Seis maneiras de fazer os outros resolverem problemas sem você

Empresas enfrentam um mundo cada vez mais complexo. A globalização e a tecnologia abriram novos mercados e viabilizaram novas concorrentes. Com uma fartura de opções a seu dispor, o cliente nunca foi tão difícil de agradar — e tão inconstante. A cada dia que passa, a vantagem competitiva parece mais elusiva e mais efêmera. Ainda que a empresa descubra a abordagem certa a adotar, o que funciona hoje não vai funcionar amanhã.
Essa maior complexidade se reflete nas metas da empresa. Hoje, em média, uma empresa estipula para si mesma seis vezes mais metas de desempenho do que fazia em 1955, ano em que foi criado, nos Estados Unidos, o ranking Fortune 500. Naquela época, um presidente se comprometia com quatro a sete imperativos de desempenho; hoje, se compromete com algo entre 25 e 40. E muitas dessas metas parecem em conflito: a empresa quer satisfazer o cliente, que exige preço baixo e qualidade alta. Quer personalizar produtos e serviços para mercados específicos e padronizá-los para ter o maior retorno operacional possível. Quer inovar e ser eficiente.
Toda essa complexidade não é, por si só, algo ruim — pois traz oportunidades, não só desafios. O problema é a maneira como a empresa tenta responder a ela. Para conciliar todos esses objetivos conflitantes, a administração reformula a estrutura da organização, critérios de desempenho e incentivos para tentar alinhar o comportamento do pessoal a novos desafios externos. Mais camadas são adicionadas, mais procedimentos impostos. Em seguida, para facilitar a implementação dessas mudanças concretas, a empresa lança uma série de iniciativas subjetivas destinadas a infundir o trabalho de emoções positivas e criar um ambiente de trabalho no qual relações interpessoais e a colaboração floresçam.
No Boston Consulting Group, criamos um “índice de complicação” com base em sondagens de mais de cem empresas americanas e europeias de capital aberto para mostrar qual a verdadeira dimensão do problema. Os resultados da pesquisa mostram que nos últimos 15 anos a quantidade de procedimentos, camadas verticais, estruturas de interface, organismos de coordenação e aprovação de decisões necessários em cada uma dessas empresas teve um crescimento que podia ir de 50% a 350%. Na análise que fizemos com um horizonte de tempo mais longo, a complicação subiu 6,7% ao ano, em média, nas últimas cinco décadas.
Essa complicação tem um preço alto. Nos 20% das organizações mais complicadas, gestores passam 40% do tempo redigindo relatórios e de 30% a 60% em reuniões de coordenação. Com isso, não sobra muito tempo para trabalharem com as respectivas equipes. O resultado é que funcionários não raro são mal orientados e fazem muito esforço em vão. Não chega a surpreender que a probabilidade de que o pessoal dessas organizações seja desmotivado é três vezes maior do que a de funcionários do resto do grupo — ou que a insatisfação no trabalho seja tão elevada e a produtividade tantas vezes decepcionante.
Nitidamente é preciso um jeito melhor de administrar a complexidade. No trabalho com clientes e em nossa pesquisa, acreditamos ter encontrado uma abordagem distinta — e muito mais eficaz. Não se trata de tentar impor diretrizes e processos formais ao pessoal da linha de frente, mas sim de criar um ambiente no qual um funcionário possa trabalhar com outros para encontrar soluções criativas para desafios complexos. Essa abordagem leva a organizações capazes de lidar habilmente com diversas metas fluidas e contraditórias sem complicação estrutural e processual.
A abordagem segue uma série de princípios simples, mas altamente eficazes — o que chamamos de “regras inteligentes”. Essas regras ajudam o gestor a mobilizar a capacitação e a inteligência dos subordinados.
Há seis regras inteligentes. As três primeiras tratam do viabilizar: de fornecer a informação necessária para que se entenda onde está o problema e capacitar as pessoas certas a tomar boas decisões. As outras três envolvem o impelir: motivar as pessoas a aplicar todas as suas habilidades e a cooperar, graças a loops de feedback que exponham cada indivíduo o mais diretamente possível às consequências de seus atos. A ideia é fazer com que a busca de soluções para metas complexas de desempenho seja muito mais atraente do que cruzar os braços, não cooperar ou jogar a culpa nos outros. Se instaurados os loops de feedback certos, mecanismos inconvenientes de alinhamento — de indicadores de conformidade à proliferação de comitês — podem ser eliminados, juntamente com seus custos, e o pessoal acha soluções que criam mais valor.
