Para quem preside uma empresa, administrar o dia-a-dia já é um desafio. Como, então, cuidar também do longo prazo? Foi a pergunta que fizemos a quatro altos dirigentes de empresas de distintas partes do globo.

Segundo Maurice Lévy, presidente executivo e do conselho da agência de publicidade Publicis Groupe, construir o futuro é, na realidade, construir o presente – e estar próximo da linha de frente, daqueles que lidam com clientes e mercados. Lévy também atribui o sucesso à capacidade de saber quando agir – pois num mercado no qual o cliente e suas necessidades ditam o futuro a longo prazo, timing é tudo.

Para Mike Eskew, presidente executivo e do conselho da UPS, é importante seguir fiel a sua visão e a seus valores, apesar de obstáculos encontrados nessa longa jornada. A operação mais rentável e de maior crescimento da UPS, a entrega de pequenas encomendas internacionais, levou mais de 20 anos – e muitas lições amargas – para dar lucro de forma reiterada.

Wulf H. Bernotat, presidente da E.ON, examina os desafios enfrentados por dirigentes empresariais e políticos na busca de saídas para atender a necessidades energéticas sem prejuízo ambiental. Para Bernotat, orientar a população sobre consumo e desperdício é crucial. Já para garantir o abastecimento sem prejuízo para o meio ambiente seria indispensável montar uma matriz energética diversificada.

Por último, Marianne Barner, diretora de comunicação corporativa e ombudsman de assuntos ligados à criança da sueca IKEA, mostra que medidas a empresa de móveis está tomando para resguardar o meio ambiente e ser socialmente responsável – o que inclui atuar em parceria com ONGs para combater o trabalho infantil. Entre as metas da IKEA estão atender 100% de suas necessidades energéticas com fontes de energia renovável e cortar em 25% o consumo total na empresa.

 

Quatro executivos dizem o que é preciso para manter o perspectiva de longo prazo

PARA A MAIORIA DOS PRESIDENTES, parece não ter fim a lista de coisas a serem feitas hoje. Ou amanhã. Ou até o fim do trimestre. São coisas óbvias, sempre presentes e que em geral dão resultados rápidos. O que é muito mais difícil para tantos dirigentes é determinar o que deve ser feito no longo prazo. Muitas coisas nessa outra lista são intangíveis, difíceis de quantificar em dólares e euros do comércio mundial – e fáceis de protelar. Só que a questão de longo prazo, deixada ao deus-dará, acaba se insinuando sobre o líder de modo muito tangível no presente, no hoje – e decisões tomadas às pressas geram problemas que o perseguirão por décadas. Isso para não falar dos eternos dilemas. Um presidente tem de apagar incêndios; como garantir que toda sua energia não seja consumida nisso? E como garantir que decisões de curto prazo não tragam conseqüências indesejadas no longo prazo?

Para ajudar o leitor a pensar sobre o que é preciso para administrar o longo prazo, dois editores seniores da HBR, David Champion e Steven Prokesch, o diretor executivo do Europe Research Center da Harvard Business School em Paris, Vincent Dessain, e a assistente de pesquisa Ane Damgaard Jensen, do mesmo centro, entrevistaram quatro executivos de empresas globais. Os ensaios aqui apresentados são baseados em transcrições dessas entrevistas.

No primeiro deles, o presidente Maurice Lévy, que nos últimos 20 anos transformou a agência de publicidade francesa Publicis Groupe na quarta maior do mundo, ressalta que só é possível garantir o futuro no longo prazo com as decisões certas hoje. O ensaio seguinte é de Mike Eskew, presidente executivo e do conselho da United Parcel Service, empresa mundial de serviços de logística e entrega de encomendas. Eskew frisa a importância de seguir fiel, no longo prazo, a sua visão e a seus valores – por mais difícil que seja. O terceiro ponto de vista é de Wulf H. Bernotat, presidente da E.ON, uma das maiores fornecedores de energia da Europa. Bernotat avalia com sobriedade o desafio de dirigentes empresariais e políticos na busca de saídas para atender a elevadas necessidades energéticas sem prejuízo ambiental. A última perspectiva é de Marianne Barner, diretora de comunicação corporativa e ombudsman de questões ligadas à criança na empresa de móveis sueca IKEA. Barner dá sugestões mais específicas sobre a contribuição que toda empresa pode dar para o meio ambiente e a sociedade em geral.

