A inovação do modelo de negócios é uma coisa maravilhosa. Em sua forma mais simples, não exige novas tecnologias nem a criação de mercados totalmente novos: trata-se de entregar produtos existentes que sejam produzidos por tecnologias existentes para mercados existentes. E como isso muitas vezes envolve mudanças invisíveis para o mundo exterior, pode trazer vantagens difíceis de copiar.

O desafio é definir o que a inovação do modelo de negócios realmente implica. Sem uma estrutura para identificar oportunidades, é difícil ser sistemático quanto ao processo, o que explica por que ele geralmente é feito numa base ad hoc. Como resultado, muitas empresas deixam escapar oportunidades baratas de melhorar sua rentabilidade e produtividade.

Nas próximas páginas, apresentamos uma estrutura para ajudar os gestores a elevar a inovação do modelo de negócios ao nível de uma disciplina confiável e aperfeiçoável. Com base na ideia de que qualquer modelo de negócio é essencialmente um conjunto de decisões-chave que determinam coletivamente como uma empresa obtém receita, incorre em custos e gere riscos, vemos as inovações do modelo como mudanças nessas decisões: o que você deve oferecer, quando as decisões são tomadas, quem as toma e por quê. Mudanças bem-sucedidas nessas dimensões melhoram a combinação de receitas, custos e riscos da empresa.

 

QUAL combinação de produtos ou serviços você deve oferecer?

A demanda incerta é um desafio que todas as empresas enfrentam — e é, na maioria dos casos, sua maior fonte de risco. Uma forma de reduzir esse risco é mudar o mix de produtos ou serviços de sua empresa. Em finanças, se você tem duas carteiras que oferecem um retorno de 20%, você escolhe a menos arriscada, porque ela vai criar maior valor ao longo do tempo. O mesmo vale para carteiras de produtos.

As empresas que querem ajustar seu mix de produtos ou serviços têm basicamente três opções:

Estreitar o foco. Em outubro de 2000, a Bloomberg Businessweek publicou um artigo de capa com o título sensacionalista “O que a Amazon mais teme”. O artigo traçou um perfil da Quidsi, uma startup de internet relativamente pequena com sede em New Jersey, cofundada por Marc Lore  (ex-aluno nosso) e mais conhecida por seu principal empreendimento, o site de varejo de fraldas Diapers.com.

Fraldas poderiam parecer um produto terrível para vender na internet. São volumosas e caras para enviar e têm margens baixas porque todo mundo — de lojas de conveniência à Costco — as vende. Mas elas têm uma coisa a seu favor: a demanda é altamente previsível — as taxas de natalidade são estáveis e as crianças fazem xixi e cocô constantemente durante um período prolongado de tempo. Além disso, a variedade do produto é limitada, porque há apenas três ou quatro grandes fabricantes de fraldas, e estas são oferecidas em poucos tamanhos. Como cada novo cliente vai usar o produto repetidamente por dois anos ou mais, a empresa pode contar com um fluxo constante de receita com pouco ou nenhum risco por bastante tempo.

Modelos de negócios focados são mais eficazes quando apelam para segmentos de mercado distintos, com necessidades claramente diferenciadas. Por isso, se sua empresa atende atualmente a múltiplos segmentos, pode ser melhor subdividi-la em unidades focadas, em vez de tentar aplicar um modelo. A Amazon, que comprou tanto a Quidsi como a varejista online de calçados e vestuário Zappos, dá a suas aquisições focadas uma considerável autonomia para que atendam seus segmentos.

A principal desvantagem de um negócio focado é que ele deve depender de um único segmento de produto, serviço ou consumidor — e pode deixar de lado necessidades-chave dos clientes. As pessoas compram ambos, pão e manteiga.

