No calor da disputa, um executivo é facilmente tomado pela obsessão de derrotar o rival. Esse estado emocional movido a adrenalina, que os autores chamam de excitação competitiva, não raro leva a decisões ruins. Para minimizar o potencial de excitação competitiva e os danos por ela causados o gerente deveria evitar certos tipos de interação e combater tudo o que promova uma tomada de decisões na qual vencer a qualquer custo é o que importa.

Tendo examinado empresas como Boston Scientific e Paramount e estudado a arena de leilões, os autores identificaram três grandes fatores da excitação competitiva: rivalidade intensa, sobretudo quando a disputa envolve apenas um adversário; pressão do tempo, um fator presente em leilões e outras situações parecidas; e estar sob os holofotes — ou seja, estar agindo sob o olhar atento de uma platéia. Sozinho, cada fator desses pode prejudicar seriamente a tomada de decisão pelo gerente. Juntos, podem ter conseqüências mais nefastas ainda.

É impossível eliminar por completo a competição destrutiva ou a guerra de lances. Mas, se prever que uma dinâmica competitiva potencialmente nociva se instalará e reestruturar o processo de tomada de decisão, o gerente pode ajudar a prevenir a excitação competitiva. Outra saída para evitar que a conduta competitiva irracional se intensifique é tratar das causas dessa excitação. Quando a rivalidade é intensa, por exemplo, uma solução é limitar o envolvimento daqueles que a sentem de modo mais agudo. A pressão do tempo pode ser reduzida com a ampliação ou a eliminação de prazos arbitrários. E é possível fugir dos holofotes ao dividir a responsabilidade por decisões críticas entre integrantes da equipe.

O melhor, para a empresa, é usar sua energia para vencer satisfatoriamente disputas nas quais tenha verdadeira vantagem — e evitar aquelas nas quais o preço da vitória é alto demais.

O desejo primal de vencer costuma impedir a tomada racional de decisões. Veja como controlar a excitação competitiva e evitar disputas de elevada carga emocional — ou administrá-las a seu favor.  

Você já tomou uma decisão no calor da disputa só para se perguntar, quando diante das conseqüências, “Onde é que eu estava com a cabeça?”. Essa tomada de decisão inflamada é causada por aquilo que chamamos de excitação competitiva — um estado emocional movido a adrenalina. Muito comum no mundo dos negócios, com freqüência leva a erros caríssimos. 

Foi o caso da desastrosa compra, pela Boston Scientific, da fabricante de dispositivos médicos Guidant. Em dezembro de 2004, a Johnson & Johnson (J&J) anunciou que planejava comprar a Guidant por US$ 25,4 bilhões. Logo depois, a Guidant fez o recall de 170 mil marcapassos, 56% de toda a sua produção. Obviamente, a J&J ameaçou retirar a proposta. A resposta da Guidant foi processar a J&J para concluir o acordo. Em revide, a J&J derrubou a oferta para US$ 21,5 bilhões. 

Do nada, a Boston Scientific — antiga rival da J&J — veio e ofereceu US$ 24,7 bilhões pela Guidant. Com isso, deflagrou uma disputa pela empresa, cujos problemas financeiros e de relações públicas só faziam piorar. A briga finalmente terminou em janeiro de 2006, quando a Boston Scientific ofereceu US$ 27,2 bilhões pela Guidant — US$ 1,8 bilhão a mais do que a oferta inicial da Johnson & Johnson. 

Foi um bom negócio? Em junho de 2006 a Boston Scientific teve de recolher 23 mil marcapassos e orientar 27 mil pacientes que já tinham o dispositivo implantado a consultar um médico. A cotação das ações da Boston Scientific, por volta de US$ 25 no começo da disputa pela Guidant, caiu para menos de US$ 17. Mais tarde, a revista Fortune classificaria a compra da Guidant como “possivelmente a segunda pior de todos os tempos” — atrás apenas da infeliz aquisição da Time Warner pela AOL. 