Como o leitor verá nas páginas a seguir, o uso das regras inteligentes — todas elas, ou às vezes apenas uma ou duas — permite que uma empresa complicada se converta (parcial ou até totalmente) em uma organização mais inteligente, mais otimizada.
PRIMEIRA REGRA
Entenda melhor aquilo que colegas de trabalho fazem
Para reagir de forma inteligente à complexidade, todo indivíduo precisa entender de verdade o trabalho dos demais: metas e desafios que os outros precisam superar, recursos com que podem contar e limitações com as quais operam. Não é o tipo de informação que se acha na descrição formal de cargos; só é possível encontrá-la observando e interagindo. O trabalho do gestor é garantir que esse aprendizado ocorra. Sem essa noção comum, uma pessoa dirá que a culpa de um problema é a falta de inteligência ou de qualificação dos outros — e não os recursos e as limitações da organização.
Foi o que ocorreu no braço hoteleiro de um grupo mundial de viagens e turismo às voltas com uma queda nos níveis de ocupação, preços em declínio e baixa satisfação do cliente. Para muitos gerentes de hotéis, a culpa era da “postura desinteressada” e da fraca capacidade de atendimento ao cliente do pessoal da recepção, gente jovem e inexperiente que nunca durava o suficiente no posto para melhorar. Gerentes de vendas na matriz do grupo concordavam; chegavam a acusar os recepcionistas de mentir que o hotel estava cheio quando, na verdade, havia quartos disponíveis — e, com isso, contribuir para as baixas taxas de ocupação. A rede decidiu, portanto, criar um incentivo com base em níveis de ocupação e vendas para o pessoal da recepção e capacitá-los no atendimento ao cliente.
Mas, apesar de toda a energia dedicada a essas iniciativas, os resultados não melhoraram. No final, uma equipe de vendedores decidiu passar um mês com o pessoal da recepção para ver o que realmente vinha ocorrendo. Descobriu que o desafio mais premente desse pessoal era lidar com clientes insatisfeitos. O que limitava esses indivíduos era a falta de cooperação de operações de apoio como limpeza, serviço de quarto e manutenção, cujos atos tinham o maior impacto na satisfação do cliente. O pessoal de limpeza, por exemplo, volta e meia esquecia de avisar a manutenção de que havia aparelhos quebrados num quarto; com isso, a turma da recepção tinha de se virar à noite, quando hóspedes vinham se queixar.
Para compensar essa falta de cooperação, recepcionistas vinham se valendo de outros recursos. Um deles era conceder descontos na hora de fechar a conta para aplacar a ira do hóspede. Aliás, o novo treinamento deixou os recepcionistas muito mais à vontade para travar esse tipo de discussão, o que inevitavelmente contribuiu para derrubar ainda mais os preços.
Um segundo recurso era a própria energia desses jovens: quando um hóspede se queixava, o recepcionista tentava ele mesmo resolver o problema, abandonando a recepção para tentar consertar uma ducha que não funcionava ou sair em busca de um controle remoto para substituir um quebrado. Quando voltava à recepção, encontrava uma fila de hóspedes irritados a sua espera.
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Seu terceiro recurso era oferecer ao hóspede insatisfeito um upgrade, o que significava que era preciso manter reservados alguns quartos — prática que derrubava taxas de ocupação. Os novos incentivos eram inúteis, pois não tinham impacto sobre a falta de cooperação de setores de apoio e sobre o modo como o pessoal da recepção lidava com isso. O esquema de bonificação, que mostrava ao recepcionista quanto podia ter ganho a cada dia, só aumentava sua frustração.
Exaustos e desmotivados, esses jovens não raro pediam demissão com poucas semanas no posto. A alta rotatividade entre esse pessoal não nascia da falta de interesse, como julgara a equipe de vendas. Pelo contrário, os recepcionistas que menos se importavam eram os que duravam mais tempo.