Procurar pontos em comum entre produtos. O sucesso da Volkswagen deve muito a uma estratégia pela qual seus carros têm componentes compartilhados. Embora a estratégia não proteja a VW das oscilações gerais da demanda, ela reduz a variabilidade da demanda por componentes individuais. Isso porque, com os componentes compartilhados, é mais fácil para a VW trocar a produção em suas fábricas de um modelo para outro sempre que houver mudança na demanda por modelos.

Pontos em comum não são apenas componentes compartilhados entre produtos diferentes. Também podem ser as capacidades necessárias para atender a vários segmentos de produtos, clientes e mercado. Consequentemente, as empresas podem acrescentar a seu mix produtos ou serviços que reflitam novas aplicações de seus recursos. Por exemplo: no fim dos anos 1990, a Amazon se expandiu dos livros para música, vídeo e jogos — que requerem as mesmas capacidades logísticas dos livros. Isso permitiu que a empresa cobrisse o risco de não obter participação suficiente em nenhuma dessas categorias com uma participação potencialmente superior em outra.

A busca de pontos em comum pode, porém, acarretar custos significativos se os componentes precisarem ser projetados para uma ampla gama de marcas e modelos. Além disso, a estratégia requer que os produtos com componentes compartilhados não tenham todos, simultaneamente, aumentos ou quedas de demanda.

Criar uma carteira protegida. Assim como as instituições financeiras tentam criar carteiras de investimentos que cubram os riscos umas das outras, as empresas podem selecionar vários produtos ou mercados para reduzir o risco geral do modelo de negócio. A companhia aérea chilena LAN utiliza essa abordagem: diferentemente da maioria das grandes empresas aéreas dos EUA, que obtêm menos de 5% de sua receita com o transporte de carga, a LAN usa os mesmos aviões de fuselagem larga, em rotas internacionais, para transportar tanto passageiros como carga.

Como quase todas as viagens das Américas para a Europa são feitas em voos noturnos, as companhias aéreas só de passageiros mantêm seus aviões em terra por longos períodos. A LAN usa o tempo ocioso para transportar carga: um avião para Santiago que pegou carga na Europa pode entregá-la em outras cidades chilenas antes de retornar à capital para seu próximo voo noturno.

Essa abordagem reduz os riscos associados às decisões de capacidade da LAN. As companhias aéreas tomam tais decisões com pouca frequência — ao encomendar novos aviões — e elas são difíceis de reverter, o que deixa as empresas vulneráveis a períodos de sobre ou subutilização de capacidade, com efeitos pesados no faturamento. Aliar o transporte de passageiros com o de carga reduz esse risco porque suas respectivas curvas de demanda raramente sobem ou descem ao mesmo tempo. Além disso, transportar carga permite que a empresa aérea voe de forma rentável com menos passageiro
s — tendo, assim, condições de atender destinos que outras evitam.

É claro que essa estratégia funciona para combinações de produtos e mercados em que as flutuações da demanda tenham uma correlação negativa. Por exemplo, um fabricante de roupas de esqui pode cobrir uma queda de vendas na América do Norte com uma alta de vendas na América do Sul — onde as estações são opostas. A demanda total permanece relativamente constante.

QUANDO você deve tomar decisões-chave?

Muitas vezes as decisões precisam ser tomadas antes que você tenha informações suficientes para tomá-las com confiança. Identificamos três estratégias que, dependendo das circunstâncias, podem melhorar um modelo de negócios alterando o momento de decisões.

Adiar a decisão. Em muitos setores, as empresas tomam decisões firmes sobre preços muito antes de realmente vender alguma coisa. Isso, é claro, as expõe muitas vezes ao risco. É arriscado, por exemplo, definir antecipadamente o preço de passagens aéreas, porque a demanda por uma rota depende muito da economia e de outras condições e pode variar conforme a hora do dia, o dia da semana ou a semana do mês.