O caso da Guidant ilustra os erros de decisão que podem resultar quando a meta de gerentes e executivos, tomados pela excitação competitiva, já não é a maximização do valor, mas a superação de um oponente a praticamente qualquer custo. A investigação da Fortune sobre a aquisição da Guidant revela o papel que a excitação competitiva desempenhou na disputa pela empresa. “O relato que emerge é o de uma montanha-russa de apostas empresariais temerárias, de erros de cálculo, de passos maiores do que a perna”, escreveu o repórter da revista. “É uma gritante lição sobre como a busca obsessiva da vitória pode impedir que o mais brilhante dos executivos enxergue o verdadeiro custo de um acordo (…). E joga nova luz sobre [um setor] marcado por uma profunda animosidade pessoal e um feroz combate no mercado e nos tribunais (…).” 

Conforme mostraremos, há fortes indícios de que a excitação competitiva tenha levado a muitos outros equívocos empresariais célebres. Numa série de contextos — leilões, negociações, brigas judiciais, fusões e aquisições, disputas por uma promoção ou a caça de bons profissionais da gestão — os responsáveis por decidir podem facilmente ficar obcecados por superar os concorrentes. Não há nada necessariamente irracional em pagar um preço para vencer; o homem gosta de ganhar — sobretudo se quem perde é um rival —, ainda que haja um custo. Aliás, pode haver benefícios estratégicos nisso: se conquistar um contrato trará prejuízos de longo prazo para uma concorrente, talvez faça sentido pagar mais do que o preço justo pela vitória. Um caso desses exige, no entanto, uma análise clara e antecipada dos limites de perdas aceitáveis e dos benefícios que a vitória trará. Quando a análise é feita no calor do momento, a excitação competitiva não deixa espaço para a clareza. O resultado, não raro, é uma vitória de Pirro. 

Neste artigo, iremos descrever as causas da excitação competitiva, mostrar quando é maior o risco de que desvirtue a estratégia e destrua valor, e o que é possível fazer para evitar ou mitigar seus efeitos perniciosos. Identificamos três grandes fatores da excitação competitiva em ambientes de negócios: rivalidade, pressão do tempo e olhar atento da platéia — o que chamamos de “holofotes”. Sozin
ho
, cada fator desses pode prejudicar seriamente a tomada de decisão pelo gerente. Juntos, podem ter conseqüências mais nefastas ainda.
 

Rivalidade

Como sugere o caso da Guidant, a excitação competitiva é mais comum — e mais perigosa — quando a rivalidade é intensa. Em nossa pesquisa, trabalhamos com a tese de que a rivalidade direta interferiria mais na tomada racional de decisões do que qualquer outra forma de rivalidade. O primeiro teste da teoria foi um grande estudo de campo envolvendo um leilão de vacas de fibra de vidro em tamanho real decoradas por artistas — leilão cuja renda seria revertida para entidades beneficentes. Em novembro de 1999 foram leiloadas 140 vacas ao vivo em Chicago e na internet, gerando um total de quase US$ 3,5 milhões, sete vezes mais do que o projetado. Logo foi a vez de outras cidades, que leiloaram não só vacas de fibra de vidro — mas também porcos, alces, peixes, ursos. Analisamos dados relativos a esses leilões (incluindo relatórios cronológicos do valor e do autor de cada lance) e fizemos sondagens antes e depois do evento. Descobrimos que a pessoa era mais propensa a fazer um lance superior ao limite que estabelecera inicialmente quando a disputa envolvia pouca gente: um grupo pequeno — sobretudo se composto de apenas duas pessoas — produzia um sentimento intenso de rivalidade, mais lances e mais lances acima do limite. Vimos esse mesmo fenômeno em experimentos em laboratório: as pessoas tendem a fazer lances maiores quando disputam com apenas outro interessado (mesmo quando controlamos a probabilidade percebida de que vencessem); além disso, relatam mais excitação psicológica (na forma de agitação e ansiedade), o que alimenta o exagero em seus lances. 

A rivalidade pode deturpar também a negociação direta entre duas partes. Vejamos o caso de um grande conglomerado asiático que cogitou recentemente a venda do braço de telecomunicações. Como uma potencial compradora fora sua concorrente, havia animosidade pessoal entre executivos das duas empresas. Enquanto o conglomerado considerava a venda, um de seus donos nos disse: “Ainda que eles aceitem pagar US$ 100 milhões a mais do que qualquer outro, para eles não vendemos. Não vamos dar essa satisfação a eles (…) Temos o que eles querem, e não vamos deixar que marquem esse último gol”. Aqui, não parecia importar que compradora e vendedora deixariam de ser concorrentes uma vez concretizada a venda; o que importava era a inimizade no passado e a chance de ferir uma arquiinimiga. 

