Clima extremo está afetando pessoas e empresas ao redor do planeta.

No final de 2011, enchentes devastadoras atingiram a Tailândia, derrubando cadeias de abastecimento. Com fornecedores de autopeças cruciais fora de operação, a produção da Toyota, Honda e de outras montadoras foi reduzida em centenas de milhares de veículos (e a Toyota teve um impacto negativo de US$ 1,5 bilhão nos lucros). Em outubro de 2012, quando o furacão Sandy inundou Nova York, uma subestação elétrica da Con Edison explodiu, mergulhando a Baixa Manhattan em quase quatro dias de escuridão. As ondas recordes de mais de quatro metros custaram à empresa mais de US$ 500 milhões — e aos negócios de Nova York um total de US$ 6 bilhões. Um ano depois, o tufão Haiyan, considerado a tempestade mais poderosa a tocar  a Terra, devastou as Filipinas, matando mais de seis mil pessoas e causando danos estimados em US$ 14 bilhões.

É impossível atribuir qualquer evento meteorológico à mudança climática, mas o consenso científico é que, à medida que o planeta fica mais quente, a frequência e a gravidade dessas tragédias só aumentam. Juntamente com — e, muitas vezes, por causa de — tais padrões climáticos, estamos vendo aumentos nos preços da maioria das commodities de que as empresas e a sociedade dependem. Esta é uma acentuada reversão da tendência de redução de preços verificada durante o século passado (veja o quadro “A escalada dos preços de commodities”). Grandes tempestades, secas e inundações estão cortando o fornecimento de algumas commodities renováveis, como cultivos e água limpa. Recursos não renováveis, como petróleo e alguns metais, também estão ficando mais escassos. O mundo não vai ficar sem eles imediatamente, mas suas reservas mais baratas e facilmente acessíveis estão diminuindo. Enquanto isso, populações crescentes e nova riqueza, particularmente na China, estão impulsionando a demanda por todas as commodities. Isso aconteceu recentemente com o algodão. Como consequência, seus preços subiram 300% num período de dois anos, forçando fabricantes e varejistas de vestuário a escolher entre repassar os custos aos consumidores, o que reduziria as vendas, ou manter os preços estáveis e reduzir suas margens de lucro.

Embora as empresas enfrentem hoje muitos desafios em escala global — de mudanças demográficas desestabilizadoras à ameaça de colapso do sistema financeiro —, as condições meteorológicas extremas causadas pela mudança climática e a crescente limitação de recursos estão tendo um impacto sem precedentes, ameaçando os lucros corporativos e a prosperidade global. Esses “megadesafios” vão obrigar as empresas a repensar fundamentalmente suas estratégias e táticas.

Para lidar com eles, todos os setores da sociedade — governo e instituições públicas, setor privado e cidadãos — precisam agir coordenadamente. Mas as empresas, com seus recursos financeiros e materiais e seu talento e capacidade de inovação únicos, precisam liderar o processo.

ESTRATÉGIA DE PIVÔ – Um novo enquadramento

Passei mais de uma década estudando e aconselhando muitas das maiores empresas do mundo, examinando como lidam com pressões ambientais e sociais. Até agora, vi as empresas buscarem principalmente melhorias incrementais no desempenho ambiental, com projetos facilmente justificados que trazem retornos rápidos, como iniciativas de eficiência energética. No entanto, chegou a hora de ir além dessas apostas limitadas. Um mundo extremo pede mudanças extremas.

As empresas na vanguarda estão começando a fazer o que chamo de “grande pivô”. Isso representa uma profunda mudança de estratégia, operações e filosofia de negócios que vai tornar as organizações mais resilientes e ajudá-las a criar novo valor num mundo mais quente e escasso de recursos. Como discutirei em detalhes, esse giro, ou pivotagem, exige que as empresas tenham abordagens radicalmente diferentes em relação a como elas moldam sua visão, definem valor e formam parcerias (veja “As estratégias do grande pivô”).

