma mão invisível movimentada automaticamente por correlação de dados e inteligência artificial que qualquer um pode aceder por meio de um dispositivo eletrônico.

Essa grande mudança não está sendo contemplada pela grande maioria dos executivos brasileiros.

O foco na crise circunstancial do Brasil impede um olhar mais amplo e urgente sobre esse novo contexto de transformação. Acionistas e competidores não tradicionais irão obrigá-los, mais cedo ou mais tarde, dependendo da indústria, a responder a perguntas difíceis como:

Qual a sua estratégia de negócio no mundo digital?
Como desconstruir o seu modelo de negócio para poder liderar a mudança no mundo digital?
Se um líder do mundo digital, como o Uber, comprasse a sua empresa, que mudanças faria?

Criar novo resultado em vez de minimizar perdas
A superficialidade das perguntas neste momento de crise poderá deixar a empresa refém das circunstâncias e despreparada para o futuro. O foco em reduzir custos com as alavancas de valor erradas pode condenar a empresa a perder market share irrecuperável no futuro ou mesmo perder a oportunidade de ganhar market share de outros competidores menos capazes. Cortar despesa de marketing e vendas, despedir colaboradores sem mensurar impacto em competências organizacionais críticas, segurar o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, segurar a diversificação para outros mercados/geografias pode ser tão óbvio como letal para o futuro do negócio.

Para gerar novas soluções de criação de valor, em vez de apenas minimizar perdas, os executivos e acionistas brasileiros precisam formular novas perguntas que ajudem a reconfigurar/adaptar o modelo de negócio para o futuro:

Que soluções — produtos/serviços — estarão alinhadas com as necessidades dos consumidores do futuro?
Que regras da indústria podem ser desafiadas durante a crise?
O que a empresa faz melhor que os seus competidores e deve ser protegido?
Como transformar o modelo de negócio para operar no mundo digital?
Como as mudanças no modelo de negócio perpetuam o propósito da organização?

01

A crise que o Brasil vive é uma oportunidade única para cada negócio, no seu contexto, definir uma estratégia adequada ao novo mundo digital, consolidar ou repensar o seu propósito e inovar em diferentes elementos do modelo de negócio para criar uma nova receita de valor perene. Ultrapassada a “armadilha do questionamento” o futuro parecerá mais promissor.

02

Uma competência para a geração de inovação
A criação de uma competência organizacional de inovação que levou os executivos a superarem a “armadilha do questionamento” foi o foco da empresa alemã Faber-Castell no mercado doméstico antes e durante a atual crise econômica brasileira. Empresa familiar fundada em 1761, a FaberCastell expandiu-se para todas as regiões do globo e conta com uma reputação de qualidade e tradição. O CEO da empresa no Brasil, Marcelo Tabacchi e o CEO global e acionista conde Anton Wolfgang von Faber-Castell sentiram a oportunidade de melhorar a qualidade das perguntas estratégicas relacionadas ao negócio no Brasil (um dos principais mercados da empresa). Em 2012 iniciaram uma caminhada de transformação com a equipe de inovação da EY focando a compreensão do mundo digital e o seu significado para o negócio, esperando como resultado a construção de novos modelos de negócio e de comunicação com seu consumidor. Atualmente, neste período de crise econômica, a empresa apostou em uma diretoria de novos negócios, empenhada em implantar plataformas de crescimento adicionais ao tradicional lápis de cor. O pipeline tem atualmente vários negócios sendo testados em paralelo que orbitam três conceitos: creative learning, customization e brand experience. Para selecionar esses conceitos os executivos priorizaram o alinhamento das ideias com o propósito da marca, — que tem criatividade como ponto central —, e priorizaram o alinhamento a fortalezas da empresa relacionadas com capilaridade e aceitação do consumidor. Como forma de acelerar a execução, a empresa utiliza o conceito de inovação aberta junto do ecossistema de startups brasileiro, focando em aprendizado rápido e de baixo investimento, escalando a partir do momento que as métricas de performance estiverem satisfatórias.