Nenhum desses ensaios traz uma visão completa daquilo que significa administrar para o longo prazo. É, simplesmente, um terreno vasto demais para isso – e cada um aborda parte da questão. Sua meta tampouco é apresentar respostas definitivas. A idéia é, antes, esboçar uma noção geral do terreno e seus desafios, e do tipo de decisão e de dilema que o leitor encontrará na luta para garantir o futuro da empresa a longo prazo.

Busque o futuro na linha de frente

MAURICE LÉVY é presidente executivo e do conselho do Publicis Groupe, quarta maior agência de publicidade do mundo. A Publicis é sediada em Paris.

 

CONSTRUIR O FUTURO é, na realidade, construir o presente. É preciso, sim, ser capaz de enxergar o destino desejado, mas ninguém chegará lá se passar tempo demais apenas olhando ne
ss
a direção. São as decisões que se tomam hoje e as pessoas com quem se trabalha que o levarão a esse destino – por isso, jamais se distancie delas. E, para construir o presente, o dirigente empresarial deve fazer de tudo para permanecer próximo da linha de frente, daqueles que lidam com clientes e com o mercado.

Isso vale especialmente para uma empresa de serviços como a nossa – cujo futuro a longo prazo é, em certo sentido, traçado por terceiros. Hoje, quatro grupos mundiais, entre eles o nosso, dominam a indústria publicitária. É uma conseqüência direta da decisão de nossos clientes de se globalizar. Se também não tivesse se globalizado, a Publicis não poderia prestar à clientela o serviço em escala global hoje exigido – e já não estaríamos aqui.

O segredo, como sempre, foi saber quando agir. Já que não tínhamos controle sobre o ritmo de globalização da clientela – muito menos sobre os planos da concorrência -, nossa própria globalização não podia seguir um cronograma fixo. Foi preciso aproveitar boas oportunidades, como a compra da Saatchi & Saatchi em 2000, à medida que surgiam. A tentação, numa situação dessas, é agir com a maior rapidez possível. Isso, porém, teria sido tão letal como agir tarde demais. Contamos com uma rede ampla, com clientes em comum, por termos agido na hora certa. Tocar um grupo tão disperso de agências publicitárias teria derrubado a empresa financeiramente não fosse a argamassa desses clientes comuns.

Em setores criativos como o nosso há uma tendência natural a aderir a novas idéias. Agir de modo prematuro é um perigo constante. De meados a fins da década de 1990 o alvoroço em torno da internet era grande. A maioria das pessoas achava que, logo, logo, a rede seria o meio dominante de comunicação. No longo prazo, provavelmente será. Mas, na época, achávamos que seria difícil alterar hábitos de consumo e de coleta de informação do público – daí termos evitado investir pesado no potencial publicitário da internet. Por um tempo, parecíamos ter perdido belas oportunidades. Já quando a bolha estourou, nossa sensatez foi louvada.

Como, exatamente, decidimos que medidas tomar? Temos opiniões fortes e adoramos um debate animado. Vivia discutindo com meu antecessor e mentor, Marcel Bleustein-Blanchet, o fundador da Publicis. Podiam ser discussões acaloradas. Com freqüência voltava a minha sala, batia a porta e ficava sem lhe dirigir a palavra por dois ou três dias. A maioria das idéias discutidas no Publicis Groupe em Paris tem origem nas agências em campo. O comitê executivo nem sempre é o melhor lugar para se sondar o futuro, e é preciso aceitar isso. Nossa função é ouvir e interpretar o que nos chega de quem trabalha e troca idéias lá fora. Todas as nossas subsidiárias têm comitês regionais – trocam informações e tentam descobrir como transpor idéias de uma cultura para outra. Será que aquela campanha de cerveja do Brasil funcionaria na África do Sul? Será que essa campanha francesa de sabonete dará certo na Rússia? À medida que o trabalho se difunde é possível começar a distinguir padrões mais amplos, globais – ficando sempre à frente da curva, mas não demais.