Empresas que adotarem estratégias de pivô serão mais capazes de prosperar diante de eventos tipo “cisne negro”, extremos e imprevisíveis, como mudanças rápidas na disponibilidade de insumos ou tempestades recordes como o furacão Sandy e o tufão Haiyan. A única coisa que sabemos com certeza é que esses eventos vão acontecer. E, como o especialista em incerteza Nassim Taleb argumenta em seu livro Antifragile, os melhores sistemas ajudam as organizações a não só sobreviver ao imprevisível, mas também a ficar mais fortes.

Ao fazer melhorias profundas em eficiência operacional e cortes no uso de materiais e energia, no desperdício e nas emissões de carbono, as empresas se tornam muito mais flexíveis e, possivelmente, antifrágeis. Essa disciplina aumenta os custos e a resiliência da empresa ao risco: companhias que dependem de menos recursos serão mais competitivas num mundo de disponibilidade em queda e preços em alta. Organizações que minimizam o uso energético e geram sua própria energia a partir de fontes renováveis podem operar de forma mais confiável se a rede elétrica fraqueja. Um executivo da Walmart, por exemplo, assinalou que o compromisso do gigante varejista de aumentar seu uso já considerável de energia renovável local em 600% até 2020 ajudará a manter suas lojas em funcionamento, “não importa quão ruim for o tempo ou quem mais possa ser desligado”.

A pivotagem também aumenta o que chamo de resiliência de receita, fornecendo proteção contra a volatilidade na demanda. Como todos os clientes começam a lidar com a mudança climática e a escassez de recursos, suas expectativas vão mudar. Ao adaptar-se e inovar para atender às novas necessidades dos clientes, as empresas podem garantir que as vendas permaneçam estáveis ou aumentem. Empresas que criam serviços para uma economia mais limpa e “circular” — aquela que praticamente elimina o desperdício e mantém recursos preciosos em uso produtivo indefinidamente — vão explorar um mercado gigantesco e em crescimento. À medida que os clientes fortalecerem a própria resiliência ao reduzir seus custos, riscos e dependência de recursos, mercados de vários trilhões de dólares nos setores de construção, energia, produtos de consumo e transporte, entre outros, estarão em jogo.

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As empresas que entenderem como a mudança climática e a escassez de recursos afetam toda a extensão de sua cadeia de valor — da matéria-prima até a reciclagem de produto — estarão mais bem posicionadas para manter ou aumentar sua fatia de mercado. Também serão capazes de lidar com os maiores desafios da sociedade e construir um mundo mais próspero para todos.

Dito isso, o grande pivô não é sobre filantropia ou cidadania. Há um profundo autointeresse em reconhecer que, como muitos já disseram, os negócios não podem ter sucesso num planeta que fracassa. E é simplesmente um bom negócio suprir necessidades do mercado abordando os riscos que a humanidade enfrenta.

A estrutura exposta aqui pode ajudar as empresas a melhorar o desempenho, aumentar a resiliência e  promover o bem comum — do qual elas também se beneficiam. Em conjunto, estas estratégias ajudam  as companhias a girar para uma posição afastada da maximização dos ganhos de curto prazo em primeiro lugar (enquanto tratam os desafios ambientais e sociais como questões de nicho), para que passem a operar de uma forma que torne o enfrentamento dos maiores problemas do mundo sua prioridade número um e permita utilizar as ferramentas do capitalismo — como mercados e competição — para fazer isso lucrativamente.

Na maioria, estas abordagens não são fáceis, mas também não são impossíveis nem ingênuas. Muitas empresas as utilizam atualmente.

VISÃO – Fazendo perguntas heréticas

As empresas precisam ter uma visão clara de como a mudança climática e a escassez de recursos afetarão suas perspectivas e sua capacidade de alcançar objetivos de longo prazo. Esta visão deve levar em conta os melhores dados ambientais disponíveis (veja o quadro “Use a ciência para definir metas agressivas”). Vincular metas às ciências exatas forçará as empresas a terem uma visão de prazo mais longo.