Pressão do tempo

O correr dos ponteiros — em leilões, negociações, disputas e outras competições — pode desnortear quem tem o desejo de vencer. Em leilões ao vivo, um participante precisa decidir correndo quando o leiloeiro entra no “Dou-lhe uma, dou-lhe duas…” Quem busca emprego não raro ouve propostas com prazo para “implodir”. Quem vai vender um imóvel recebe propostas válidas por algumas horas apenas. Potenciais compradores costumam ter um prazo para fazer seu lance. 

Anos de pesquisa geraram evidências contundentes de que a pressão do tempo prejudica seriamente a tomada de decisão ao elevar a excitação psicológica, o que reduz a capacidade do indivíduo de localizar e aplicar informações relevantes e causa o uso excessivo de heurísticas simples de decisão — como adotar uma estratégia só porque no passado ela já deu frutos. Em nosso estudo dos leilões, descobrimos que os participantes tinham uma tendência maior a fazer lances superiores ao limite que haviam previamente estabelecido à medida que o prazo chegava ao fim (fato comprovado mesmo quando controlados o valor dos lances e o número total de participantes). Com o tempo se esgotando, os participantes pareciam cada vez mais fixados e limitados em seu raciocínio, agarrando-se à esperança de que seu próximo lance encerraria a disputa. Embora possa de fato elevar a probabilidade de vitória, um lance a mais pode também resultar no pagamento de um valor exagerado pelo bem. 

Às vezes, as regras do jogo incluem prazos, tornando inevitável a pressão do tempo. Em outras, porém, o responsável pela decisão cria, ele mesmo, uma pressão desnecessária. Um executivo nos contou que costumava negociar acordos importantes durante o café da manhã, pois isso criava um clima informal num momento do dia em que ele estava a toda. Tendo seguido a regra por anos, acabou concluindo que uma reunião dessas não lhe dava tempo o bastante para considerar seriamente propostas e pedidos inesperados — e dar uma resposta condizente. Concluiu que, nos cafés da manhã, não raro aceitara termos e concessões em preços que, mais tarde, lamentaria. 

Holofotes

Estudos psicológicos mostram que a presença de uma platéia, sobretudo de uma platéia altamente envolvida, aumenta a excitação psicológica e pode ferir o desempenho tanto em tarefas físicas como naquelas que exigem resolução de problemas ou criatividade. Isso significa, por exemplo, que um leilão ao vivo produz consideravelmente mais excitação competitiva do que um leilão na internet. Quando o leiloeiro ou um de seus auxiliares volta a atenção a você na tentativa de obter um lance maior, com a platéia inteira observando cada gesto seu, é difícil evitar a onda de adrenalina e o impulso a oferecer ainda mais. Já o leilão na internet é mais privado; a luz dos “holofotes” é menos intensa. Como resultado, a atuação dos participantes tende a ser mais moderada e racional. Nos leilões de animais de fibra de vidro, por exemplo, os participantes na internet superaram o limite que se haviam imposto em US$ 1.134, em média; nos leilões ao vivo, essa média foi de US$ 5.609 — quase cinco vezes mais. Também descobrimos que, quando esses leilões recebiam menos atenção da imprensa, o que diminuía ainda mais a força dos holofotes, um número menor de participantes passava do limite (mesmo quando controladas diversas variáveis macroeconômicas, como desempenho do mercado acionário e nível de confiança do consumidor). 