Creio que o fato de nos pautarmos menos pela matriz e por sistemas centralizados do que nossos colegas americanos também contribuiu para o sucesso. Foi uma lição aprendida a duras penas na esteira da compra da Farner, uma rede suíça de atuação sobretudo em países de língua alemã. Ao adquirirmos a empresa, em 1973, éramos a quarta agência publicitária da Alemanha. Em 1979, havíamos perdido absolutamente todas as contas detidas pela Farner. Por quê? Em Paris, achávamos que, sendo uma das agências mais criativas da Europa, bem como os novos donos, tínhamos o direito de dizer ao pessoal da Farner como agir nos mínimos detalhes. Obviamente, esse pessoal foi embora, levando consigo os clientes – até ali satisfeitíssimos com seu trabalho.

Dois outros conselhos. Primeiro, para que uma empresa de serviços sobreviva no longo prazo, seus dirigentes devem estar dispostos a recusar negócios que não entendam. Pouco depois de eu ter assumido a presidência, um gerente me pediu para avaliar um negócio potencialmente rentável no setor financeiro: ele não entendia bem o que o cliente queria vender. Quando recebi o tal cliente para conversarmos, seu discurso não me convenceu. Concluí que não poderíamos trabalhar para ele – que procurou outra agência. Dois anos depois, a empresa faliu e o cliente foi preso – e a agência que pegou a conta também quebrou.

Segundo, em empresas que sobrevivem os dirigentes sabem a hora de sair de cena. Sou presidente há cerca de 20 anos e, nesse período, mudamos a empresa completamente. Foi uma experiência maravilhosa e, a meu ver, um grande feito. Mas sei, também, que ter sido a pessoa certa nos últimos 20 anos não significa que serei a pessoa certa para os próximos 20 – nem mesmo a melhor pessoa para decidir quem é a pessoa certa para o futuro. É por isso que pretendo abster-me da escolha de meu sucessor, que assumirá em 2010. Vou apresentar dois ou três candidatos ao conselho e, com sua anuência, dar oportunidades para que cada um mostre a que veio. Os candidatos, e sua visão para o futuro, serão muito distintos entre si. Com isso, o conselho vai poder escolher de verdade.

Seja fiel a sua visão


MIKE ESKEW
é presidente executivo e do conselho da United Parcel Service, empresa mun

dial de serviços de logística e remessas com sede em Atlanta, EUA.

EMPRESAS QUE SE TORNAM escravas do curto prazo correm maior risco de fracassar nessa era de globalização, terceirização just-in-time, rápida mudança tecnológica e consumidores com maior poder. Simplesmente não há como criar soluções para o cliente semana a semana. É preciso se preparar também para o que esse cliente vai precisar daqui a cinco ou dez anos – o que requer pesquisa, esforço e planejamento de cenários.

É preciso, ainda, ter peito para seguir fiel a sua visão. A expansão da United Parcel Service fora da América do Norte é um bom exemplo. Em meados da década de 1970, vimos que o mundo aos poucos ficava mais interconectado e interdependente e concluímos que precisávamos estar presentes no mercado internacional. Hoje, nossa operação mais rentável e de maior crescimento é a entrega de pequenas encomendas internacionais. Esta operação, contudo, levou mais de 20 anos para dar lucro de forma reiterada, em parte devido a nosso pesado investimento em expansão nesse período. Outra razão, para ser franco, foi a necessidade de experimentar e de aprender com nossos erros. Sei disso porque pertencia à equipe que, em 1976, iniciou a operação na Alemanha, a primeira fora da América do Norte. Entramos com tudo, numa estratégia arrogante ancorada na plataforma nos Estados Unidos, e aprendemos na marra que era impossível impor gerentes de outro país e procedimentos americanos a uma operação no exterior – seria preciso adaptar nosso modo de agir à cultura e às práticas locais. Mas aprendemos. Em vez de abandonar nossa visão diante do prejuízo, persistimos. Aplicamos essas mesmas lições quando iniciamos a expansão mundo afora no início da década de 1980.

