Cada época tem seu próprio perfil de executivo sênior. Há um século, as maiores e mais poderosas corporações eram administradas por empreendedores — Henry Ford, que fundou a indústria que leva seu nome, e Alfred P. Sloan, cuja empresa foi adquirira pela General Motors, são exemplos. Nos anos 1920, executivos saltavam de uma empresa para outra para assumir cargos de alto nível. Nos anos 1950, profissionais com carreira estável nas corporações esforçavam-se pelo direito de conquistar  cargos mais altos.

O perfil do executivo continua a evoluir. Em “The New Road to the Top” (HBR de janeiro de 2005), dois de nós (Cappelli e Hamori) comparamos líderes que ocupavam os dez cargos mais altos de cada uma das cem empresas citadas pela Fortune em 1980 e em 2001. Nossa análise revelou forte declínio no modelo de “funcionários de carreira estável” e ao mesmo tempo um ligeiro aumento na rápida ascensão de executivos jovens que permaneciam menos tempo em qualquer empresa. Nesse ponto decidimos ampliar nossa análise até 2011.

Talvez as mudanças mais notáveis sejam demográficas. Desde nosso estudo anterior, a porcentagem de mulheres em cargos executivos aumentou consideravelmente, bem como a porcentagem de líderes formados fora dos Estados Unidos.

Outra mudança interessante surgiu com a recessão global de 2008. Como a crise econômica atingiu principalmente instituições financeiras, provocando sua reestruturação, corporações bastante sólidas como AIG, Bank of America e Freddie Mac começaram a admitir mais executivos seniores oriundos de fora da empresa em relação ao que praticavam na década anterior. Empresas como Caterpillar, Procter & Gamble e UPS, cujos negócios são mais estáveis, formaram líderes internamente. Idade do executivo e tempo de estabilidade no cargo estão aumentando — tendência que não tínhamos previsto antes da crise, mas parece perfeitamente lógico que siga o mesmo caminho: em tempos incertos como aqueles, é compreensível que líderes hesitassem em abandonar suas organizações em busca de novas oportunidades. As empresas também foram cautelosas, às vezes até retendo alguns executivos com baixo desempenho, para manter a estabilidade.

Atributos, dos altos executivos também refletem algumas tendências mais amplas entre as cem empresas citadas pela Fortune nas últimas três décadas, como uma retração da indústria pesada e em empresas de energia, que contratam poucas mulheres em todos os níveis gerenciais, e uma proliferação de empresas de assistência de saúde e de comércio varejista, que empregam mais mulheres. Nossas descobertas mais surpreendentes surgiram em quatro áreas: trajetória da carreira, educação, diversidade e hierarquia nos postos seniores. Exploraremos cada uma delas separadamente.

 

SOBRE A PESQUISA

Examinamos as biografias de líderes nos dez cargos mais altos de cada uma das cem empresas relacionadas pela Fortune. Em muitos casos, o décimo executivo estava entre vários com o mesmo cargo, e nesse caso incluímos todos nessa posição. Como 1980 foi o ano imediatamente anterior à recessão divisora de águas, escolhemos esse ano como linha de partida. Queríamos testar o pensamento convencional de que a carreira de executivo sofreu mudanças significativas desde o início dos anos 1980 — e concluímos que isso realmente aconteceu. No primeiro estudo que realizamos há mais de uma década, usamos dados de 2001 para comparação porque eram confiáveis e os mais recentes. Agora ampliamos nossa análise até 2011 para descobrir que tendências se mantiveram apesar da recessão global de 2008.

 

Trajetória da carreira

A redução no número de funcionários com carreira estável é nitidamente evidenciada. Apesar da prevalência de programas de planejamento para desenvolvimento e sucessão de executivos de alto nível, menos de um terço dos líderes das cem empresas da Fortune de 2011 iniciaram a carreira no emprego atual. Esse percentual está abaixo dos 45% de 2001 e dos mais de 50% de 1980. Essa diminuição vem se acelerando nos últimos anos, mesmo quando o número de anos de permanência no cargo se desloca na direção oposta. Por que a discrepância? Porque duas recessões globais tornaram as pessoas menos propensas a mudar de empresa.

A última recessão e sua lenta recuperação restringiram o desenvolvimento da carreira. Executivos de 2011 demoravam mais tempo para atingir altos postos que os de 2001, principalmente porque tinham progredido mais lentamente ao longo da carreira. Em média, passavam quase um ano a mais em cada cargo que seus colegas da década anterior — embora um pequeno número tenha se mantido no mesmo emprego por um período desproporcionalmente grande, e alguns que estavam bem no topo tenham progredido mais rápido que os outros.

 

 

Executivos de 2011 permaneceram com seus atuais empregadores por mais tempo que o grupo de 2001 — uma situação que se verifica em todos os níveis de gerenciamento nos Estados Unidos. Dados da Agência Americana de Estatística do Trabalho mostram que em 2012 executivos permaneceram na mesma empresa por um período aproximadamente 12%, em média, maior que executivos da década anterior. (Isso representa praticamente o mesmo acréscimo de tempo de permanência no cargo que encontramos na pesquisa sobre executivos seniores).
E uma pesquisa da CareerXroads mostra que desde 2008 havia uma tendência maior que a observada em 2001, entre as grandes corporações americanas, de preencher cargos vacantes com elementos internos.