Em negociações, guerras de preços e disputas empresariais, a intensidade dos holofotes pode variar consideravelmente. Certas disputas são públicas; em outras, impera o sigilo. Quanto mais intenso o foco, maior o potencial de excitação competitiva e de decisões ruins. Um exemplo é dado pela famosa firma de private equity e gestão de investimentos Blackstone Group. No começo de 2007, sob a luz intensa dos holofotes da mídia especializada, a Blackstone comprou a Equity Office Properties Trust, maior proprietária de imóveis comerciais dos Estados Unidos. O lance final da Blackstone — pagar

US$ 23 bilhões em dinheiro e assumir outros US$ 16 bilhões em dívida — superou em US$ 3 bilhões a oferta final da Vornado Realty Trust. Foi o maior acordo já fechado por uma firma de private equity. A Blackstone teria aceitado pagar tamanho ágio sem a tremenda atenção da mídia? Nossa investigação sobre a excitação competitiva sugere que a luz dos holofotes pode ter tido influência nesse caso. Na cobertura que fez da transação, o Wall Street Journal destacou a crescente tensão gerada pelas metas às vezes incompatíveis de obter uma vitória comentadíssima e de tomar uma decisão econômica sensata. “A cultura de gigantes do private equity como a Blackstone”, dizia o artigo do jornal, “repousa sobre dois alicerces conflitantes: a relutância em perder um negócio — sobretudo um negócio grande como este — e a igual resistência a gastar demais numa transação.” 

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Combinação perigosa

A rivalidade, a pressão do tempo e o brilho intenso dos holofotes podem, isoladamente, alimentar a excitação competitiva. Foi o que demonstramos num experimento recente. Nele, participantes de um leilão beneficente na internet cujo lance fora derrotado recebiam uma de três mensagens: uma delas, padrão, informava que seu lance havia sido superado e que, para fazer outros lances, bastava voltar à página do leilão; outra, beneficente, apelava para sua compaixão (“Esperamos seguir contando com seu apoio para esta causa”); uma terceira, competitiva, atiçava seu desejo de vencer (“A disputa está esquentando. E você, aceita o desafio?”). A probabilidade de que os participantes que receberam a mensagem competitiva voltassem a fazer um lance era 50% maior do que a daqueles que receberam qualquer uma das outras duas mensagens — caso satisfeitas, simultaneamente, duas condições: alta pressão do tempo, devido ao leilão estar em seu último dia, e alta rivalidade, por restar na disputa apenas um adversário. 

Em outro caso, envolvendo uma empresa à qual prestamos consultoria, cada fator — rivalidade, pressão do tempo e holofotes — reforçou visivelmente os outros. A empresa nos contratara para assessorá-la no primeiro leilão reverso que disputava com outras empresas. Como é de praxe nesses leilões, nossa cliente e suas concorrentes (todas anônimas) tinham sido pré-qualificadas para participar de um leilão eletrônico no qual o autor do menor lance estaria contratualmente obrigado a prestar determinados serviços àquele valor. Um diretor da empresa era o responsável por tomar as principais decisões, mas dez colegas seus acompanhavam a ação, o que o colocava sob intenso escrutínio. O formato do leilão dava ao executivo pouquíssimo tempo para fazer um lance, ainda que houvesse milhões de dólares em jogo. Antes de baterem o martelo, o executivo fizera um lance muito inferior ao piso racional que calculara previamente. Por sorte, a empresa perdeu a disputa. Mais tarde, o diretor admitiria que só parara onde parara por não saber ao certo quem era a rival do outro lado; se soubesse que era a maior concorrente da empresa, disse, provavelmente teria seguido na disputa. 

A batalha acirrada pela Paramount Pictures é outro exemplo de como a combinação desses poderosos fatores pode distorcer a tomada de decisões. Em fins de 1993, dois rivais de longa data — Sumner Redstone, então presidente da Viacom, e Barry Diller, então presidente da QVC — se engalfinharam numa disputa pública pela Paramount. Depois de uma sucessão de propostas e contrapropostas, a Viacom prevaleceu. Um estudo de Pekka Hietala, Steven Kaplan e David Robinson sugere que a Viacom pagou US$ 2 bilhões a mais do que devia e que a QVC teria pago US$ 688 milhões a mais se tivesse vencido. O próprio Redstone admitiu à revista Time que, em decorrência da disputa, tinha gasto cerca de US$ 1,5 bilhão a mais do que pretendia. A revista descreveu os bastidores do processo decisório: “O tempo estava se esgotando para os executivos e consultores da Viacom reunidos naquela tarde de domingo para discutir a situação (…) Se a Viacom não partisse com tudo para o ataque, sabiam todos os presentes, a disputa em breve estaria encerrada (…) na cabeça de todos os participantes da reunião, uma pergunta se impunha: como desferir um golpe que, nas palavras de um dos presentes, fosse um ‘Diller-killer’?”. Nem de longe soa como a descrição de um processo racional de tomada de decisão. Uma velha rivalidade, a pressão crescente do relógio e o foco intenso da mídia parecem ter convergido para que o preço fosse inflado. A raiz do problema talvez esteja no título da autobiografia de Sumner Redstone, publicada anos depois da compra da Paramount: Paixão de Vencer. 