É verdade que éramos, então, uma empresa de capital fechado – o que mudou em 1999. Mas ser uma empresa de capital aberto não provocou nenhuma mudança fundamental em nossa disposição ou capacidade de investir para o longo prazo. Concluímos que, ao divulgar e executar de modo eficaz nossa estratégia de longo prazo, é possível atrair investidores que ficarão conosco por um belo tempo.

Nos últimos cinco anos, investimos US$ 26 bilhões em despesas de capital, aquisições, dividendos e recompra de ações – tudo para acentuar o valor no longo prazo para os acionistas. Hoje, já avançamos bastante no sentido de transformar a UPS de empresa que atende às necessidades de entrega de pequenas encomendas em empresa que viabiliza o comércio mundial ao fornecer soluções de logística e distribuição a toda sorte de clientes, de indivíduos a multinacionais. A infra-estrutura global sem par gerada por esses investimentos confere à UPS uma vantagem competitiva distinta. Nossa rede integrada de alta tecnologia permite a oferta de serviços pioneiros – como o Delivery Intercept, que susta e redireciona entregas já em andamento – e novos sistemas de rastreamento e alerta que facilitam o trânsito aduaneiro nas fronteiras. Nossa infra-estrutura e nosso modelo de negócios trouxeram retornos sólidos, superiores.

Isso posto, estratégia e visão de longo prazo não justificam concessões no atendimento ao cliente aqui e agora. É preciso garantir uma boa execução todo dia. Isso requer uma liderança ambidestra, o que inclui garantir que todos os nossos 427.700 funcionários entendam para onde rumamos e o que cada um precisa fazer hoje e amanhã para que cheguemos lá. Naturalmente, embora soe simples, isso é um desafio imenso. É preciso comunicação incessante, o que é boa parte de meu trabalho. Talvez mais importante, é preciso uma cultura fundada no respeito autêntico por funcionários e clientes. Temos essa cultura – uma das nossas maiores vantagens competitivas. E, a meu ver, nutrir essa cultura é uma de minhas principais responsabilidades.

Três pilares sustentam esta cultura: treinamento, distribuição de ações ao pessoal e promoção interna. Somos notórios pelo extremo cuidado com que formulamos nossos processos de trabalho e medimos o desempenho (tudo o que move é medido). Mas esta abordagem só funciona se as pessoas souberem fazer seu serviço, motivo pelo qual gastamos mais de US$ 400 milhões por ano em treinamento. Nossa força de trabalho, altamente treinada, é crucial para nosso modelo de negócios, o que ajuda a explicar por que queremos que o pessoal faça carreira na UPS. Para incentivar sua permanência, promovemos gente de dentro, sempre que possível (dez dos 12 membros de nosso comitê de gestão iniciaram a carreira na UPS em cargos de baixo escalão). Estimular o pessoal a deter ações da UPS é uma filosofia que remonta a 1927, quando o fundador, Jim Casey, adotou a política de que a UPS deveria ser “de propriedade de seus administradores e administrada por seus proprietários”. Hoje, todo funcionário nos EUA – inclusive os horistas – e boa parte do pessoal de outros países gozam de desconto na compra de ações, e pelo menos metade do bônus de cada gerente é paga em ações da UPS.

Essas políticas deram poder ao pessoal, geraram um índice baixíssimo de rotatividade na gerência e renderam à empresa um quadro excepcional de gerentes de linha de frente. Graças à lealdade e à tarimba do pessoal em geral e, em especial, desses gerentes de linha de frente, somos capazes de nos adaptar diariamente à maioria das situações e a prestar serviços excelentes aos clientes.

