RESUMO

Implantar um modelo para medir e mostrar os efeitos da gestão do fluxo de ideias, informações e dados nos resultados estimula equipes a colaborar — e a empresa a recuperar mercado e a lucratividade. Esta foi a conclusão a que chegou o autor, depois de implantar um método para medir os resultados da gestão do conhecimento em uma das maiores empresas brasileiras da área de engenharia. O método, desenvolvido por sua equipe para solucionar a perda de competitividade da empresa em um mercado que vinha liderando há 50 anos, propõe a criação de dois grupos de indicadores — de fim e de meio — em nove passos para adotar o sistema de forma bem-sucedida.
 
A adoção da metodologia foi o passo seguinte e fundamental ao programa para a gestão do conhecimento que deu frutos rapidamente após implantado na empresa: em um ano, mais de 3 mil relatórios técnicos e mais de 500 fotos e imagens foram compartilhados entre as equipes, colaboradores e funcionários. No entanto, a simples identificação e difusão do conhecimento não foi suficiente para recuperar o bom desempenho da companhia; era preciso criar uma cultura voltada ao gerenciamento de seus conhecimentos, e só uma metodologia para medir — e apresentar — sua efetiva contribuição para os resultados da empresa conseguiu convencer os colaboradores da importância do envolvimento de todos.
 
 
NA ÍNTEGRA
 
Implantar um modelo para medir — e mostrar — os efeitos da gestão do fluxo de ideias, informações e dados nos resultados da empresa estimula equipes a colaborar.
 
Após quase três anos tentando, sem sucesso, obter novos contratos em uma área em que foi líder durante 50 anos, finalmente o conselho de acionistas de uma das maiores empresas brasileiras de engenharia e construção se reuniu para ouvir dos executivos uma boa notícia: a conquista de um grande projeto na área de energia. A vitória foi duplamente comemorada. Além da volta ao negócio, o novo contrato representou o coroamento de um longo processo de reestruturação estratégica, baseado na implantação de um sistema de gestão do conhecimento — e de uma métrica inovadora e inédita para medir seus resultados práticos.
 
O diretor de tecnologia parecia andar entre as nuvens. Cerca de dois anos atrás, após a quinta derrota consecutiva em processos licitatórios, ele havia sido chamado pelos acionistas para resgatar a competitividade da empresa. Além da perda da liderança, as frequentes derrotas passaram a impactar negativamente os resultados financeiros.
 
“Será que não sabemos mais desenvolver este tipo de projeto? Perdemos o domínio da tecnologia necessária? Onde estão os nossos conhecimentos e competências adquiridos nos últimos anos?” Perguntas como estas passaram a ser cada vez mais frequentes nas reuniões da diretoria.
 
O primeiro passo para respondê-las foi realizar um diagnóstico do que havia mudado no mercado que ainda não havia sido percebido e o que poderia estar errado dentro da própria companhia. O levantamento mostrou que era preciso oferecer soluções completas aos clientes, o que os concorrentes já faziam e a empresa ainda não. Mas não era só isso. A coexistência de equipes de projetos que desenvolviam as mesmas atividades, de forma simultânea, sem o compartilhamento e reconhecimento das experiências adquiridas por cada uma, impedia a disseminação do conhecimento acumulado na empresa.
 
A adoção de uma metodologia para a gestão do conhecimento era a saída. Implantada, deu frutos rapidamente: em um ano, mais de 3 mil relatórios técnicos e mais de 500 fotos e imagens foram compartilhados entre as equipes, colaboradores e funcionários.
 
A empresa passou a ser referência de mercado em conhecimento técnico, mas continuava com dificuldade para conquistar novos projetos. Isto é, a simples implantação da metodologia de identificação e difusão do conhecimento não foi suficiente para recuperar o bom desempenho; era preciso criar uma cultura voltada ao gerenciamento de seus conhecimentos, e só uma metodologia para medir — e apresentar — sua efetiva contribuição para os resultados da empresa poderia convencer os colaboradores da importância do envolvimento de todos.
 