Controle a excitação competitiva

Fatores de risco da excitação competitiva estão sempre presentes: gerentes e executivos precisam lidar constantemente com rivais, tomar decisões rápidas e agir sob o olhar público. Há duas estratégias a adotar para minimizar o potencial de excitação competitiva, bem como os danos que ela pode acarretar: evitar certos tipos de interação competitiva e mitigar os fatores de risco. 

Evitar a competição. O gerente pode impedir que a excitação competitiva se instale. Para tanto, precisa prever dinâmicas potencialmente nocivas e usar de criatividade para reestruturar o processo de negociação de acordos. Vejamos como o processo foi revisto na NBC depois de uma arrastada e onerosa negociação com a Paramount pelos direitos de exibição na TV da popular série Frasier. O programa fora ao ar pela NBC durante oito anos, com um sucesso espetacular. Com o acordo de exibição chegando ao fim, a Paramount exigiu um novo contrato de três anos e aumentou em 10% o preço por episódio, apesar da (presumível) queda na popularidade da série. Executivos da NBC pediam um valor menor e um contrato de um ano (ou uma cláusula pela qual poderiam desistir do terceiro ano se o ibope caísse). Estavam seguros de que nenhuma outra emissora poderia lucrar pagando esse valor que fosse pela série. 

Mas a posição da Paramount era peculiar: sua controladora, a Viacom, tinha comprado havia pouco a CBS, a principal rival da NBC na disputa por Frasier. Isso produziu uma dinâmica competitiva difícil (e inesperada) para a NBC. Ainda que os executivos da NBC tivessem certeza de que a CBS não teria como lucrar se pagasse mais do que a NBC pela série, era possível que a CBS convencesse a Viacom a obrigar a Paramount a vender os direitos a ela, CBS, só para marcar um gol contra a NBC. Essa ameaça implícita poderia ter bastado para atiçar a excitação competitiva entre executivos da NBC, mas havia vários outros fatores de risco presentes. A imprensa vinha dando grande destaque à história. O principal negociador do lado da NBC, Mark Graboff, fora trazido havia pouco da CBS; Frasier era sua primeira negociação no novo cargo, o que o deixou tanto sob holofotes externos como internos. E a pressão do tempo era intensa — as negociações extrapolaram não só a data de expiração do contrato, mas também o prazo final de um período de negociação exclusiva entre a Paramount e a NBC. 

A NBC acabou levando a série, mas parece ter pago mais do que o programa valia. Frasier teve uma audiência boa por mais um ano. Depois, conforme previra a análise inicial da emissora (e seus piores temores), teve os dois piores anos da carreira. Infelizmente, a NBC não conseguira negociar a cláusula que lhe permitiria
renunciar a essa frase desastrosa.
 

Como resultado da experiência, a NBC reestruturou seu processo de negociação de acordos. Mais especificamente, passou a incluir uma cláusula que veta a “autocontratação” — ou seja, proíbe produtoras em negociação com a NBC de oferecer seus programas a emissoras delas próprias (ou de suas controladoras). Para evitar quedas-de-braço nocivas e a escalada da competição, outras empresas adotam contratos dinâmicos, que podem ser renovados antes do vencimento sem uma renegociação arrastada, reduzindo a possibilidade de que novas adversárias entrem no páreo e deflagrem uma guerra irracional de preços. Na mesma veia, uma cláusula de não-concorrência pode ajudar a empresa a evitar a hipercompetição com rivais que, sem tal provisão, poderiam tentar “roubar” seus melhores profissionais. E, tendo aprendido com a dura experiência, certas empresas simplesmente evitam leilões reversos de B2B, pois uma disputa dessas pode levar os participantes a fazer lances irracionalmente baixos. 