Muitos executivos professam a fé em servir ao cliente, inovar, dar poder ao pessoal e fazer com que todo funcionário se sinta responsável pela empresa. Para nós, são mais que meras palavras – são nosso modo de vida. Sinceramente, acreditamos que essa postura e essa abordagem fazem bem para a empresa. É graças a elas que a UPS, que faz cem anos em agosto, segue crescendo.

Assuma seu papel na proteção ambiental


WULF H. BERNOTAT
é presidente da E.ON, uma das maiores empresas de energia da Europa, com sede em Düsseldorf, Alemanha.

OS MAIORES EMISSORES de dióxido de carbono do mundo são conhecidos: Europa, Estados Unidos, China, Índia e Rússia. O mero porte dessas economias – e a taxa de crescimento projetada para economias em desenvolvimento – torna improvável, a curto prazo, impedir que essas emissões aumentem em escala mundial. Por isso precisamos administrar atentamente esse aumento.

Nós da indústria energética podemos fazer muito nesse sentido, e já estamos avançando. A E.ON trabalha no projeto de uma usina a gás que converterá 60% do gás consumido em energia. Dois projetos movidos a carvão esperam obter índices de eficiência de 46% e já há projetos em curso que pretendem alcançar taxas de eficiência próximas a 50%. Ao atingir um índice desses em países como Rússia e China, onde o normal é 35% ou menos, poderíamos reduzir de modo substancial e imediato o ritmo de crescimento de emissões de CO2. De hoje a 2012 a E.ON vai investir ? 8 bilhões em tecnologias energéticas novas, sustentáveis. Estamos estudando e desenvolvendo uma tecnologia de carvão limpa que poderia lançar uma nova geração de usinas no mundo todo. E planejamos instalar mais fazendas eólicas de larga escala no mar do Reino Unido e da Alemanha.

Quanto ao consumo, precisamos começar a ensinar às pessoas que a energia é um recurso escasso, a ser usado com a máxima eficiência possível. Quando entro num quarto de hotel nos EUA, por exemplo, sempre encontro todas as luzes acesas. Pior, não há um interruptor geral, o que obriga a pessoa a apagar luz por luz ao sair. Como fornecedor de energia, precisamos tomar a dianteira no processo. A E.ON já investiu muito tempo para mostrar a seus clientes – tanto residenciais como grandes empresas – como cortar o consumo desnecessário de energia. Além disso, vamos a comunidades e escolas para falar sobre o uso responsável da energia e sua conservação.

Precisamos, porém, ser realistas quanto ao poder de empresas. Muito se fala, na imprensa, sobre a migração para fontes de energia limpas e renováveis – eólica, solar ou geotérmica. Será preciso, porém, investir muito tempo e muitos bilhões de euros para que tais alternativas possam ser a base de uma rede elétrica. Com o carvão, o fornecimento de energia pelas usinas é garantido a qualquer hora, e é possível usar o gás alternadamente para administrar flutuações de demanda. Mas, devido à precária estruturação da área e ao regime de planejamento energético em geral, a Alemanha precisa, hoje, de usinas energéticas funcionando em paralelo com fazendas eólicas para acomodar oscilações bruscas na geração de energia eólica. Há, é claro, a energia nuclear, que não polui e é confiável – mas não é uma solução universal, pois nem todo país capaz de administrar um programa nuclear, incluindo a Alemanha, quer investir nisso. O fato é que, se a população alemã não começar a apagar as luzes e a viver de modo ambientalmente responsável, seremos obrigados a recorrer a essas fontes. O que está claro é que uma matriz diversificada e confiável de energia – da solar à nuclear – é o único meio de garantir o abastecimento sem ferir o meio ambiente.

Isso posto, achar uma solução de longo prazo é também um desafio político, não só empresarial, e o mundo desenvolvido deve assumir a liderança. Países como China, Índia e Rússia alegam que seus níveis de emissão per capita são muito inferiores aos da Europa ou dos EUA. Além disso, já estariam fazendo bastante – a China, por exemplo, impõe padrões mais elevados de emissão para veículos do que os EUA. Esses países julgam – a meu ver, com razão – ter o direito de atingir um nível de prosperidade igual ao alcançado pelos EUA e Europa.