Explorar o contexto real de trabalho do pessoal ajuda um gerente a descobrir quando as pessoas precisam cooperar e se estão se saindo bem na tarefa. Embora dê para medir o produto total do trabalho de um grupo, é difícil determinar a contribuição de cada membro — e, quanto mais cooperação houver, mais difícil fica. Aliás, quando segue indicadores tradicionais e feedback de pares, o gerente pode acabar premiando justamente quem evita a cooperação.
Naturalmente, nem sempre é viável para o chefe passar um mês observando nos mínimos detalhes o que ocorre na linha de frente. Mas, quando a mensuração é impossível, o gestor precisa, sim, complementar indicadores e relatórios formais que recebe com a observação e com o próprio critério. Em muitos casos, um único dia em terreno observando a interação entre gente de áreas distintas irá ajudá-lo a entender onde e como a cooperação não está se dando. Tendo identificado o momento da verdade e algumas causas simples, é possível passar para a aplicação das outras regras.
SEGUNDA REGRA
Reforce aqueles que agem como integradores
Conflitos entre a linha de frente (o “front office”) e a retaguarda (o “back office”) costumam ser inerentes. A retaguarda em geral precisa padronizar processos e trabalho; já a linha de frente precisa acomodar as necessidades de cada cliente.
Uma resposta organizacional comum é criar alguma espécie de unidade coordenadora — uma instância intermediária, ou um “middle office”. Mas isso só transforma um problema em dois: entre a retaguarda e o meio e entre o meio e a linha de frente. O mesmo ocorre verticalmente em organizações: problemas de coordenação entre a matriz e subsidiárias em cada país provocam o surgimento de camadas regionais entre ambas. Outra solução comum é impor um procedimento de coordenação como solicitações de serviço informatizadas.
Uma resposta melhor é capacitar indivíduos — ou grupos — operacionais a exercer esse papel integrador. Em quase toda unidade é possível achar um ou dois gerentes — muitas vezes de uma área específica — que já interagem com vários stakeholders (clientes, bem como outros departamentos). Se aplicou a primeira regra e observou as pessoas em ação, provavelmente será bastante óbvio quem são esses indivíduos ou grupos. Essas pessoas podem agir como integradoras, ajudando equipes a obter dos outros a cooperação necessária para oferecer mais valor.
Depois de identificar quem são, é preciso reforçar seu poder. Como? Aumentando suas responsabilidades e dando a todas mais voz em questões importantes para os outros. Eliminar certas regras e procedimentos formais também ajuda a aumentar o poder discricionário de integradores. Quanto mais uma empresa cresce, maior a necessidade de integradores e, portanto, menos regras formais deveria haver. Infelizmente, a maioria dos gerentes acredita exatamente no oposto.
No grupo hoteleiro em dificuldades, os gerentes perceberam que o pessoal da recepção poderia desempenhar um papel fundamental de integração entre funcionários do hotel e clientes. Mas, em vez de coordenar essa interação com um processo formal, a empresa decidiu dar ao pessoal da recepção mais voz na promoção de gente em funções de apoio — sobretudo camareiras e equipe de manutenção.
O pessoal da arrumação logo começou a cooperar, verificando a situação de equipamentos e aparelhos durante a limpeza dos quartos; já a manutenção passou a intervir prontamente durante o dia, para que o hóspede não encontrasse o problema durante a noite. A mudança teve um efeito bola de neve na satisfação do cliente — eliminando a necessidade de descontos na hora de fechar a conta — e na disposição dos recepcionistas a vender quartos disponíveis. No prazo de 18 meses, a margem bruta da empresa subira 20%.
 
TERCEIRA REGRA
Amplie a quantidade de poder disponível
Em geral, aqueles com menos poder na organização arcam com a maior parte do ônus da cooperação e recebem a menor parcela do crédito. Quando se dão conta disso, é comum desistirem de cooperar e se enfurnarem no próprio silo. A empresa que quiser evitar tal sina e aumentar a cooperação precisa dar a essas pessoas mais poder para que possam correr o risco de sair do isolamento, confiar nos outros, mostrar iniciativa e ser transparentes sobre o desempenho.
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Só que é preciso fazer isso sem tirar poder de outros indivíduos no sistema. A saída é criar novas bases de poder, dando a indivíduos novas responsabilidades por questões que são importantes para os outros e para o desempenho da empresa.