A inovação é uma competência organizacional capaz de gerar continuamente soluções de nível estratégico, tático e operacional para o negócio, por meio de metodologias direcionadas e do estoque de conhecimento e inteligência da organização e do ecossistema de negócio.

Arquitetura de inovação
A estruturação da inovação por meio de metodologias e ferramentas é imprescindível para que as perguntas corretas surjam na mesa dos executivos, nunca deixando de envolver outros níveis táticos e operacionais nas discussões, conclusões e elaborações.

03

A metodologia de inovação exploratória conduz a uma reflexão sobre cenários futuros que o negócio poderá enfrentar. Quando uma empresa de bens de consumo necessita pensar como o mundo digital vai redefinir a sua maneira de operar, de se relacionar com clientes ou de gerar transações, é fundamental expor-se a uma análise de cenários possíveis, olhar e discutir grandes incertezas e grandes tendências. Como irá evoluir a regulação sobre privacidade de dados ou qual será o ritmo da evolução tecnológica da infraestrutura de telecomunicações? Estas são incertezas que a indústria de bens de consumo não controla. Assim, mapear esses conteúdos para garantir uma discussão sobre perguntas de longo prazo que vão além do momento “crise Brasil” é uma metodologia útil para vencer a miopia estratégica.

InterCement, uma das maiores cimenteiras do mundo, presente em oito países e três continentes, com 40 fábricas de cimento e moagens, fez em 2013 com o suporte da equipe de inovação e estratégia da EY uma redefinição do seu futuro para um horizonte de dez anos. Nesse processo, utilizou ferramentas para a discussão de novos cenários competitivos, analisou geografias incluindo circunstâncias geopolíticas e promoveu workshops para criação de direcionadores de diferenciação (ver quadro Inovação Exploratória – O Processo). Estas etapas culminaram depois no desenho de um mapa estratégico, desdobrado em projetos e metas até 2023, com um claro propósito e visão para o negócio. “Construindo parcerias sustentáveis”, o tagline que todos os stakeholders da empresa hoje reconhecem ser um diferencial de posicionamento, resultou da capacidade de analisar grandes incertezas sobre a evolução do setor de infraestrutura no Brasil e no mundo e sobre o comportamento dos restantes players para os próximos dez anos. A liderança da InterCement foi exposta a perguntas novas:

Como reinventar os custos de operação utilizando competências dos fornecedores?
Como manter relações mais sustentáveis com as comunidades?
Como transformar a relação com o cliente de transacional para relacional?

Com esse novo questionamento, a empresa chegou à conclusão de que a prosperidade sustentável dependeria da sua capacidade de apoiar o crescimento e desenvolvimento dos seus clientes, fornecedores e comunidades impactadas. Como exemplo, a decisão de fornecer ações de consultoria técnica para suporte e capacitação a clientes nos seus processos produtivos é simbólico de como o negócio está mudando para algo além do transacional.

04

A metodologia de inovação estratégica é focada na construção de soluções de negócio que impactam as regras do jogo competitivo em determinado setor ou segmento. A solução digital que a Amazon trouxe para compra automática de detergente de roupa é um bom exemplo de inovação estratégica: o Dashbutton é um simples botão de plástico com ligação à internet que o usuário cola na parte frontal da sua máquina de lavar; a partir desse momento, sempre que faltar o produto, basta pressionar o botão, a sua conta Amazon é ativada e a entrega é feita em casa. Interessante como algo tão simples representa a criação de uma transação monopolística capaz de alterar totalmente as regras do jogo.

Com a metodologia de inovação estratégica uma organização gerará novo valor redefinindo o seu modelo de negócio — canal, segmento, produto/serviço, forma de entrega, modo de cobrança pelo produto/serviço — ou adicionando novos modelos de negócio para portfólio futuro (relacionado ou não com o core). Quando a Whirlpool decide lançar negócios como o purificador de água ou a recente máquina de bebidas BBlend, diversifica o seu portfólio de criação de valor, focando em serviços e produtos diferenciados. O purificador de água é um serviço que envolve uma mensalidade para manutenção e apresenta um foco grande num canal bem diferente para o modelo da Whirlpool — escritórios.