Quanto à redução de emissões, os EUA são os que mais podem e menos fazem. No curto prazo, os americanos terão de questionar a sério seu modelo estadualizado de infra-estrutura e regulamentação, que promove ineficiências. Considerando, porém, que a regulamentação de preços batalhada pelo consumidor levou concessionárias na Califórnia a deixar de investir em novas usinas e infra-estrutura, não vejo com otimismo a capacidade daquele país de garantir que a oferta de energia seja confiável, quanto mais ambientalmente inofensiva.

Na Europa, a situação não é muito melhor. Realisticamente falando, creio que só cinco ou seis dos 27 integrantes da União Européia levam a questão a sério – e, desses países, nenhum parece muito empenhado. O governo alemão, que destina cerca de ? 400 milhões ao desenvolvimento de tecnologias de energia renovável, deveria se perguntar se a cifra é, de fato, suficiente para um país tão rico.

Um dos maiores problemas da Europa é a falta de consenso sobre o tipo de indústria energética que desejamos criar e como criá-la – sem esquecer das metas de mudança climática específicas de cada país e da Europa como um todo. Nos últimos 20 anos, por exemplo, muitos governos tentaram desmantelar grandes concessionárias para que, com a concorrência, os preços caíssem. Quando a Rússia interrompeu por dois dias o suprimento de gás à Ucrânia, em 2006, a segurança do fornecimento virou prioridade política. Surgiu a preocupação com a dependência da Rússia para o abastecimento. De um dia para o outro, parecia sensato incentivar a formação de grandes empresas de energia como a E.ON, capazes de negociar em pé de igualdade com nomes como a Gazprom, a gigante do gás na Rússia. E todo o discurso sobre mudança climática também milita contra a fragmentação: um pequeno fornecedor será capaz de mobilizar os investimentos em larga escala necessários para enfrentar a mudança clim&a

acute;tica?

A criação, em 2005, do mercado de créditos de carbono foi a maior conquista da Europa na área. É verdade que o sistema teve um começo difícil, pois o mercado está conquistando liquidez aos poucos. Mas, se a experiência americana com o comércio de créditos de emissão de dióxido de enxofre servir de indício, o mercado decolará quando as instituições financeiras assumirem um papel maior. O verdadeiro benefício desse mercado é atribuir um preço a emissões de carbono. Ao estreitar o vínculo entre a preocupação com a questão ambiental e o desempenho empresarial, o mercado ajudará empresas como a E.ON a dar a redução futura de emissões de carbono como garantia para financiar investimentos correntes em usinas energéticas menos poluentes. Além disso, colocar preço no carbono dará a gerentes parâmetros em dólares ou euros para suas metas ambientais – parâmetros sólidos como qualquer das demais variáveis por eles monitoradas. Precisamos, acima de tudo, de um sistema regulatório estável e de longo prazo (com metas) que permita a empresas como a E.ON investir em tecnologia e infra-estrutura para ajudar a proteger o meio ambiente e garantir um fornecimento confiável de energia hoje e no futuro.

Seja uma empresa socialmente responsável


MARIANNE BARNER
é diretora de comunicação corporativa e ombudsman de assuntos ligados à criança da IKEA, rede mundial de lojas de móveis com sede na Suécia.

A RESPONSABILIDADE social empresarial (RSE) é parte do dia-a-dia da empresa. A diretriz de sustentabilidade adotada na IKEA requer que todas as nossas atividades tenham um impacto geral positivo sobre o homem e o meio ambiente. Temos uma lista de indicadores de desempenho para avaliar nosso progresso em questões de RSE, como a proteção ambiental. Naturalmente, não é fácil vincular esse desempenho diretamente ao desempenho financeiro, mas acreditamos que nossas iniciativas tenham impacto positivo no balancete. Creio que, por não sermos uma empresa de capital aberto, o elo entre a saúde financeira e o avanço na RSE traz menos problemas para nós.