A American Airlines resolveu esse problema nos anos 1980 usando o sistema de reservas conhecido como Sabre (pelas iniciais dos termos em inglês para Ambiente Semiautomatizado para Pesquisa de Negócios), o que torna relativamente fácil alterar preços rapidamente inserindo novas informações. A capacidade de definir preços dinamicamente mudou para sempre o setor de aviação. Num determinado voo, o preço que os passageiros efetivamente pagam para voar — até na mesma classe — pode variar tremendamente. Recentemente a Uber, uma empresa de aluguel de veículos de passeio, adotou o mesmo recurso: em períodos de alta demanda, ela cobra o “preço de pico”: o valor do aluguel sobe, reduzindo a demanda e aumentando a oferta.

Cotações de preço podem ser adiadas em nível individual. A empresa de cassino e hotelaria Caesars Entertainment usa um sofisticado banco de dados compilado por seu programa de lealdade Total Rewards. Quando um cliente telefona para fazer uma reserva, o atendente solicita seu número no Total Rewards, que relaciona informações detalhadas sobre os hábitos de jogo do cliente (incluindo a média de valor de apostas) e, portanto, o lucro que ele pode proporcionar ao cassino. Dependendo do que o atendente vê, o cliente pode ouvir desde um “lamento, todos os nossos quartos estão reservados” até um “você está com sorte, podemos oferecer-lhe uma estadia de cortesia em nossa suíte presidencial”.

Alterar a ordem de decisões. Algumas empresas não têm a opção de mudar o prazo dentro do qual operam, mas podem alterar a ordem em que são tomadas decisões, a fim de adiar compromissos de investimento até conhecer todas as informações pertinentes.

O desenvolvimento de produto, por exemplo, geralmente começa com a proposta de uma solução ou tecnologia para uma necessidade do cliente. Se, após os investimentos iniciais, a solução se revela um fracasso, é preciso voltar à estaca zero. Mas cada vez mais empresas, incluindo as pioneiras da inovação aberta InnoCentive e Hypios, vêm descobrindo que, se mudarem essa sequência para desempenho primeiro e investimento depois, podem transferir grande parte do risco de pesquisa e desenvolvimento para outros.

Essas empresas oferecem aos clientes (“requerentes”) um website seguro no qual eles podem apresentar problemas de P&D a uma comunidade freelance global de engenheiros, projetistas de produto e cientistas qualificados (“solucionadores”). As empresas ajudam os requerentes a definir seus problemas — que podem variar da síntese química de uma molécula específica ao design de um novo produto — com especificidade suficiente para atrair o interesse de um subconjunto qualificado de solucionadores. Os requerentes oferecem recompensas monetárias pelas soluções adequadas (às vezes mais de uma), e os solucionadores competem para desenvolver as melhores soluções e ganhar as recompensas.

Uma mudança similar de ordem explica o sucesso de uma empresa do setor de call center, a LiveOps. Centrais de atendimento tradicionais fazem investimentos iniciais em instalações e infraestrutura pesada (principalmente de comunicação) antes de ter um único cliente ou de atender seu primeiro telefonema. Elas também precisam decidir quantos atendentes contratar, quais devem ser seus níveis de habilidade e experiência, e fornecer treinamento. Em seguida, devem conseguir clientes cujas necessidades combinem com as capacidades que reuniram. Finalmente, precisam criar esquemas de trabalho diário e semanal para garantir que haja atendentes suficientes e com as habilidades adequadas à disposição para lidar com os telefonemas.

A LiveOps, em contraste, emprega atendentes à medida que recebe os telefonemas. Seus atendentes trabalham de forma independente em casa e informam à LiveOps quando estão prontos para receber uma ligação. Eles são pagos de acordo com a duração do telefonema e a capacidade que têm de atender as necessidades dos clientes — já que as ligações são automaticamente gravadas e avaliadas. Um software inteligente encaminha os clientes aos atendentes mais qualificados disponíveis, conforme a natureza do telefonema, de forma que a capacidade e os recursos humanos são constantemente ajustados em tempo real para atender à demanda efetiva.