Chegar a conceitos de negócio diferenciados exige um nível de perguntas que são ativadas ao longo da metodologia de inovação estratégica:
Qual é o espaço onde queremos competir?
Que “espaço em branco” pode ser preenchido no mapa competitivo?
Como podemos alavancar tendências sociais, regulatórias e econômicas nas atuais e futuras tecnologias?
Como digitalizar o modelo de negócio?,
Quais são as necessidades não articuladas e/ou não atendidas dos clientes identificadas na jornada do usuário que poderemos resolver?
Quais competências devem ser alavancadas para gerar novos conceitos?

Este questionamento, realizado ao longo da metodologia em workshops com talentos da organização, fornecedores e clientes, gera conteúdo suficiente para repensar o negócio e iniciar uma etapa de construção de novas alternativas no modelo.

A metodologia de inovação incremental permite a captura de ideias para melhorar as operações e o dia a dia do negócio. No entanto, não raras vezes, os resultados permitem alguns saltos radicais na performance do negócio. O recente caso do Banco do Brasil é um exemplo bem-sucedido de programa de captura de ideias — o programa PENSA BB — que já contribuiu de forma muito relevante para o resultado do negócio. A EY trabalhou com o Banco do Brasil no desenvolvimento de uma plataforma gamificada que envolve e mobiliza todos os funcionários da organização na geração e captura de ideias para responder a desafios do negócio. Um exemplo de sucesso que resultou do programa foi a criação de um portal de regularização de dívidas — Portal Solução de Dívidas — que registra cerca de 150 mil operações de regularização de dívidas por mês, alcançando até agora um acumulado de R$ 1,6 bilhão de dívida recuperada. O programa de inovação do banco, o PENSA BB, aberto aos 113 mil funcionários, continua em 2015 e já conta com 58 ideias em implementação de um total de mais de 3,2 mil sugestões.

Blocos de suporte
A garantia de que as metodologias podem ser executadas entregando com qualidade os produtos esperados depende de uma infraestrutura que denominamos blocos de suporte. É relevante definir metas, objetivos para a competência de inovação, saber o que se pretende alcançar de mais específico e até de resultado financeiro de longo prazo quando for possível. Com um alinhamento de expectativas já desenhado e definido do que será medido, criar a governança mínima para garantir o funcionamento das metodologias — facilitadores e/ou pontos focais —, bem como o treinamento nas ferramentas de inovação dos responsáveis, constitui um pilar para garantir a aplicação e a execução.

Dois dos blocos de suporte valem uma reflexão especial no contexto do mundo digital. Recursos financeiros e rede de inovação cada vez mais apresentam alternativas criativas que passam por parcerias externas. O foco na agilidade de execução tornou-se fundamental para alcançar resultados com esta competência. Uma pesquisa da EY realizada globalmente em 2014 junto a executivos de bens de consumo — Delivering agile innovation — mostrou que menos de um terço dos executivos acredita ter uma boa rede de parceiros para inovar, 53% afirmam que a inovação não pode depender apenas de esforço interno e 61% já estão colaborando com startups e empreendedores. No Brasil, validando a tendência, a empresa InterCement se associou a uma aceleradora de negócio e criou uma nova empresa — a NeoGera — para conduzir os seus conceitos de negócio inovadores sem conflitar com as operações.

Este é o momento que o Brasil e seus executivos podem aproveitar para fazer mudanças de maior amplitude que garantirão a sustentabilidade dos seus negócios. O contexto do digitalismo, a necessidade de criar um propósito que faça sentido para todos os stakeholders e a demanda pela criação de fontes alternativas de valor levarão os executivos brasileiros a encontras novas perguntas para novas respostas.

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