Nossa missão é melhorar, no dia-a-dia, a vida do consumidor comum – o público que buscamos servir -, o que tornou mais fácil, para nós, inserir metas sociais e ambientais ao planejamento estratégico. Isso significa que devemos refletir aquilo que nossos clientes e outras partes interessadas valorizam. Na década de 1980, depois de uma comoção na Dinamarca sobre efeitos nocivos do uso de formaldeídos na fabricação de móveis, passamos a prestar muita atenção a materiais e processos usados por fornecedores dos produtos que vendemos. A questão do trabalho infantil, grande preocupação nossa, veio à tona no início da década de 1990 com a adoção da Convenção sobre os Direitos da Criança em 1989. Também damos muita atenção à exploração florestal sustentável, como seria de esperar de uma empresa de móveis que usa muita madeira.

Em termos geográficos, a IKEA privilegia áreas em que pode fazer diferença. Evidentemente, não podemos salvar 250 milhões de crianças da exploração, mas mudar a vida de 80 mil delas em Uttar Pradesh não deixa de ser um feito. Nessa missão, temos a ajuda de ONGs como a Save the Children e da UNICEF, além da WWF. Mantemos contato também com o Greenpeace.

A Save the Children, em especial, nos ajudou a formular uma estratégia de combate ao trabalho infantil. Com ela, aprendemos que toda ação deve ter como objetivo o interesse da criança. Esse princípio nos ajudou a definir o que fazer ao encontrar uma criança trabalhando em um fornecedor e, de modo mais amplo, o que fazer na comunidade. Uma criança em uma fábrica pode ser bom para o interesse da família no curto prazo, mas não para o da criança. E, se pudesse optar, a maioria dos pais não faria uma criança trabalhar.

As parcerias com ONGs são uma parte relativamente pequena da nossa evolução como empresa socialmente responsável. Mais importante é o que fazemos no desenvolvimento e no desenho – onde manter preços baixos e cumprir metas de RSE requer certa perspicácia. Precisamos, ainda, ficar de olho nos fornecedores, para garantir que cumpram especificações dos produtos e nossos códigos de conduta. Cheira um pouco a policiamento – e, até certo ponto, isso é inevitável. Mas, cada vez mais, esses fornecedores se mostram dispostos e capazes de assumir por conta própria essa vigilância. Obviamente, ser uma cliente grande e de longo prazo ajuda. É por isso, em parte, que estamos consolidando certas áreas: nos últimos anos, derrubamos o total de fornecedores de 2.500 para cerca de 1.300.

Daqui em diante, será preciso refletir a crescente preocupação do mundo desenvolvido com a mudança climática – mudança hoje presente em conversas de salão mundo afora. Há muito a fazer nessa área. Todo ano, erguemos cerca de 20 novas lojas e decisões ligadas ao projeto – tipo de lâmpada usada, por exemplo – podem fazer diferença em nossas emissões de carbono. Buscamos também alternativas de transporte para serviços de entrega – a IKEA na Suíça, por exemplo, está estudando o uso de veículos elétricos para entrega em domicílio. Na hora de abrir novas lojas, buscamos locais com opções de transporte além do automóvel. Nossa meta é atender 100% de nossas necessidades energéticas com energia renovável e cortar em 25% o consumo total de energia.

Até agora, nosso maior problema na defesa da RSE foi comunicar ao pessoal o que estamos fazendo. Como a maioria dos grandes varejistas, a rotatividade de pessoal em nossas lojas é alta. A questão da criança pode parecer remota. Quanto

à mudança climática, creio que todos acabarão se envolvendo, pois o impacto sobre cada um é muito direto. Em certas lojas, exibimos o documentário Uma Verdade Inconveniente, de Al Gore, e o interesse foi incrível.

Nenhuma empresa poderá se esquivar da responsabilidade social. A dirigentes, daria um conselho: transformar a empresa em uma organização socialmente responsável demora mais do que se pensa e exige milhares de pequenos passos, não um salto gigantesco.

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