Essa abordagem tem seus limites. Treinar antecipadamente funcionários sob demanda é difícil, e como eles assumem o risco de ficar ociosos e não ganhar dinheiro, o modelo de negócios depende de ter um grande número de pessoas para as quais o tempo de inatividade tenha um custo relativamente baixo.

Dividir as decisões-chave. O movimento da startup enxuta está tomando de assalto os mundos das startups e da inovação corporativa (veja “Por que a startup enxuta muda tudo”, na HBR Brasil de maio de 2013). No coração do movimento está uma nova abordagem para empreendedores que estão tomando decisões sobre seus negócios. No passado, iniciar um arriscado novo empreendimento envolvia montar um plano de negócios detalhado que cobrisse todas as partes essenciais do modelo de negócios e depois executar o plano. Todas as decisões-chave eram feitas de uma só vez logo no início.

A abordagem da startup enxuta divide as decisões-chave. Um empreendimento começa com hipóteses relativamente imprecisas e limitadas sobre onde pode haver uma oportunidade. Em seguida vêm várias etapas de coleta de informações e “pivôs”, à medida que o modelo de negócios é revisado, até chegar à versão final e validada. Tipicamente, os fundadores mudam radicalmente suas hipóteses à medida que o empreendimento se desenrola.

No mundo das startups, essa abordagem é hoje a regra, em vez da exceção. O BBureau, um serviço móvel de beleza e bem-estar que nasceu em nossa sala de aula (um de nós é um investidor e membro do conselho), é um exemplo disso. Em vez de comprometer-se de início com um mercado-alvo e um portfólio fixo de serviços, o BBureau con
duziu uma série de pequenas experiências em muitos mercados diferentes para identificar as combinações de clientes e serviços que seriam mais lucrativas para seu modelo itinerante, efetivamente dividindo a decisão sobre o design do empreendimento em várias decisões menores.

Depois de numerosas rodadas de experimentação e aperfeiçoamento, a equipe convergiu para um modelo de negócios que incluiu a oferta de serviços de bem-estar (como massagens) em boutique hotéis e serviços de beleza repetidos com frequência (como tratamentos de unhas) em escritórios. Essas combinações mantiveram baixos os custos de prestação de serviço da empresa ao mesmo tempo que garantiram uma grande disposição do cliente de pagar.

Essa abordagem depende de encontrar decisões que possam ser divididas. Em alguns casos, o processo de decisão é indivisível. (Não se pode definir o preço um pouco agora e um pouco mais tarde.) Em outros casos, ele só pode ser dividido a um custo adicional, e aí precisam ser calculados os potenciais riscos e retornos.

 

QUEM são os melhores tomadores de decisão?

Muitas empresas descobrem que podem melhorar radicalmente a tomada de decisões na cadeia de valor simplesmente mudando as pessoas que as tomam. As empresas podem:

Nomear um tomador de decisão mais bem informado. Todo o movimento de capacitação de funcionários se baseia em atribuir direitos de decisão à pessoa ou à organização mais informada. Os engenheiros da Google, por exemplo, têm uma liberdade extraordinária para decidir que projetos de desenvolvimento a empresa deve perseguir, porque a Google acredita que eles estão mais bem informados que seus executivos sobre tecnologias e gostos.

As pessoas mais bem informadas nem sempre estão na empresa. Há mais de 25 anos, a Walmart transferiu alguns direitos de decisão sobre o abastecimento das prateleiras de suas lojas à Procter & Gamble, porque viu que um fornecedor tinha a combinação adequada de informações e motivações para manter o Walmart bem abastecido com produtos por meio da otimização dos cronogramas de produção e entrega. Isso se tornou um arranjo padrão com os grandes fornecedores da empresa.

