Inspirado na famosa frase do Velho Guerreiro: “Quem não se comunica se trumbica”, resolvi criar uma parecida.  Quem não fidebeca se trumbeca!

Já peço, de pronto, desculpas pela ousadia em relação ao vernáculo pátrio, criando uma forma meio estranha aos ouvidos do leitor  (fidebeca), porém  a intenção aqui foi a de fazer uma analogia com a famosa frase do Chacrinha, procurando chamar a atenção para essa importante ferramenta de desenvolvimento humano.

Discussões linguísticas à parte, a ideia principal desta minha análise é sobre a dificuldade de se ver  o tal feedback sendo praticado eficazmente nas organizações. Na hora de ACONTECER, principalmente nos momentos formais da avaliação do desempenho, parece que há uma crise generalizada de pânico que obriga a muitos voltarem às suas zonas de conforto, travestindo o pobre do feedback em  coisas como elogio, crítica, bronca, etc. E porque será que isso ocorre?

A primeira coisa que devemos considerar é a própria maneira como nos expressamos ao mencionarmos a palavra feedback. Dizemos, VOU DAR UM FEEDBACK para o fulano.  Ora, quem dá, dá alguma coisa a alguém, já dizia o meu velho professor de português e, se assim é, DAR FEEDBACK representa um ação só de IDA,  que nos leva, muitas das vezes, a uma situação em que UM FALA  e a OUTRA PARTE escuta ( sem questionar!). É preciso, portanto, entender que o processo de feedback é uma via de mão dupla, onde se pode falar, mas fundamentalmente, deve-se ESCUTAR. E escutar não é tão simples, pois precisamos lidar com todos os filtros subjetivos que possuímos (valores, crenças, educação, etc.), que a todo tempo interferem em nossa percepção, podendo nos levar a conclusões apressadas e nem sempre corretas.

Outro ponto a ser discutido é que a sessão de feedback não é nem uma contenda nem uma reunião de amigos, muito ao contrário. A concepção que fazemos do processo de feedback é de fundamental importância para o sucesso da empreitada. Encare esse momento como uma oportunidade onde você poderá dar e receber “presentes”, pérolas que ajudarão no aprimoramento comportamental dos envolvidos (subordinado e líder). Se não reformatarmos a nossa VISÃO do processo de feedback recairemos sempre no mesmo velho padrão do eu falo você escuta, que já se mostrou totalmente inadequado e ineficaz.

A disposição genuína de apoio às pessoas em seu processo de crescimento é outro aspecto importante e que representa muito mais do que a aplicação de qualquer técnica de feedback eficaz que você possa ter acesso. Se não existir essa disposição (disponibilidade para fazer, ou seja, querer fazer), de nada adiantarão as técnicas, por melhor que sejam. Então, como uma dica, busque desenvolver o real desejo de praticar o feedback em seu dia a dia, criando a condição psicológica necessária para que ele efetivamente ocorra. Para tanto, você deverá fazer uma revisão do quanto você realmente valoriza as pessoas que estão ao seu lado ao invés de processos, procedimentos, sistemas, ferramentas e até os próprios resultados. Sim, como a palavra indica eles são somente RESULTADOS e não CAUSA, o que reforça a máxima, muito citada, de que são as PESSOAS que fazem as coisas acontecerem. Portanto, não corra somente atrás de resultados, mas sim concentre-se nas pessoas e busque reforçar seus pontos fortes e ajudá-las  em suas necessidades de desenvolvimento, o que é possível através da utilização correta do feedback. Se você não dispuser de tempo para isso, então talvez você não tenha interesse em ocupar uma posição de liderança. Não é possível conceber um gestor dizer que não tem tempo para a prática do feedback, da mesma forma quanto ouvir de um cirurgião que ele não tem tempo para fazer cirurgias. Isso é meio louco, não é mesmo?!

Acrescento abaixo algumas recomendações para as principais argumentações que encontramos no dia a dia das organizações, para a não prática do feedback:

 

– Não sei como dar um feedback eficaz – A solução aqui, desde que a condição básica de desejo da prática do processo de feedback já exista, é a mais fácil de todas, indicando-se sessões de treinamento ou cursos sobre o assunto. Aqui seria apenas uma questão de adquirir o domínio da técnica do feedback eficaz.

 

 – A empresa não tem um processo formal de Avaliação de Desempenho – Feedback independe de processos de avaliação do desempenho. A avaliação formal, que normalmente ocorre uma vez por ano nas empresas, não deve ser o único momento para o feedback. Este deve ser oportuno, e portanto, o mais próximo possível do fato que gerou a necessidade de sua ocorrência. As avaliações formais deveriam ser simplesmente um resumo de tudo o que se falou ao longo do ano, servindo como um registro que consubstancia ações tanto de recompensa como de desenvolvimento, nada mais que isso.

 

– As pessoas, normalmente, não levam a sério as sessões de feedback. Tornam-se apenas rituais formalísticos dentro da cultura organizacional – Parte da responsabilidade disso acontecer está na falta de disponibilidade interna dos líderes para praticarem o feedback eficaz, e a outra parte está na complexidade exagerada dos processos de gestão do desempenho, bem como na falta de crítica e consistência das ações de treinamento.  Treina-se de tudo (inclusive os modismos), criam-se técnicas complexas teatralmente aplicadas, levando ao automatismo e à superficialidade. Feedback é, como dito acima, desejo genuíno pelo desenvolvimento do ser humano. Se este ingrediente estiver presente, grande parte do tédio e do desinteresse estará resolvida.

 

– Não tenho muito tempo para dar feedback, afinal tenho que gerar os resultados no fim do mês.  – Como já citado anteriormente, há aqui a necessidade de revisão de valores, dando-se importância ao que realmente importa: Gente. Já é tempo de extirparmos das nossas organizações a ideia de que o feedback é algo de menor importância, entediante, formal e que só serve para o recursos humanos processar aumentos salariais. Para isso acontecer, é preciso sensibilizar os gestores de forma constante para modificarem sua visão sobre o feedback e dar-lhes total apoio para ajudá-los em seus medos, anseios e dificuldades naturais do processo.

 

Paulo Oliveira é professor de Gestão Estratégica de Pessoa da BBS Business School e Consultor em Gestão de Recursos Humanos  com experiência  nacional e internacional (EUA, México, Chile e Argentina). Ocupou cargo de Consultor Sênior no  HayGroup Brazil e Mercer Human Resource. Atuou também como executivo de Recursos Humanos em empresas como Barclays Capital e American Express, entre outras. Atualmente é o Diretor Presidente da Oliveira & Associados Consulting e Professor da área do Comportamento Organizacional e Gestão Estratégica de Pessoas. Também é Coach para profissionais em nível Executivo.

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