A experiência de uma grande varejista mostra como isso funciona. A varejista decidira centralizar atividades de compras e recursos humanos que até então residiam em cada loja para derrubar custos e aumentar a profissionalização. No processo, gerentes de lojas perderam muito poder; era patente que questões de peso para funcionários de lojas agora estavam nas mãos de serviços comuns centralizados. Gerentes de lojas tinham virado uma espécie de “babá legal, mas inútil”, como chegou a dizer alguém.
A expectativa, no entanto, é que esses gerentes tivessem um forte papel em garantir que o pessoal estivesse atento às necessidades de clientes e fossem grande fonte de inovação para o layout dos estabelecimentos e a operação das lojas. Sem influência organizacional, como fariam isso?
Para abordar o problema, altos gerentes da rede anunciaram ao público que as filas nos caixas das lojas não ultrapassariam uma certa extensão. Isso importava para o desempenho porque as filas tinham grande impacto sobre a fidelidade do cliente e a frequência de visitas às lojas. Gerentes de lojas foram encarregados de montar equipes — com gente de qualquer seção da loja — para ajudar os caixas se as filas estivessem prestes a ultrapassar o limite. Isso era importante para o pessoal da loja: ter de lidar com clientes insatisfeitos — e ainda mais estridentes depois de a empresa ter assumido publicamente o compromisso de filas curtas — não era pouca coisa. A capacidade de decidir quem seria escolhido para essas equipes deu a gerentes de lojas o poder de promover cooperação e diligência nas operações nas lojas e inovação.
Também é possível criar novas fontes de poder em torno da aquisição de know-how e da transmissão de conhecimento. Isso funciona especialmente bem se tanto gerentes de projeto como gerentes de linha precisarem de mais poder. Gerentes de projeto podem avaliar e premiar o desempenho ligado a projetos, enquanto gerentes de linha podem decidir quem será treinado em habilidades de gestão de ordem superior capazes de aumentar as chances de promoção.
 
QUARTA REGRA
Aumente necessidade de reciprocidade
Uma boa maneira de incentivar a cooperação produtiva é atribuir a integradores responsabilidades além de atividades sobre as quais tenham controle direto. Tornar suas metas mais ricas e complexas fará com que resolvam trade-offs em vez de evitá-los. Já se avaliar alguém apenas por aquilo que é de seu controle, essa pessoa vai evitar ajudar em muitos outros problemas que exijam sua contribuição.
Peguemos o caso de uma companhia aérea que compete na base da utilização de ativos (ter aviões cheios no céu em vez de parados em solo), mas não quer comprometer a satisfação do cliente. Para alcançar alta utilização e satisfação, a empresa atribui à tripulação a responsabilidade por supervisionar a limpeza da cabine e serviços em terra. Quando um passageiro se queixa da bagunça no avião ou da lentidão no embarque, esse pessoal não pode culpar terceiros — como uma limpeza terceirizada. O equilíbrio maior que precisam atingir — conciliar a limpeza do avião, a experiência do cliente e a rapidez do processo entre voos (que é de cerca de o dobro da de outras companhias) — seria impensável se não pudessem decidir o que é melhor em cada situação e tivessem, em vez disso, de seguir procedimentos predefinidos e fossem avaliados pela obediência a tais normas.
Ao distribuir a responsabilidade pela obtenção de resultados, não se sinta obrigado a dar às pessoas mais recursos para proceder. Aliás, muitas vezes é melhor subtrair recursos. Uma família com cinco aparelhos de televisão não precisa negociar que programa assistir, pois todo mundo pode ver o que bem entender. O resultado é uma certa autossuficiência que acaba com a vida em família. Subtrair recursos é uma boa maneira de tornar um indivíduo mais dependente do outro e mais cooperativo, pois sem esse amortecedor os atos de cada um têm maior impacto sobre a eficácia dos outros. Eliminar monopólios internos — criando sobreposições, agregando atividades ou até forjando alianças externas — também aumenta a possibilidade de ação recíproca e incentiva a cooperação.
Ao aplicar essa regra, pode parecer que se está multiplicando o número de metas. Na verdade, não é assim. O que se estará fazendo é levar metas de volta a quem realmente precisa atingi-las, de modo que os indivíduos em melhor posição para resolver trade-offs sejam aqueles encarregados disso. A multiplicação de imperativos a serem cumpridos descrita lá no começo equivaleria a transferir, hierarquia acima, certas metas e responsabilidades que deveriam permanecer mais próximas da base da organização.