Mais recentemente, temos visto decisões sendo tomadas por algoritmos. No ramo de restaurantes, por exemplo, os funcionários muitas vezes são designados para turnos em que prefeririam não trabalhar ou não são designados para aqueles que desejam. Para piorar, os funcionários menos produtivos são frequentemente colocados nos turnos mais rentáveis.

Para contornar esse problema, a rede de restaurantes com sede em Boston Not Your Average Joe’s usa uma ferramenta analítica chamada Muse, desenvolvida pela Objective Logistics, uma startup de Cambridge, Massachusetts (na qual um de nós é conselheiro e investidor). A Muse acompanha o desempenho dos funcionários ao longo do tempo de acordo com as vendas por cliente (medidas pelo valor da conta) e a satisfação do cliente (medida por gorjetas ou diretamente). Isso permitiu que a rede desenvolvesse um sistema de ranking baseado na produtividade, por meio do qual os funcionários podem fazer sua própria programação de trabalho, escolhendo tanto seus turnos como as mesas que servem.

Embora as vantagens de tomar decisões usando melhores informações sejam evidentes, capacitar funcionários, fornecedores ou clientes e coletar dados extensivos geralmente implica custos e dificuldades. A Walmart fez um considerável investimento inicial na maior rede privada de satélites do mundo a fim de possibilitar um fluxo de dados contínuo, e teve de negociar e coordenar novos e complicados relacionamentos com parceiros comerciais.

Transferir o risco da decisão para a parte que pode lidar melhor com as consequências. A chave para a prosperidade inicial da Amazon foi seu modelo de dropshipping, o que lhe permitiu oferecer mais de um milhão de livros tendo em estoque apenas dois mil dos títulos mais populares. Para os demais, a Amazon repassava os pedidos para atacadistas de livros ou editores, que então enviavam os produtos diretamente para os clientes usando embalagem da Amazon.

Nesse modelo inovador, a rede da Amazon de atacadistas e editores geria de forma independente seus inventários. Eles, e não a Amazon, arcavam com o risco de estocar livros sem saber qual seria a demanda por eles. Mas, como o risco era amplamente distribuído, todos eram capazes de gerir sua própria parcela dele com relativa facilidade.

Transferir o risco da decisão para a parte mais capaz de suportá-lo é geralmente uma estratégia atraente quando nenhum tomador de decisão tem informação claramente superior. Em seus primeiros anos, a Amazon era muito pequena e tinha pouco dinheiro para estocar cada livro de seu catálogo, enquanto atacadistas maiores estavam bem posicionados para equilibrar a oferta com a demanda da Amazon e de milhares de outros pequenos varejistas. Mas, para essa estratégia funcionar, a motivação do tomador de decisão substituto deve estar alinhada com a sua.

Selecionar o tomador de decisão que tenha mais a ganhar. Em muitos modelos de negócios, decisões-chave são tomadas por aqueles que têm menos a ganhar do que outros na cadeia. Os clientes de uma empresa, por exemplo, sentem muitas vezes que ganham menos do que essa empresa quando compram produtos dela. Esse foi um problema enfrentado pela Netafim, líder do mercado israelense de tecnologia de irrigação por gotejamento.

Irrigação por gotejamento é o método de rega favorito de pequenos agricultores em países quentes. A Netafim desenvolveu uma tecnologia que ajusta a aplicação de água de acordo com a umidade, salinidade e fertilização do solo e com dados meteorológicos. A empresa demonstrou aos agricultores que seu sistema poderia aumentar o rendimento das colheitas entre 300% e 500%, tornando-o um investimento potencialmente lucrativo.

Inicialmente, porém, foi difícil vender a tecnologia. Os pequenos agricultores relutavam em lidar com — e pagar por — algo tão sofisticado. Eles não confiavam na empresa e consideravam que estariam assumindo muito risco se adotassem esse sistema. A Netafim resolveu o problema oferecendo-lhes um pacote integrado grátis que incluía o projeto e a instalação do sistema, todo o equipamento necessário e manutenção periódica. O retorno veio de uma parcela do aumento de rendimento da colheita de cada agricultor. Assim, a Netafim assumiu todos os riscos da decisão, e os agricultores simplesmente disseram sim ou não a uma grande chance de ganhar mais dinheiro sem nenhuma desvantagem.