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É claro que a mudança climática e a restrição de recursos afetam as empresas no curto prazo, mas enfrentar esses problemas seriamente de forma proativa (em vez de apenas reagir a seu impacto) não é um exercício trimestral. Inovação e adaptação são atividades de longo prazo, e manter um horizonte de três meses inibe a criatividade e o investimento necessários para desenvolver resiliência. Líderes empresariais precisam desafiar a ortodoxia de Wall Street, como tem feito o CEO da Unilever, Paul Polman, e resistir à pressão para fornecer orientação trimestral, a fim de poder se concentrar em criar valor real ao longo de anos, não de meses.

Para enfrentar a visão de curto prazo — ou desenvolver uma boa estratégia de longo prazo —, você deve perguntar o que chamo de “questões heréticas”. São perguntas que desafiam o modo como as coisas são normalmente feitas, em qualquer função e escala — do modelo de negócios da empresa até operações específicas. Considere um exemplo agora famoso envolvendo logística. Há alguns anos, na gigante de entregas UPS, um gestor fez uma pergunta nada ortodoxa: “Podemos reduzir os custos com combustível evitando as curvas à esquerda?”. Hoje, como muitos de seus pares com grandes frotas, a UPS usa tecnologias de roteamento e outras estratégias (que incluem evitar curvas à esquerda) para reduzir os quilômetros percorridos e o tempo parado em congestionamentos, economizando 31,8 milhões de litros de combustível por ano.

Perguntas heréticas também têm ajudado as empresas a repensar como podem fazer produtos de forma que reduzam sua dependência de recursos-chave. Na Adidas e na Nike, inovadores perguntaram se seria possível tingir roupas — um processo que consome muita água — sem usar água. As duas empresas identificaram tecnologias que cumprem este objetivo. Na Kimberly-Clark, a questão herética foi: “Será que as toalhas de papel e os rolos de papel higiênico realmente precisam de tubos de papelão?”. Para sua marca de US$ 100 milhões Scott Naturals, a empresa desenvolveu rolos sem tubo.

Heresias maiores podem criar valor maior. Algumas empresas, por exemplo, estão buscando a “inovação reversa”, que vira de ponta-cabeça o desenvolvimento convencional de produto. Para atender às necessidades de mercados emergentes, elas criam produtos de baixo custo que exigem menos material ou usam menos energia que as versões vendidas em economias ocidentais — e depois os introduzem nos mercados desenvolvidos. A GE produziu uma inovação desse tipo: fez um eletrocardiógrafo portátil para os mercados indiano e chinês, e depois o vendeu nos EUA por um preço 80% menor que o de produtos similares.

As organizações precisam incentivar as perguntas heréticas nas divisões operacionais e de produtos e também em outros níveis, indo tão longe a ponto de desafiar modelos de negócios e suposições básicas sobre crescimento econômico. A Patagonia, por exemplo, fez uma pergunta famosa: “Será que podemos ajudar nossos clientes a aprender a comprar apenas o que eles realmente precisam?” (veja o quadro “Crescimento num mundo de escassez”).

A inovação que resulta de perguntas heréticas constrói empresas mais resilientes. Se a água se torna escassa, as fábricas da Adidas e da Nike que usam tecnologia sem água ainda podem continuar funcionando. Preços de celulose mais altos não afetarão tanto a estrutura de custos dos produtos sem tubo da Kimberly-Clark quanto a de seus rivais. Empresas que usam a inovação reversa para lançar produtos mais acessíveis que consomem menos recursos podem competir de forma mais eficaz em todos os mercados globais.