QUINTA REGRA
Faça o pessoal sentir a sombra do futuro
Quanto mais tempo as consequências de uma decisão levarem para se manifestar, mais difícil é manter responsável quem toma a decisão. Muitos dos envolvidos no lançamento de um projeto de três anos não estarão mais por perto quando este for concluído — terão ido para outro emprego ou filial, ou sido promovidos. Não serão afetados pelas consequências das medidas que tomam, pelos trade-offs que fazem ou por quão bem cooperam. Parafraseando Robert Axelrod, expoente da teoria dos jogos, a “sombra” do futuro não os atinge.
É mais provável que as pessoas sintam a sombra do futuro se o líder aproximar esse futuro delas. Em geral, por exemplo, prazos de muitos projetos ou processos de trabalho podem ser consideravelmente reduzidos em empresas.
Outra saída é simplesmente destacar gerentes para o trabalho mais abaixo na cadeia. Vejamos o caso de uma fabricante de bens industriais que precisava aumentar a garantia em certos produtos para se proteger de novas concorrentes. Para garantir uma boa relação custo-benefício, a divisão de engenharia teria de tornar o produto mais fácil de consertar.
Os engenheiros já vinham trabalhando para cumprir vários requisitos — incluindo o da compacidade do produto, o do consumo de energia e o do desempenho anticorrosivo —, cada qual seguido de uma série de metas, incentivos e indivíduos responsáveis. Agora, a gerência acrescentava a exigência de reparabilidade à lista. Estabelecia uma nova função para coordenar todas as decisões que afetavam a reparabilidade com todas as especialidades da engenharia — sobretudo equipes de mecânica e elétrica. E também definia um processo de reparabilidade e uma série de indicadores de desempenho e incentivos para acompanhá-lo.
Nenhuma das mudanças ajudou. Dado o número de outros incentivos, o da reparabilidade era insignificante (faria, quando muito, uma diferença de 0,8% na compensação dos engenheiros), enquanto as exigências gerais se tornavam mais complexas. Se os engenheiros cumprissem requisitos de compacidade, por exemplo, seria muito mais difícil e caro consertar o produto, devido à complexidade de peças mecânicas e elétricas. O conflito entre compacidade e reparabilidade não era novo. A novidade era a pressão competitiva que eliminava a possibilidade de que um requisito fosse cumprido e o outro, sacrificado. Além disso, os coordenadores não podiam fazer engenheiros eletricistas e mecânicos cooperar em matéria de reparabilidade. Várias iniciativas mais abstratas para melhorar o clima interpessoal nesses grupos tinham deixado todos ainda mais relutantes em prejudicar a relação com a negociação de difíceis trade-offs entre restrições elétricas e mecânicas. Afinal, cooperar de verdade não é questão de se dar bem; é levar em conta as limitações e objetivos dos outros em seus atos e decisões. Com efeito, as pessoas se dão bem melhor se puderem evitar essa verdadeira cooperação.
A equipe do pós-venda seguiu se debatendo com onerosas operações de conserto; o período de garantia não pôde ser ampliado. Foi então que a empresa testou uma nova abordagem: transferiu parte dos engenheiros para a rede pós-venda depois de lançado um novo produto e responsabilizou essa turma ​​pelo orçamento da garantia. Isso significava que sentiriam em primeira mão os efeitos de seu projeto nesse orçamento. A abordagem sentimentalista à colaboração, onde o coleguismo impedia uma verdadeira cooperação, teve fim; os engenheiros rapidamente começaram a encarar os difíceis trade-offs. As soluções inovadoras que criaram permitiram à empresa cumprir tanto as metas de reparabilidade como outros requisitos. Logo foi possível ampliar a garantia e acabar com o braço de coordenação — e seus processos, scorecards e incentivos.
Aumentar a frequência de avaliações de desempenho da produção também faz o pessoal sentir mais a sombra do futuro. Uma fabricante de sistemas de telecomunicações que se debatia para integrar braços de engenharia de hardware e software chegou a essa conclusão ao elevar a frequência de testes de compatibilidade do hardware e software. Já não faria isso a cada seis meses, mas de duas em duas semanas. Até então, engenheiros de uma das duas unidades podiam não cooperar e não sentir nenhuma conse-quência por pelo menos cinco meses e 29 dias. Agora, só dava para evitar as consequências por 13 dias.