A Netafim pôde fazer isso porque percebeu que era a que mais tinha a ganhar com a adoção de sua tecnologia. Com sua expertise e seu acesso a sistemas de previsão sofisticados, os riscos eram muito menores para a empresa do que para cada agricultor. Além disso, ela poderia diluir o risco: se o sistema falhasse em uma fazenda, a Netafim poderia compensar isso em outra. À medida que
os agricultores obtivessem maiores ganhos, a notícia se espalharia e a Netafim aumentaria suas vendas e realizaria economias de escala.

Algo semelhante está ocorrendo com empresas de eficiência energética, muitas das quais basicamente assumem a gestão de energia para seus clientes, implementando quaisquer medidas de eficiência que considerem necessárias e arcando com todos os custos iniciais. Elas então compartilham com os clientes as economias resultantes dessas melhorias. Como a Netafim, elas arcam com um risco adicional com facilidade, porque dominam a tecnologia e podem prever seu desempenho. E, à medida que cai a resistência à adoção desses equipamentos, aumentam as receitas dessas empresas.

Mas há perigos. Uma empresa só pode assumir maior risco de forma segura se a tecnologia em questão for bastante confiável. E podem surgir problemas de comportamento: as economias proporcionadas por equipamentos com eficiência energética vão encolher se os clientes considerarem que podem, de forma econômica, deixar suas luzes acesas por mais tempo.

 

POR QUE os principais tomadores de decisão fazem as escolhas que fazem?

Quando os tomadores de decisão colaboram para criar valor, eles também devem ser capazes de perseguir seus objetivos particulares sem prejudicar a cadeia de valor. Muitas inovações de modelos de negócios, portanto, provêm de ajustar as motivações dos tomadores de decisão. Há três formas de fazer isso:

Mudar o fluxo de receita. Tradicionalmente, quando o Departamento de Defesa dos EUA comprava aviões, concordava com um contrato de “tempo e materiais”, pelo qual os fornecedores cobravam pelo trabalho e pelos materiais utilizados (incluindo custo mais margem de lucro) em cada reparo ou manutenção — assim como faz um mecânico ao consertar carros. Infelizmente, esse modelo não permite que os fornecedores ofereçam incentivos ao cliente. Do ponto de vista deles, quanto mais problemas o cliente tiver, melhor. Segundo uma estimativa, para cada dólar que o governo americano gastava para comprar um novo avião, desembolsava outros sete ao longo da vida útil desse avião.

Isso até o Pentágono dar aos fornecedores um motivo para se preocupar com a confiabilidade do motor. Em 2003, pressionado a cortar custos e melhorar o desempenho, o departamento adotou o que se chama de contrato com base no desempenho, mudando assim o modelo de receita dos fornecedores. Eles passaram a ser pagos pelo tempo em que o avião estiver realmente em operação, com o Pentágono especificando, por exemplo, 95% de disponibilidade como limiar. Assim, quanto mais tempo um jato funcionar sem precisar ser retirado de operação para manutenção ou reparo, mais o fornecedor ganhará.

Mudar o fluxo de receita para alinhar os interesses das partes envolvidas em uma decisão funciona melhor quando o desempenho pode ser plena e claramente definido. Seria difícil estabelecer padrões razoáveis de desempenho e desenvolver métricas adequadas para, por exemplo, um novo avião que utilizasse tecnologias e materiais avançados, porque as incógnitas envolvidas seriam muito numerosas.