É fácil dizer “seja herético”, mas o tipo de inovação capaz de superar megadesafios não resulta de fazer qualquer pergunta que desafie o lugar-comum. As perguntas certas destacarão as pressões únicas de um mundo mais quente e com escassez de recursos e abordarão processos, estratégias ou modelos de negócios. Podemos operar sem usar água ou emitir carbono, ou ajudar nossos clientes a fazer o mesmo? Como podemos transformar nosso produto num serviço e reduzir drasticamente sua pegada física? Podemos reciclar ou recuperar 100% dos nossos produtos após o uso? Nosso negócio poderia ter um impacto totalmente positivo e ser regenerativo?

AVALIAÇÃO – Tomando melhores decisões de investimento

As empresas são eficientes na alocação de recursos. Gestores decidem regula

rmente onde investir recursos humanos, financeiros e de capital para colher os maiores retornos, usando para isso ferramentas conhecidas, como medidores de retorno de investimento. Essas ferramentas ajudam as organizações a maximizar aquilo que elas valorizam mais — geralmente os lucros.

Mas as ferramentas só são tão boas quanto a informação que as abastece. Os cálculos requerem estimativas tanto de entradas como de saídas. Muitas coisas que podem criar (ou destruir) valor não têm um preço ou não estão incluídas nos cálculos. Esses itens se enquadram em dois campos: (1) o que os economistas chamam de externalidades, os benefícios ou custos incorridos fora da empresa, e (2) todas as outras coisas que indiretamente impulsionam lucros e valor dentro da empresa, mas não podem ser medidas facilmente.

No lado negativo, as externalidades incluem poluição e danos aos recursos naturais; no lado positivo, tudo que uma empresa faz para a sociedade sem ser paga por isso, como geração de emprego e riqueza. Ao mesmo tempo, a natureza fornece à sociedade e às empresas muitos serviços que não têm preço no mercado, como ar e água limpos, um clima relativamente estável, plantas e animais para usar como alimento e remédio, e muito mais. Estes recursos são chamados de capital natural e a maioria das empresas ignora seu valor.

A economia básica prediz que, quando o valor de um recurso não é medido, as empresas sistematicamente subinvestem em sua proteção. Ou pior, quando um recurso valioso não custa nada, ele será consumido agressivamente e pode se tornar escasso de repente. Basta ver a forma como a economia global está usando a atmosfera como depósito de carbono. É promissor, no entanto, que companhias como Dow Chemical e Puma estejam agora tentando, juntamente com parceiros como The Nature Conservancy, Trucost e PwC, avaliar como os sistemas naturais criam valor para seus negócios. Esses esforços vão ajudar as empresas a se preparar para (ou a evitar) o dia em que os insumos naturais se tornem escassos ou tenham seus preços cotados no mercado, mais provavelmente por governos.

Mas, por enquanto, é difícil para a maioria das empresas justificar o gasto de tempo e dinheiro para gerir externalidades. Mais pertinentes para as operações do dia a dia são os criadores (ou destruidores) de valor indireto e sem preço, geralmente chamados de “intangíveis”. Lamentavelmente subestimados, eles incluem a capacidade de atrair e conservar talentos; o apoio da comunidade e a licença da sociedade para operar; o risco reduzido e a resiliência reforçada; a lealdade do cliente; e o valor da marca. O desempenho ambiental e social de uma empresa pode aumentar ou diminuir todos esses ativos. E, embora estejam em grande parte fora dos livros, respondem agora pela maioria das capitalizações de mercado das empresas.

Como as ferramentas de retorno de investimento calculam apenas os retornos nos quais as empresas podem facilmente colocar números (normalmente, pagamentos em dinheiro), elas desencorajam investimentos em coisas que criem benefícios indiretos, difíceis de medir. Imagine investimentos de capital para projetos de geração local de energia renovável, que podem não ter um retorno rápido o suficiente para atender às taxas mínimas que as empresas esperam. Essas iniciativas não serão financiadas, e as empresas perderão todos os benefícios de reduzir sua dependência de combustíveis caros ou da rede elétrica.