Mitigar fatores de risco. Não há como evitar por completo competições e guerras de preços potencialmente destrutivas. Ao mirar as causas subjacentes da excitação competitiva, no entanto, uma organização pode impedir a escalada do comportamento irracional. 

Neutralizar a rivalidade. A vontade de vencer a qualquer custo é mais forte quando o concorrente é um inimigo de longa data ou considerado malévolo. Nesses casos, é útil lembrar que um concorrente é apenas uma outra parte, com interesses próprios. Assim como você, provavelmente é inteligente, razoavelmente racional e um pouco emocional -— e provavelmente vê você como o inimigo. Naturalmente, nem sempre é fácil controlar aquilo que se sente em relação a rivais, mas adotar a perspectiva do concorrente pode permitir que a pessoa tome decisões de modo objetivo e racional mesmo em disputas difíceis. 

Quando a rivalidade é intensa, a organização talvez devesse limitar o papel de quem a sente de modo mais agudo. O diretor de operações de uma cliente nossa -— uma empresa grande, de controle familiar — é um gestor experiente. Já foi um alto administrador político em seu país.  Seu papel na empresa é agir como um advogado do diabo e, com isso, neutralizar a excitação competitiva do presidente. Sua posição permite que seja franco com o líder mesmo quando nenhum outro executivo ou membro do conselho se sente à vontade para tal. Em mais de uma ocasião, esse diretor convenceu o presidente a renunciar ao papel de principal negociador ou responsável por uma decisão quando a rivalidade que sentia parecia minar sua capacidade de julgamento. Como bem entende esse diretor, quando um negociador propenso à excitação é incapaz de controlar a própria competitividade numa situação de intensa rivalidade, pode ser do interesse de todos afastar esse indivíduo da mesa de negociações. 

Administradores da liga de hóquei no gelo na América do Norte perceberam (com certo atraso) a sensatez dessa abordagem durante uma comentadíssima disputa trabalhista em 2005 e 2006. A maioria dos observadores entendia que a rivalidade entre o presidente da liga, Gary Bettman, e o diretor executivo da associação dos jogadores, Bob Goodenow, tornava impossível uma negociação eficaz. A dupla tinha um passado de negociações animosas, em que um ganhava à custa do outro, e discordava até de detalhes banais como o total de reuniões que haviam tido. Logo, os segundos na hierarquia (o diretor jurídico Bill Daly do lado dos clubes e o conselheiro sênior Ted Saskin da parte dos jogadores) conduziram boa parte das discussões substantivas, impedindo que o conflito se agravasse ainda mais. 

Outra maneira de diluir o impacto da rivalidade é definir logo cedo — antes que a excitação competitiva se instale — quanto você está disposto a perder para “ganhar”. Em negociações, leilões, disputas legais e afins, isso significa identificar não só os benefícios que o acordo pode trazer (ativos, sinergias, vantagens reputacionais e por aí vai), mas também os custos que aceita assumir em nome do orgulho e do ego. 

Foi exatamente o que fizemos no trabalho recente com um cliente. Esse executivo planejava vender sua metade da empresa para o sócio. Àquela altura, um detestava o outro; já não havia como trabalharem bem juntos. Quando perguntamos quanto ele aceitaria pela participação na empresa, ele disse que nada menos do que US$ 8 milhões. Depois de uma análise financeira e de considerar suas alternativas (vender os 50% para um terceiro, por exemplo), calculamos que a cifra a pedir devia estar mais perto dos US$ 7 milhões. “Ele não merece um preço bom como esse”, respondeu o executivo.

Depois de explicar que, implicitamente, ele estava avaliando o orgulho e o ego próprios em US$ 1 milhão, pedimos que ele calculasse explicitamente o preço por prevalecer sobre o sócio e inserisse a cifra na planilha que havíamos criado. Tendo ruminado a questão por uma noite, o executivo calculou o preço em US$ 200 mil; admitiu que sua primeira reação, emocional, o havia levado a exagerar o valor desse aspecto do negócio e que aceitava o novo preço (por maior que parecesse para nós). Depois de determinar muito bem seus limites num leilão, numa negociação, numa aquisição ou numa disputa, comunicá-los a colegas ou ao conselho executivo pode servir de garantia adicional contra a excitação competitiva. Quando o compromisso é público, é mais difícil violar seus limites. 

