Quando eu trabalhava em Wall Street, meu marido fazia pós-graduação em biologia molecular, no Memorial Sloan-Kettering. Sua pesquisa envolvia células que crescem em lindas camadas cor de rosa. Mas esses organismos não ficavam muito tempo com esse tom. Em três ou quatro dias mudavam para um sombrio marrom claro. À medida que consumiam nutrientes, as células produziam subprodutos, que eram inibidores de crescimento ou até mesmo tóxicos.

Ao observar o trabalho do meu marido, comecei a notar bastante similaridade com a habilidade de sustentar uma cultura empresarial inovadora. Esse processo deve ser ativo. Exige cultivo, manutenção, utiliza recursos e gera subprodutos. Esses últimos, infelizmente, podem ser grandes obstáculos para o crescimento — organizações sem preparo para lidar com “toxinas” rapidamente se colocam em risco de contaminação e fracasso.

A maioria das empresas inovadoras tem uma capacidade impressionante de gerar ideias. E com cada uma delas, existe o sonho de alguém. Nem toda iniciativa, porém, pode ser levada adiante, o que pode deixar muita gente desanimada, com raiva, ciúmes. Sem acompanhamento próximo, os “subprodutos” negativos podem se tornar tóxicos, desencorajando pessoas e projetos.

As organizações podem ajudar a evitar o ressentimento, deixando claro o seguinte: “não a sua ideia, sim a você”. Considere a experiência de Pedro Eder-Buys, um executivo de TI da WL Gore & Assoc., uma empresa de fabricação conhecida por seu tecido respirável Gore-Tex. Ele e vários outros funcionários apresentaram ideias para a reestruturação da função do controlador e o cálculo dos preços de transferência dentro da empresa. A proposta de Eder-Buys não teve votos suficientes. A sensação de fracasso poderia ter inflamado o ressentimento. No entanto, seus colegas pediram feedback a ele e trabalharam para chegar a um consenso, o que deu outro rumo para a situação. “Mesmo que minhas ideais não tenham sido adotadas, fui levado a sério e tratado com respeito”, recorda o executivo. Com o tempo, ele se tornou um dos maiores defensores do projeto aprovado.

Mesmo quando nos esforçamos, a sensação de rejeição pode atrapalhar. O governo de uma pequena cidade americana, por exemplo, tem enfrentado um impasse porque a proposta de um representante da sociedade encontrou resistência. Para tentar reduzir a tensão orçamental do município, ele sugeriu cobrar um taxa mínima dos residentes para a utilização do serviço de reciclagem da cidade. Mas um colega a favor da reciclagem se tornou um crítico contumaz do projeto. Começou a censurar os que apoiavam a novo tributo e interferir na proposta. E o prefeito estava muito “queimado” para intervir.

Organizações que lidam com este tipo de comportamento podem contar com duas estratégias para tentar preservar uma cultura inovadora: reforma ou rescisão. Se você acredita que o lado ressentido ainda pode contribuir positivamente, procure deixar clara sua posição e reafirmar seu compromisso com o indivíduo. Se a pessoa se mostrar relutante e opositora, talvez a opção mais acertada seja o rompimento. Cientistas não colocam em perigo o resultado de um experimento, permitindo que toxinas interfiram em sua cultura de células. De maneira similar, empresas, executivos ou prefeitos devem ficar atentos a comportamentos que possam prejudicar os efeitos positivos das ideias inovadoras.

Riot Games, fabricante dos jogos “League of Legends”, encontrou uma maneira única de lidar com esse tipo de situação. A Riot começou a receber uma grande quantidade de novos e inexperientes jogadores. No entanto, os mais antigos, que se consideravam experts, decidiram atacar os recém-chegados com comentários depreciativos e desrespeitosos. O crescimento desse tipo de comportamento começou a ameaçar a meta da empresa de criar um ambiente agradável e divertido, além de afetar a linha de base. Os jogadores que sofriam com isso eram 320% mais propensos de desistir. Para tentar desfazer essa tendência, a Riot começou a banir temporariamente aqueles com atitude inadequada ou abusiva. A estratégia ajudou a remover as condutas indesejadas. Além disso, a empresa observou que metade dos clientes apresentava melhor comportamento quando sabia o motivo da advertência — esse número saltava para 70% quando os jogadores recebiam provas de como haviam agido.

Dar um “tempo de espera” para funcionários desinteressados ou que tentam menosprezar os recém-chegados nem sempre é viável, mas advertir sim. “Quando uma sociedade (gerente, funcionário, cliente) se cala, condutas desviantes podem surgir e se tornar a norma”, diz Jeffery Lin, o líder de design de jogos de sistemas sociais da Riot. Às vezes, fechamos os olhos para esse tipo de atitude por temor ou por não querermos lidar com as consequências de repreender o opositor. Mas não podemos nos esquecer de que o perigo de que destruam o que construímos é real e precisa ser abordado.

Meu marido, que é biólogo, descobriu que para manter suas culturas de células limpas, saudáveis e em crescimento, era preciso varrer os subprodutos inibitórios, reposicionar os organismos em um ambiente fresco e, às vezes, oferecer antibióticos continuamente para remover contaminações virais. O mesmo pode se aplicar em uma crescente cultura empresarial inovadora: a gestão deve ser vigilante em manter limpa sua placa de Petri.

 

Artigo com coautoria de Roger Johnson, doutor em microbiologia pela Columbia University e ex-professor assistente da UMass Medical School.

 

Whitney Johnson é autora de “Disrupt Yourself: Putting the Power of Disruptive Innovation to Work”, que será publicado brevemente. É cofundadora da boutique de investimento de Clayton Christensen e oferece palestras e consultoria.

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