As ferramentas tradicionais também ignoram os custos indiretos. Considere um exemplo de capital natural: dragagem e desenvolvimento de áreas úmidas costeiras fazem sentido como investimento imobiliário, mas só porque a proteção que essas áreas fornecem contra inundações tem preço zero. Sua perda mina a resiliência ao tornar todos os bens costeiros, de refinarias a casas, mais vulneráveis a condições meteorológicas extremas. Se esse custo fosse avaliado, reduziria muito o retorno do investimento no desenvolvimento dessas áreas.

As empresas precisam de métodos para medir o valor dos benefícios indiretos e de prazo mais longo das decisões de investimento. Tais ferramentas estão agora sendo adaptadas de indústrias que apostam mais longe, como farmacêuticas e serviços públicos, e usadas em iniciativas ambientais e sociais. Enquanto esses métodos estão evoluindo, os gestores ainda podem modificar como o retorno do investimento é calculado atualmente para refletir melhor o valor que não é medido, mas que eles sabem que não é zero.

Algumas empresas, como 3M, Ikea e Intel, simplesmente reduzem suas taxas mínimas de retorno para investimentos em áreas como prevenção da poluição, energia renovável e edifícios “verdes”. Outras dedicam uma parte do orçamento de despesas de capital para investimentos verdes: a Johnson & Johnson destina US$ 40 milhões por ano exclusivamente para projetos de geração de energia e redução da emissão de gases do efeito estufa.

Outro método, que a GE e a Diversey (divisão de produtos de limpeza da Sealed Air) usaram, é a criação de uma carteira de projetos de eficiência. Algumas iniciativas, como projetos relacionados à energia, produzem vitórias rápidas e atendem facilmente à taxa interna de retorno, enquanto outros levam mais tempo. Mas, de forma agregada, os projetos alcançam essa taxa. É similar a uma cesta de ações num plano de previdência privada 401(k) — a conta de uma pessoa pode superar o mercado, embora nem todas as ações que ela possui façam isso.

Finalmente, algumas empresas estão se antecipando aos reguladores e colocando preço por conta própria naquilo que não está avaliado. Segundo o New York Times, o Carbon Disclosure Project informou recentemente que 29 das maiores empresas do mundo estão incorporando os preços das emissões de carbono em seus planos financeiros de longo prazo. A maioria usa os chamados “preços-sombra”, que só existem em planilhas, para estimar os retornos de investimento ao longo do tempo em um mundo onde o carbono vai custar dinheiro real. Prevendo que o carbono terá o preço fixado em algum momento, essas empresas estão ajudando os gestores a ver os riscos inerentes a investimentos de longo prazo — como usinas de carvão — que de repente podem se tornar muito menos valiosos ou se transformar em passivos. Algumas das 29 empresas, incluindo Microsoft e Disney, até cobram de suas divisões taxas reais sobre cada tonelada de carbono emitida por suas operações. Elas investem os recursos arrecadados dessa forma em medidas de eficiência energética e em projetos de compensação de carbono cuidadosamente selecionados, como reflorestamento.

Nenhum desses métodos para avaliar benefícios difíceis de medir é surpreendente. Há muito tempo as empresas fazem investimentos significativos sem um cálculo exato de qual será seu retorno, em áreas como pesquisa e desenvolvimento ou marketing, ou quando passam a atuar em novas regiões. O que há de novo é que esta mentalidade está sendo aplicada a iniciativas que abordam desafios ambientais e sociais — projetos que sempre enfrentaram um rigoroso escrutínio interno.

PARCEIROS – Colaborando de formas radicalmente novas

Grandes problemas que afetam os recursos naturais — como mudança climática global e escassez regional de água — exigem soluções de larga escala que estã

o além das capacidades de qualquer empresa individualmente. Eles requerem parcerias entre três grandes tipos de interessados: governos, outras empresas concorrentes e clientes.