SEXTA REGRA
Penalize quem não coopera
Em algumas atividades (certas iniciativas de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo), o tempo transcorrido entre causa e efeito é tanto que é impossível criar loops de feedback direto que exponham as pessoas às consequências de seus atos. Há, também, situações nas quais o trabalho é tão remoto que é difícil ter um loop de feedback direto que faça aqueles que o executam sentirem interdependência com outros. Nesses casos, o próprio gestor precisa fechar o ciclo de feedback. Como? Impondo expressamente um castigo a qualquer indivíduo ou unidade que não coopere para a solução de um problema, ainda que o problema não ocorra em sua área, e aumentando a recompensa para todos quando unidades distintas cooperarem de forma benéfica.
Foi essa a abordagem adotada por uma operadora de trens que lutava para melhorar a pontualidade do serviço, que há anos não superava 80%. A empresa já tentara de tudo: modernizar mecanismos de controle de tráfego, contratar mais agentes, dedicar mais recursos ao departamento encarregado de monitorar atrasos e correr com certas operações (como limpeza e verificação de equipamentos). Mas cada medida que melhorava ligeiramente a pontualidade também tinha impacto negativo e inaceitável sobre outros quesitos do desempenho, como custo, qualidade e segurança.
O que a empresa fez foi mudar de tática. Aplicando a primeira regra, fechou o foco na cooperação entre unidades cujo desempenho afetava a pontualidade (incluindo manutenção, condutores de trens, pessoal nas estações e maquinistas). Ficou patente que cada unidade poderia, por meio da cooperação, prever, absorver e compensar atrasos ou problemas ocorridos em outras unidades. Mas a empresa também percebeu que o pessoal de cada unidade estava mais preocupado em não levar a culpa por atrasos do que em reduzi-los.
Essa situação era resultado de regras perversas que impediam as pessoas de aumentar a pontualidade. À luz delas, a culpa pelo atraso recaía apenas sobre a unidade responsável por sua causa direta. Logo, quando a unidade A tinha um problema, as unidades B e C não se sentiam impelidas a ajudar a resolvê-lo. E por que o fariam? Se não cooperassem, só a unidade A levaria a culpa. Em vez disso, cada unidade tentava compensar o atraso por si só. Em 20% dos casos, contudo, não era o suficiente.
A empresa precisava mexer nos critérios de recompensa para que fosse do interesse de quem precisava de ajuda ser transparente sobre a necessidade — e do interesse dos outros dar tal ajuda. Foi decidido que quando uma unidade avisasse outras de que estava com um problema, as que não cooperassem para resolvê-lo seriam responsabilizadas pelo atraso. Gerentes de estações, que estariam presentes nos momentos necessários de cooperação, julgariam que unidades tinham contribuído para a solução de problemas. Em apenas quatro meses, a pontualidade subiu para 95% nas grandes linhas nas quais a mudança foi adotada.
Regras inteligentes permitem à empresa administrar a complexidade sem impor comportamentos específicos, mas criando um contexto no qual comportamentos ótimos se deem — ainda que não possa definir de antemão o que seria “ótimo” no caso. Essa abordagem leva a uma diversidade organizacional maior, pois a cooperação voluntária na linha de frente produz soluções criativas e customizadas para problemas. Apesar dessa diversidade, no entanto, empresas que seguem regras inteligentes são muito eficientes em termos de recursos que empregam, pois os problemas são resolvidos inteiramente com o recurso, através da cooperação, aos dotes e à criatividade do pessoal. Qualquer custo trazido pela diversidade é mais do que compensado pela possibilidade de dizer adeus a programas de coordenação e colaboração defendidos por tantos especialistas organizacionais. A satisfação do pessoal melhora junto com o desempenho, pois a empresa elimina a complicação que causa tanto frustração como ineficácia. Logo, em vez de entulhar o organograma com setas e camadas, por que não buscar a simplicidade inteligente que é possível obter com a aplicação das seis regras descritas neste artigo?
Yves Morieux é sócios sênior da filial em Paris do Boston Consulting Group.
É um BCG Fellow.

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