Reduzir a pressão do tempo. Quem pode conter uma guerra de lances que escapou ao controle? Voltemos à briga pela Paramount. Segundo a Time, Barry Diller recuperou o bom senso no final de 1993, quando percebeu que a aquisição era estratégica e financeira, não uma competição com Sumner Redstone. O primeiro que fez foi neutralizar o sentimento perigoso de rivalidade. O passo seguinte foi se afastar do ambiente de negociações, no qual o tempo corria. “Diller juntara quase cinco quilos de documentos sobre a Paramount e resolveu levar essa papelada toda para as férias de fim de ano no Caribe”, informou a Time. “A bordo do iate alugado, o Midnight Saga, Diller fazia os cálculos enquanto velejava pelas águas de St. Barts; concluiu que a Paramount não valia um centavo a mais do que os US$ 10 bilhões em dinheiro e ações que a QVC estava oferecendo”. De volta da viagem, Diller insistiu no lance original — e perdeu o negócio. Embora possa ser imposta de fora, como ocorre com prazos, a pressão do tempo é basicamente perceptual, moldada por aquilo que a pessoa sente ao ver os minutos passarem. Ao mudar de contexto — do escritório para o iate —, Diller reduziu a pressão do tempo percebida, desacelerando o relógio para poder tomar uma decisão racional e calculada. 

Um bom tomador de decisões abre um tempo para reavaliar as bases de seu cálculo de valor, discutir questões de peso e negociar. Já que as pessoas reiteradamente subestimam o tempo exigido por tarefas complicadas — e reiteradamente superestimam sua capacidade de tomar decisões sensatas, sobretudo com o relógio correndo —, é fácil estabelecer prazos sem sentido, que levam a decisões ruins. 

Estender ou eliminar prazos arbitrários pode ser benéfico para ambas as partes. Negociações recentes entre a Comair e os

comissários de bordo e pilotos da empresa são um excelente exemplo dessa flexibilidade temporal. Tanto o sindicato como a diretoria da empresa concordaram em estender o prazo das negociações duas vezes, nos dois casos para impedir que a pressão do tempo gerasse uma conduta competitiva, que só destruiria valor. O comandante J. C. Lawson, presidente do sindicato dos pilotos da empresa, declarou: “Pilotos e comissários de bordo não vão aceitar a imposição de um contrato, independentemente de prazos artificialmente [estabelecidos]”. A porta-voz da Comair, Kate Marx, disse mais ou menos o mesmo, embora com outras palavras: “Aceitamos uma extensão para seguir buscando um acordo consensual, nossa meta desde o início do processo, mais de um ano atrás”. Dada a simplicidade da solução de protelar, o executivo precisa apenas se perguntar, em negociações e outras decisões muito importantes, se realmente precisa tomar a decisão naquele momento. Se a resposta for não, um breve adiamento pode ser altamente eficaz. Fazer essa simples pergunta, no entanto, nem sempre pode ser fácil — aquele executivo que negociava durante o café da manhã, por exemplo, levou anos para reconhecer a cilada que armara para si próprio. 

Desviar os holofotes. Um holofote pode ter origem fora da organização — na mídia, por exemplo. Mas a luz também pode vir de dentro, na forma de colegas todo atentos. Para neutralizar o efeito do holofote interno sobre a excitação competitiva, uma saída para a organização seria dividir a responsabilidade por decisões críticas, competitivas, entre integrantes da equipe. Com isso, nenhum gerente ou executivo ficaria sozinho sob o foco. Uma empresa de serviços financeiros, cliente nossa, adotou há pouco a política de exigir que todo gerente de vendas informe a uma equipe de colegas e superiores se um cliente está pedindo concessões demais em preços. No passado, se o cliente ameaçava rumar para a concorrência, um gerente desses temia levar a culpa pela deserção e que o revés fosse altamente exposto em toda a organização. Esse receio não raro o levava a aceitar concessões extremas, desnecessárias. A nova política desvia os holofotes, permitindo que sinta mais liberdade para manter os preços onde estão. 