Para estimular os governos a agir, as empresas precisam deixar de ficar à margem (ou sair do grupo que é contra) e pressionar por políticas como a precificação do carbono, o estabelecimento de padrões mais elevados de eficiência energética e a realização de grandes investimentos público-privados em infraestrutura verde. Trata-se tanto do bem comum como de uma vantagem competitiva. Se você oferece os produtos e serviços mais eficientes, a definição de um padrão mais alto ou um preço a pagar pela emissão de carbono pode significar vantagem para você. E promover investimento numa economia limpa ajuda os muitos setores que constroem e financiam energia, transporte, abastecimento de água e outros tipos de infraestrutura.

Como os governos ficam frequentemente paralisados, as empresas precisam liderar a mudança. Uma abordagem relativamente nova é a criação de padrões para fornecedores que vão além das exigências governamentais, uma espécie de regulamentação “de fato”.  O Walmart, por exemplo, vai exigir em 2015 que seus fornecedores divulguem publicamente informações sobre o uso de dez produtos químicos tóxicos em seus produtos e logo depois comecem a abandoná-los gradualmente. A HP desafiou recentemente seus fornecedores a reduzir em 20% suas emissões de carbono relacionadas com produção e transporte.

As empresas precisam enfrentar os problemas juntas — e até mesmo trabalhar com seus concorrentes mais ferozes. Veja, por exemplo, as que estão colaborando para mudar a forma como alimentos e bebidas são refrigerados. Os refrigerantes usados atualmente são principalmente químicos da família dos hidrofluorcarbonos — que são os perigosos gases do efeito estufa, milhares de vezes mais potentes que o dióxido de carbono. A Coca-Cola fez uma parceria com seus fornecedores para encontrar substitutos, está investindo em novas tecnologias e ajuda a liderar uma coalizão que inclui o Consumer Goods Forum, o Greenpeace, a Unilever e até a arquirrival PepsiCo.

A ideia poderosa que está ganhando espaço aqui é a cooperação “pré-competitiva” — ou seja, as partes trabalham em conjunto em questões de interesse comum enquanto competem nas outras frentes. Para ter sucesso nessa colaboração, as empresas precisam perguntar: “Em que estamos realmente competindo? O que diferencia verdadeiramente nosso produto daquele dos concorrentes?” A Coca e a Pepsi batalham sobre gosto, redes de distribuição e marketing. Nenhum cliente prefere uma em relação à outra com base em como as máquinas de venda automática funcionam.

Como uma nova tecnologia pode ser cara até ganhar escala, as empresas costumam se beneficiar mutuamente de criar o mercado juntas. Alguns grandes varejistas, por exemplo, compartilham métodos para reduzir o consumo de energia nas lojas, em parte para ajudar a impulsionar a demanda por — e a reduzir os custos de — novas ofertas, como sistemas eficientes de iluminação e de gestão de edifícios. Esta mesma lógica pode ser aplicada a outras missões ambientais. Estou atualmente nos estágios iniciais da formação de uma aliança de grandes compradores de energia — que chamo de Coalizão do Pivô de Energia — que vai comprar quantidades consideráveis de energia renovável e tecnologias limpas para suas operações, incluindo energia solar local, “microrredes” localizadas e armazenamento energético.

Ao se comprometer a criar o mercado para essas tecnologias e assumir alguns investimentos com prazos de retorno mais longos, os membros da coalizão podem colher todos os benefícios difíceis de medir de um giro público e bem estruturado para as energias renováveis: custos energéticos muito baixos, resiliência às más condições do tempo e às interrupções na rede, envolvimento e inspiração dos funcionários, lealdade do consumidor e crescimento de vendas, entre outros. A coalizão também pode ajudar parceiros de serviços públicos a fazer o maior pivô de todos -— deixar de lado os combustíveis fósseis — ao substituírem receitas e lucros perdidos por causa de tecnologias mais velhas e em declínio.