Sob esse prisma, não há razão para pensar que as mudanças relacionadas à recessão continuarão enquanto a economia se recupera. E os números variam consideravelmente de empresa para empresa em qualquer caso. No Google, por exemplo, líderes chegam ao topo mais rápido: desde sua admissão até tornar-se executivo em nível de chefia levam, em média, 14 anos. Na outra extremidade do espectro, executivos da Hewlett-Packard e da Conoco-Phillips levam aproximadamente 32 anos para galgar os postos mais altos.

 

 

Como era de esperar, o período para chegar ao topo está correlacionado com a idade. Membros da equipe de executivos da HP em 2011 — entre os seis mais antigos das cem empresas da Fortune — tinham mais de 58 anos, em média. Executivos do Google com 46 anos eram os mais novos. Na verdade, Jill Hazelbaker, chefe de comunicação corporativa da empresa é a mais jovem executiva de nossos dados e a única cuja trajetória, até chegar ao nível de chefia, foi a mais rápida. Em 2011, c
om
30 anos, Hazelbaker assumiu o cargo imediatamente depois de atuar no mundo da política eleitoral onde tinha trabalhado como porta-voz e posteriormente como diretora nacional de comunicação na campanha de John McCain, durante sua disputa pela presidência dos Estados Unidos em 2008 e ainda foi um de seus conselheiros mais próximos. É difícil imaginar um progresso tão rápido numa carreira corporativa, mesmo no Google, mas organizações políticas oferecem oportunidades incríveis para líderes com capacidade e determinação.

 

 

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Com relação ao tempo de estabilidade na carreira, as diferenças são ainda mais gritantes. Em 2011 executivos da Sears tinham permanecido com seus empregadores somente três anos, em média, e executivos da Chevron, 33 anos. As 20 companhias que se mantiveram na lista das cem empresas da Fortune desde 1980 — grandes corporações mais solidamente constituídas — ainda mantinham pelo menos um pé na era do Organization Man (livro de William H. Whyte, de 1956), mesmo em 2011. Quase metade de seus executivos seniores eram funcionários com carreira estável. Na Chevron e na UPS, isso valia para 90% do grupo no topo.

É claro que nem todos os líderes dessas 20 corporações se encaixam nesse padrão. O infográfico “Mudança nos funcionários com carreira estável de 1980 a 2011” mostra variações importantes. Ford e Caterpillar, por exemplo, tiveram mais empregados com carreira estável em altos postos em 2011 que em 1980.  Mas outras empresas assistiram a reduções vertiginosas. Na Honeywell, a proporção de funcionários com carreira estável foi reduzida em 80%.  Em 2011, em treze das cem empresas mencionadas pela Fortune, incluindo PepsiCo e Bank of America, não havia nenhum executivo em altos cargos que tivesse iniciado a carreira nessas empresas.

 

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Hierarquia

Como líderes seniores das cem empresas citadas pela Fortune chegaram aonde estão nas suas empresas? Os que se encontram no topo (CEOs e presidentes) contam uma história diferente da contada pelos que estão em níveis intermediários (chefes funcionais ou departamentais) e ou na base (vice-presidentes). E não é apenas a questão de quanto tempo investiram na carreira.

Na verdade, os executivos começam a traçar sua trajetória nos respectivos níveis antes mesmo de obterem os primeiros empregos. Há uma probabilidade cinco vezes maior de líderes de primeira linha terem se graduado pela Ivy League que os da base e três vezes maior de terem recebido um MBA pela Ivy.

Curiosamente, executivos de alto nível com titulação pela Ivy League têm maior probabilidade de serem contratados externamente que promovidos dentro da organização. Na primeira categoria, 38% são graduados e 64% têm MBA pela Ivy; no segundo caso, 16% têm graduação e 28% MBA pela Ivy. Se a Ivy League confere status de “colarinho branco”, parece fazer isso principalmente por meio de contratação externa.

Não é de surpreender que executivos no topo da hierarquia tenham levado consideravelmente mais tempo para “chegar lá” que os dos outros dois níveis. Embora sigam por uma trilha mais rápida desde o começo, também acumulam mais empregos ao longo da carreira, ganhando aparência e visibilidade que os cargos executivos em geral exigem. Além disso, provavelmente treinaram mais a prática da autoridade em sua ascensão profissional. Executivos que se encontram em níveis intermediários ou da base provavelmente atingiram a maioridade nos feudos funcionais.

Embora líderes percorram trajetórias diferentes até chegar a serem um executivo sênior, a estrada para o nível mais alto é definida com mais clareza — e estabelecida logo no início. 

 

Peter Cappelli é professor de administração e diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton School da Universidade da Pensilvânia. Monika Hamori é professora de gerenciamento de recursos humanos e Rocio Bonet é professora assistente de gerenciamento de recursos humanos da IE Business School em Madri.

 

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