Outra maneira de desviar os holofotes é colocar cada gerente a cargo de várias contas e julgar seu desempenho pelos resultados do conjunto, não de cada conta específica. Em editoras, por exemplo, é comum um editor cair em disputas de elevada carga emocional para tentar conquistar um autor cobiçado. Já que um acordo vultoso pode ser coisa rara para cada editor isoladamente, a luz dos holofotes é intensa. Não é difícil entender por que essa pessoa teria dificuldade para resistir à excitação competitiva. Para neutralizar o problema, certas editoras dão somente a uma pessoa na organização — o presidente, que conhece todo o catálogo da empresa — o poder de autorizar um pagamento adiantado acima de certo valor (US$ 250 mil, digamos). O presidente não vai sentir o brilho dos holofotes, pois cada acordo, em seu caso, é apenas um entre muitos. 

Muitas das brigas pela compra de uma empresa aqui descritas tiveram ampla cobertura dos meios de comunicação, com analistas dissecando cada ação e reação dos envolvidos na disputa. Embora possa ser difícil desviar os holofotes da mídia, um esforço preparatório pode reduzir seu impacto sobre a tomada de decisões. Se prever que uma aquisição irá parar nas manchetes de jornais, um negociador deve calcular muito bem o preço que aceitaria pagar antes que a notícia de sua potencial oferta chegue às bancas. Esse cálculo deve incluir o prêmio que o comprador está disposto a pagar em distintos cenários (se a concorrente X entrar na disputa, por exemplo, ou se a mídia começar a explorar a rivalidade entre as interessadas). Embora não seja difícil seguir tal recomendação, é comum a empresa parar para reavaliar o prêmio que aceitaria pagar só depois de uma nova concorrente fazer uma oferta maior que a sua. Nessa altura, sua capacidade de julgar pode já estar comprometida pela excitação competitiva. 

Em certos contextos, as normas acabam poupando dos holofotes os envolvidos na contenda. Na mediação de disputas, a lei da mordaça costuma proibir que as partes discutam o processo ou seu desfecho. Naturalmente, essa regra tem um lado negativo, que deve ser considerado antes de sua adoção — sobretudo em acordos extrajudiciais ligados a condutas nocivas que possam se repetir. Uma empresa que produziu algo que possa ferir o consumidor, por exemplo, pode estar livre para seguir fabricando o produto em questão se não for possível expor a culpa. 

Sempre que der para prever a excitação competitiva — devido à rivalidade, à pressão do tempo ou aos holofotes, ou porque há a possibilidade de que os três surjam — o preparo mental pode ser uma defesa importante. Um jeito simples e eficaz de evitar a conduta competitiva insensata é considerar não só erros anteriores, mas erros potenciais que surgiriam da interação competitiva. Vários de nossos clientes e ex-alunos fazem uma simulação para se preparar para negociações de peso. Ao simular uma transação que se avizinha, o negociador pode prever as reações emocionais da excitação competitiva e evitar um comportamento que possa deturpar uma estratégia em tudo o mais sólida. Segundo nossa pesquisa, ainda que não tenha tempo para simular a transação inteira, o gerente pode evitar equívocos se imaginar o pesar que sentiria no futuro por ter pago demais. 

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Estudos demonstram claramente nossa tendência a superestimar o quão racionais, cuidadosos e lógicos somos. Também tendemos a crer que os outros são mais suscetíveis do que nós à irracionalidade na hora de tomar decisões. Por conta desses dois vieses, é fácil ignorarmos ou subestimarmos o dano que a excitação competitiva pode nos trazer. Executivos e gerentes se sairão melhor numa disputa quando não só neutralizarem ou mitigarem os efeitos da excitação competitiva, mas também adotarem processos organizacionais que ajudem a empresa a usar sua energia para vencer satisfatoriamente disputas nas quais tenha verdadeira vantagem — e evitar aquelas na qual o preço da vitória é alto demais. 

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Deepak Malhotra (dmalhotra@hbs.edu) é professor associado de administração de empres

as na Harvard Business School, nos EUA. É autor, com Max Bazerman, de Negotiation Genius (Bantam, 2007). Gillian Ku (gku@london.edu) é professora assistente de comportamento organizacional na London Business School, na Inglaterra. J. Keith Murnighan (keithm@kellogg.northwestern.edu) é titular da cátedra Harold H. Hines Jr. Distinguished Professor of Risk Management na Kellogg School of Management, nos EUA. 

 
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