 
Novo modelo
As empresas podem adotar fórmulas já conhecidas ou, então, criar seu próprio modelo para medir os resultados da gestão do conhecimento. Desenvolver uma solução in house, em vez de contratar os serviços de uma consultoria externa, tem a dupla vantagem de preservar informações sigilosas e adequar a métrica às necessidades particulares do negócio. Modelos desenvolvidos por uma empresa podem, adicionalmente, ser adotados por outras do mesmo setor. No caso da empresa de engenharia e construção, a equipe designada para desenvolver o modelo decidiu desdobrar a medição do conhecimento em duas partes: Indicadores do Meio e Indicadores do Fim. Os primeiros dizem respeito a fatores que contribuem de forma decisiva para que a gestão do conhecimento apresente resultados positivos para o projeto, não sendo, no entanto, seu objetivo final; os segundos consideram a apresentação, de forma clara, dos efetivos benefícios e contribuições a serem obtidos a partir da adoção de iniciativas voltadas para a gestão do conhecimento em um projeto.
 
PASSO A PASSO
 
Veja a seguir um roteiro para implantar uma metodologia voltada à adequada gestão e mensuração dos conhecimentos de uma organização:
 
1 Levantamento dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento dos projetos da empresa.
Objetivo: Focar os conhecimentos a serem adquiridos e/
ou desenvolvidos, o que é de vital importância durante o processo de criação e registro do conhecimento.
 
Atividades: Levantar os conhecimentos necessários ao desenvolvimento das atividades executadas nos projetos da empresa; definir grau de importância dos conhecimentos considerados como relevantes; associar os conhecimentos junto às responsabilidades da diretoria técnica; identificar as responsabilidades mais relevantes em cada uma das gerências; associar as responsabilidades da diretoria com as competências técnicas necessárias para a execução dos projetos.
 
Para todas estas atividades de levantamento, identificação e associação são utilizadas matrizes baseadas no QFD* (Quality Function Deployment).
 
2 Definição de um plano de capacitação integrado com a área de Recursos Humanos, considerando as várias competências necessárias para se capacitar a um serviço/atividade relevante aos projetos da empresa.
Objetivo: Colocar em prática a busca dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento dos projetos.
 
Atividades: Analisar criticamente as competências identificadas; levantar como as competências definidas anteriormente podem ser adquiridas e/ou desenvolvidas; identificar os meios para a aquisição das competências necessárias (cursos, workshops, etc.); orçar o investimento para o desenvolvimento do plano de capacitação; discutir e aprovar o plano de capacitação.
 
3 Disseminação das competências junto às áreas de projeto.
Objetivo: Compartilhar e disseminar as competências necessárias para o desenvolvimento dos projetos, para todas as áreas da organização, a partir do mapeamento dos profissionais que assumirão o papel de multiplicadores.
 
Atividades: estabelecer diretrizes para a disseminação de competências junto aos projetos; definir pré-requisitos para o desenvolvimento de multiplicadores, profissionais responsáveis pela disseminação dos conhecimentos e competências aos projetos da empresa; elaborar plano de capacitação aos multiplicadores; desenvolver procedimentos prescritivos operacionais sobre as atividades desenvolvidas; definir grau de prioridade dos procedimentos a serem implantados, bem como identificar a exigência de formação de novos conhecimentos e de mudança de postura; definir o perfil técnico de cada multiplicador sob o ponto de vista de conhecimento, habilidade e capacidade gerencial; identificar os profissionais nas áreas de projeto que devem assumir o papel de multiplicadores; estruturar sistema de acompanhamento junto aos multiplicadores; planejar a implantação dos procedimentos operacionais; realizar a implantação e apresentação dos procedimentos nas áreas de projetos; acompanhar e avaliar a disseminação do conhecimento registrado nos procedimentos.
 
4 Resgate do conhecimento explícito da empresa.
Objetivo: Pesquisar o acervo de conhecimentos explícitos e experiências registradas disponíveis na empresa e criar condições que permitam viabilizar sua utilização para o desenvolvimento de projetos.
 
Atividades: identificar alguma área responsável pelo armazenamento do conhecimento explícito já existente na empresa; realizar diagnóstico sobre como e quanto desse conhecimento é efetivamente utilizado nos projetos em desenvolvimento; identificar o grau de envolvimento desse sistema de arquivamento com as atividades operacionais e estratégicas da empresa; identificar a necessidade de remodelar e/ou incentivar a utilização dos conhecimentos já explicitados; criar estrutura que permita o uso do acervo de conhecimentos técnicos nas atividades desenvolvidas nos projetos; modernizar o papel da bibliotecária no contexto da organização.
 
5 Desenvolvimento de uma estrutura analítica do conhecimento, com base nos tipos de serviços desenvolvidos pela empresa.
Objetivo: Facilitar a busca e uso do conhecimento identificado, levantado e registrado pelos colaboradores.
 