As empresas precisam trabalhar com parceiros em toda a extensão de suas cadeias de valor, de fornecedores a consumidores, para resolver problemas sistêmicos. Para a maioria das companhias, a maior parte de sua pegada ambiental e de seu impacto social não está dentro de seu controle direto: fica mais para cima, com fornecedores, ou para baixo, com os clientes que usam o produto — como no caso dos carros que queimam combustível ou de um detergente (a maior parte da energia gasta no ciclo de vida desse produto é usada no aquecimento de água para lavar roupa). Algumas empresas líderes estão começando a ter difíceis conversações — diretamente entre elas ou por meio de campanhas de marketing para inspirar mudanças no comportamento dos consumidores — sobre como trabalhar em conjunto para reduzir o consumo e diminuir o impacto ambiental.

Resiliência, confiança e prosperidade

Num mundo volátil, desenvolver uma verdadeira resiliência — uma capacidade não só de se recuperar de golpes, mas também de evitar problemas — exige um esforço organizado e focado. Empresas que adotam a criação de empreendimentos mais duradouros e sustentáveis vão se descobrir num território incomum e aparentemente paradoxal. Os princípios dos sistemas resilientes incluem diversidade e redundância (o que vai contra filosofias de enxugamento e corte de custos), reconhecimento rápido de falhas por meio de cálculos cuidadosos e o cuidado quase religioso de evitar os riscos para a grande maioria dos negócios, aliado à disposição de assumir riscos extremos com programas-piloto ou pequenas partes do empreendimento. Este último aspecto é um desafio, mas tem lógica. A experimentação permite que as empresas colham grandes ganhos com inovações heréticas que perturbam os mercados, enquanto o cuidado de evitar os outros riscos mantém estável a maior parte dos negócios. Em Antifragile, Taleb sugere colocar 90% de uma carteira de investimentos em dinheiro de baixo risco e 10% em apostas extremamente arriscadas que podem pagar dez vezes ou mais em circunstâncias voláteis. Empresas podem fazer o mesmo com linhas de produtos e negócios, lançando novos serviços que concorram com o produto principal, mas gerem um grande lucro se as necessidades do cliente mudarem profundamente. Uma companhia de energia, por exemplo, poderia se proteger contra reduções rápidas na demanda criando a capacidade para oferecer serviços de eficiência energética. Isso é antifragilidade.

As estratégias de visão, avaliação e parceria que descrevi invocam muitos desses princípios. Além da resiliência de custo e receita, levarão ao que chamo de resiliência de marca — o fortalecimento da lealdade do cliente, a melhoria da posição de sua organização no mercado de talentos e a geração de maior confiança entre consumidores, parceiros e governos.

Esta confiança aumenta quando você se abre, prova seu compromisso e mostra como sua organização pratica o que prega. Mas a abertura já não é opcional. Hoje as novas tecnologias e a conectividade colocam todas as atividades de uma empresa sob uma lupa. Cada vez mais os clientes esperam ter acesso rápido a informaçõ

es sobre as coisas que compram: como, onde e por quem seus produtos são feitos? O que há neles? Qual é seu impacto ambiental e social? A forma como as partes de sua cadeia de valor atuam — seja com o desprezo por questões de sustentabilidade ou com a liderança nas melhores práticas — está agora estreitamente vinculada a suas perspectivas de negócios e sua marca.

Estratégias de pivô não são apenas uma defesa sólida, são também uma forma inteligente de ficar na ofensiva. E, além das vantagens de negócios que permitem, são cruciais para nosso bem-estar coletivo. Num mundo com recursos apertados e clima volátil, um grande pivô é um investimento essencial no futuro de sua empresa e dos recursos naturais globais.

Andrew Winston é consultor de estratégia ambiental e autor de The Big Pivot: Radically Practical Strategies for a Hotter, Scarcer, and More Open World (Harvard Business Review Press, 2014).

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