Sincronizar os horizontes de tempo. Tradicionalmente, as aquisições de produtos e serviços dependiam de rituais de concorrência que garantiam preços baixos e qualidade moderada, mas aceitável. O fornecedor escolhido ficava com o negócio por um período relativamente curto de tempo, depois do qual o processo de concorrência era repetido.

Mas, como aumentaram os fornecimentos do exterior, esse modelo apresentou falhas. Fornecedores distantes resolveram economizar no controle de qualidade e na confiabilidade dos materiais. Pior ainda, surgiram revelações de práticas abusivas de trabalho e de desvio e falsificação de produtos. E, como na maioria dos casos cada transação era um negócio isolado, fornecedores de má qualidade sofriam poucas consequências — até, é claro, as multinacionais sentirem o impacto corrosivo de sucessivos problemas de desempenho em suas marcas.

Aqui entra em cena a Li & Fung, uma empresa com sede em Hong Kong que mudou o mundo da terceirização criando um modelo de negócios baseado na combinação da flexibilidade do fornecimento competitivo com a confiança dos relacionamentos de longo prazo. Ela seleciona, verifica e aprova fornecedores e distribui os negócios deles entre seus clientes produtores. Além disso, gere o relacionamento de cada cliente com cada fornecedor — incluindo incentivos de desempenho, conformidade e proficiência para os fornecedores investirem em pessoas, instalações e materiais. Dado o potencial para uma relação duradoura com a Li & Fung, os fornecedores são motivados a criar valor de longo prazo para seus parceiros de produção.

Mas empresas como a Li & Fung são raras. Se sua organização precisa de fornecedores em setores ou regiões em que não pode recorrer a um intermediário de confiança, será preciso gerir esses relacionamentos diretamente, o que pode ser difícil.

Integrar os incentivos. Empresas sem um intermediário de confiança podem desenvolver cláusulas contratuais e sistemas de gestão (como o famoso balanced scorecard) para concentrar os agentes independentes na maximização de um resultado acordado. É basicamente disso que trata uma das mais promissoras reformas do sistema de saúde dos EUA. Pelo sistema de pagamento global, que abrange todo o processo de assistência a uma pessoa em cada caso de necessidade, todas as partes envolvidas no tratamento concordam em medir o desempenho de acordo com o resultado para o paciente.

Às vezes essas cláusulas contratuais podem ser tão complexas que é mais fácil simplesmente integrar as operações. A Quad/Graphics, uma empresa gráfica com aproximadamente 25 mil funcionários e receita anual de mais de US$ 4 bilhões, criou seu próprio sistema de saúde — completo, com médicos e hospitais —, reduzindo os custos com assistência médica para seus funcionários em cerca de 30%. Os resultados para os pacientes também melhoraram: por exemplo, a taxa de parto cesariano entre as mulheres do sistema de saúde da Quad é de apenas 12%, bem menos que os 26% em nível nacional.

Alcançar a integração plena não é fácil. Muitas organizações hesitam, com razão, em assumir a execução direta de atividades diferentes de suas competências essenciais. Portanto, tendemos a considerar que esse é um último recurso, a ser adotado apenas no caso de as outras abordagens não serem suficientes.

USANDO UMA estrutura como a nossa, qualquer gestor experiente pode encontrar formas de criar um melhor modelo de negócios. As empresas também podem usá-la para tornar seus processos de inovação mais sistemáticos e abertos, de forma que a reinvenção do modelo de negócios se torne um processo contínuo e inclusivo, em vez de uma série de eventos isolados e com foco interno. Quando elas fizerem isso, descobrirão que as capacidades resultantes lhes darão uma vantagem competitiva sustentável.

Karan Girotra é professor de tecnologia e gestão de operações no Insead em Fontainebleau, França. Serguei Netessine é titular da cátedra Tinken de Tecnologia e Inovação Global no Insead em Cingapura. Eles são os autores de The Risk-Driven Business Model: Four Questions That Will Define Your Company (Harvard Business Review Press, 2014)

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