Atividades: Identificar a estrutura para associação dos conhecimentos explícitos relacionados aos serviços técnicos desenvolvidos e das publicações relativas às áreas de atuação da empresa; classificar o conhecimento de acordo com tipos de serviços executados e conforme as áreas de atuação levantadas durante o planejamento estratégico da empresa.
 
6 Estruturação de um sistema para guarda, recuperação, atualização e difusão.
Objetivo: Desenvolver ferramenta de tecnologia de informação focada na disseminação de informações e conhecimentos explícitos com o uso de recursos que permitem a integração e o contato entre os colaboradores.
 
Atividades: Analisar e implantar infraestrutura tecnológica de suporte para implantação da estrutura analítica do conhecimento definida; estudar tecnologia adequada para desenvolvimento do sistema; definir objetivo do sistema focado na difusão do conhecimento; pesquisar junto aos colaboradores quais conhecimentos explícitos devem ser armazenados e/ou disponibilizados pelo sistema; estudar os sistemas existentes na empresa, no intuito de evitar a duplicidade, e permitir a integração entre eles; criar protótipo do aplicativo; apresentar protótipo para a alta administração da empresa; definir metodologia para desenvolvimento do aplicativo; planejar as etapas a serem desenvolvidas ao longo da criação do aplicativo; definir as funcionalidades e recursos do aplicativo.
 
7 Definição de uma estrutura de levantamento e r
egistro do conhecimento prático (tácito).
Objetivo: Levantar e criar, junto com os colaboradores, modelo para registro de conhecimento prático, que possa auxiliar o mapeamento dos profissionais especialistas e a disseminação para as diversas áreas.
 
Atividades: Estruturar modelo para registro do conhecimento prático; desenvolver protótipo para estrutura definida; identificar colaboradores que detêm o conhecimento prático dos serviços executados na empresa; realizar entrevistas para levantamento de questões relativas aos serviços da empresa; definir uma metodologia que possibilite a melhoria contínua dos resultados, com o registro de dicas para lidar com interferências e variáveis que afetam o desempenho do trabalho; levantar as perguntas mais frequentes sobre os serviços estudados; propor check-lists das atividades operacionais desenvolvidas; listar os pontos críticos dos processos considerados na estrutura; preparar roteiro para gravação de depoimentos sobre os serviços executados; estabelecer uma forma didática de apresentação do conhecimento registrado.
 
8 Estudo de um sistema de colaboração que possa permitir uma integração completa entre as empresas participantes dos projetos.
Objetivo: Integrar e colocar em contato os colaboradores que trabalham em diferentes empresas, mas atuam nos mesmos projetos.
 
Atividades: Identificar meios para integrar empresas que fazem parte de um mesmo projeto; pesquisar o funcionamento de ferramentas de colaboração, com o levantamento das vantagens e desvantagens de sua utilização; estudar as características e pontos de atenção na implantação e utilização de ferramentas de colaboração; analisar tecnicamente os aplicativos para a escolha do sistema mais adequado para uso na empresa (Análise de Decisão); estudar em detalhes a ferramenta de colaboração escolhida; adequar o uso da ferramenta de colaboração com os sistemas e aplicativos já implantados na empresa; disseminar o uso da ferramenta para todas as empresas envolvidas nos projetos; desenvolver e utilizar sistema de colaboração que possibilite a integração e compartilhamento, entre as inúmeras empresas participantes, das informações e conhecimentos técnicos desenvolvidos durante o andamento dos projetos.
 
9 Criação de uma política de incentivo ao registro e disseminação do conhecimento existente na empresa.
Objetivo: Incentivar o processo de disseminação do conhecimento, para que a partir daí os colaboradores se sintam motivados para o desenvolvimento do conhecimento corporativo.
 
Atividades: Estudar as questões motivacionais junto aos colaboradores da empresa; criar e realizar eventos presenciais que incentivem a participação dos colaboradores e permitam uma maior integração entre eles; desenvolver eventos que permitam o mapeamento de profissionais envolvidos nos serviços executados pela empresa; elaborar uma estratégia de incentivo para que haja envolvimento das equipes e pessoas que dominam o conhecimento; criar meios para valorizar a criação e disseminação do conhecimento na organização; definir um prêmio voltado para o incentivo ao registro e disseminação do conhecimento; estabelecer etapas e critérios objetivos para o estabelecimento do prêmio; apresentar os conceitos relacionados à criação do prêmio para toda a organização.
 
* QFD – Desdobramento da Função Qualidade – método criado por empresas japonesas, tem como objetivo alcançar o enfoque de garantia da qualidade durante o desenvolvimento de produtos e processos.
 
Tecnologia e informação
Os Indicadores do Meio, por sua vez, foram desdobrados em dois grupos: Indicador de Tecnologia da Informação e Indicador de Pessoas. Reconhecida como uma importante ferramenta para o desenvolvimento das ações voltadas para a criação, compartilhamento e disseminação do conhecimento nos diferentes departamentos da empresa e, consequentemente, entre os colaboradores que atuam em um projeto, a Tecnologia da Informação (TI) presta grande contribuição à gestão do conhecimento. Como o envolvimento humano também tem um papel decisivo para o sucesso de um projeto, foi criado um modelo de identificação e acompanhamento de atividades que agregam e integram pessoas.
 
Para cada um dos dois Indicadores do Meio é possível definir uma série de diferentes questões e componentes a serem mensurados. No entanto, o primeiro cuidado quanto à estruturação do modelo está relacionado à definição do que deve ser mensurado, para que, a seguir, se defina a melhor forma de fazer isso.
 
 
Já os Indicadores do Fim devem ser analisados sob quatro perspectivas básicas: Estratégica (que visa identificar o quanto ações e iniciativas voltadas para a gestão do conhecimento podem contribuir para que o projeto consiga atingir os seus intentos e metas estratégicas); Eficiência Operacional (melhorias das atividades e processos que fazem parte de um projeto); Recursos Humanos (visa identificar os reais benefícios aos funcionários, que são os responsáveis pela execução e gerenciamento de seus projetos); e Econômico-Financeira. Esta última é uma das questões que têm mais apelo junto aos colaboradores, por mais que a melhoria da eficiência operacional, o cumprimento dos objetivos estratégicos e a evolução da capacitação dos colaboradores, que são mensurados junto às demais perspectivas, também sejam identificados.
 
Dentre os seis grupos de indicadores definidos, dois de Meio e quatro de Fim, há inúmeros modos possíveis de medição.
 
No entanto, cada um dos grupos de indicadores deve ser medido de maneira única, ao longo do tempo, de acordo com periodicidade predefinida, de modo claro, e com a devida divulgação a todos os colaboradores da organização.
 
 
Quanto à periodicidade, conforme observado nos modelos de mensuração já existentes, é de extrema importância a necessidade de mudança das metas a serem atendidas, ao longo do tempo, como forma de estimular a empresa a alcançar novos desafios.
 
Considerando, por exemplo, o indicador do meio TI, a mediação poderia se dar pela evolução da quantidade de registros de conhecimento consultados. O objetivo seria identificar quantos registros de conhecimentos armazenados no sistema estariam sendo efetivamente consultados.
 
A tabela abaixo mostra uma representação gráfica possível para este exemplo. Definindo-se o valor ideal para a quantidade de consultas efetuadas, as notas refletem o quanto a realidade se sobrepôs, ficou abaixo ou igual a esse parâmetro.
 
 
A definição dos indicadores é um instrumento para conseguir o envolvimento das áreas da organização, já que cada indicador precisa ser validado pelas diferentes áreas. Os colaboradores precisam ser estimulados a acompanhar a evolução de cada indicador, e seu interesse nesse acompanhamento pode ser eviden­ciado por meio de feedbacks espontâneos e de sugestões enviadas.
 
A conquista do novo projeto pela empresa de engenharia e construção mostrou aos acionistas que a empresa estava efetivamente desenvolvendo e compartilhando conhecimentos. A implantação de uma metodologia para a mensuração da contribuição da gestão do conhecimento aos resultados organizacionais pode servir de balizador para a perpetuação das iniciativas relacionadas ao uso do conhecimento como combustível para o crescimento.
 
 
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José Renato Sátiro Santiago Junior (jrsantiago@jrsantiago.com.br) é engenheiro com experiência no desenvolvimento de negócios e implantação de novas tecnologias e inovações em empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de engenharia, construção, eletroeletrônico e tecnologia, tais como Camargo Corrêa e Itautec Philco. Atualmente é diretor de desenvolvimento de negócios da Perenne Equipamentos e Sistemas de Água. É mestre e doutor em engenharia de produção pela USP, com pós-graduação em marketing pela ESPM. É autor dos livros Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial e Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações. Administra o site www.boletimdoconhecimento.com.br, onde publica artigos sobre inovação, gestão do conhecimento, capital intelectual e gestão de pessoas.
 

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