A indústria fonográfica mudou totalmente. Um baluarte da velha guarda vai conseguir mudar também? 

 
— E teve aquela vez em que os Rolling Stones me deixaram numa parada de caminhão perto de Amarillo….
 
Nunca levava muito para Bob Antice cativar uma plateia. Com 36 anos de carreira na Powerful Entertainment, era uma lenda da indústria fonográfica, o melhor vendedor da história da gravadora, amigo e mentor de gerações de artistas, figura requisitadíssima em eventos do setor como este, num hotel em Santa Monica, Califórnia. Cada caso que contava era mais divertido que o outro; cada episódio mostrava sua paixão pelo trabalho.
 
Aos 61 anos, Bob não era como muitos de sua geração. Era decente, humilde, um sujeito que não usava o tempo na frente do microfone para afagar o próprio ego ou acertar contas. Não se importava em levar a pior nas anedotas que contava, fosse a dos Stones no posto de gasolina, fosse a do velho astro de R&B que bateu à porta de seu quarto de hotel às 5 da manhã para acusá-lo de roubar uma barra de chocolate.
 
A atuação de Bob de meados da década de 1970 ao começo da de 1990, primeiro como assistente regional de vendas e, mais tarde, como alto gerente, tinha levado a Powerful ao topo: a gravadora batera todas as concorrentes em vendas por oito anos seguidos na década de 1980. E, quando não estava achando um novo jeito de vender discos, Bob estava descobrindo talentos que por um motivo ou outro tinham passado batido pelo departamento de artistas e repertório da gravadora (embora em 1981 ninguém o tivesse ouvido quando sugeriu a contratação de uma garota chamada Madonna). Suas relações pessoais com atacadistas, varejistas, promotores, empresários e artistas faziam dele uma figura indispensável. Bob era de confiança — e incansável.
 
Depois da palestra, Bob ficou para a sessão de perguntas. A maioria das pessoas queria saber como fora trabalhar com esse ou aquele cantor, com esse ou aquele produtor. Bob era simpático e informativo nas respostas. — Temos tempo para mais uma — disse, apontando para a moça lá no fundo que erguera a mão.
 
— Obrigada, Bob — disse a jovem. — Trabalho no marketing da EMI. Adoro essas histórias dos velhos tempos, podia ficar aqui a noite inteira ouvindo. Mas minha dúvida é: quando “crescer”, vou conseguir ser você? Ou será que, para nós, o show já terminou?
 
Pela primeira vez na noite, Bob parecia perdido: — Não entendi, como assim?
 
— A indústria fonográfica, o nosso setor. O público ainda precisa de nós? Ou será que, hoje, qualquer um pode conseguir música sem a gente? Como competir com a internet, com o streaming, com o “grátis”?
 
Após uma breve pausa, Bob respondeu: — Não, não. A indústria fonográfica está passando por uma transição, isso qualquer um pode ver. Mas as pessoas adoram música. Não vão viver sem isso. O público nunca vai deixar a gente desaparecer. É impensável.
 
Um velho cara de vendas
Noel Klein devolveu a salada: alcaparras demais, reclamou o presidente da Powerful. Voltou-se para Rita Leigh, a diretora de vendas: — Ficou sabendo do Bob ontem à noite?
 
— Eu estava lá — disse Rita.
 
— Ele acha “impensável” o setor estar em dificuldades. Será que ele não lê os próprios relatórios de vendas?
 
Noel ficou fitando o garfo. — Você é a chefe dele. O que deveríamos fazer, a seu ver?
 
— A gente se reúne toda segunda de manhã. Vou usar os próximos dias para pensar sobre o assunto.
 
— Rita, estamos em 2011. A indústria de entretenimento mudou totalmente nos últimos 20 anos, mas o Bob, não. Ele era diretor de vendas quando eu comecei. Agora, sou o presidente e ele ainda é o que sempre foi: um cara de vendas. Só que já não vende coisa nenhuma. Não sabe nada sobre distribuição digital. Ainda conta histórias sobre o Flock of Seagulls e espera que os outros entendam as referências.
 
— Você não sabia? A banda vai se reunir para gravar um disco!
 
— Estou falando sério — respondeu. Em geral, Noel era bem sarrista. Mas hoje, não. — O mundo que fez do Bob uma estrela, o mundo dos apertos de mãos, não existe mais. A Powerful não é a empresa que já foi. Foi vendida quantas vezes? Três? E o Bob basicamente foi sendo jogado cada vez mais para escanteio, mas continua ganhando uma nota preta. Tem muito traquejo pessoal, eu sei. Mas é um sujeito caro, e não sei bem se vale a pena nessa era de iPads, Shazam, Live Nation e seja lá qual for a última novidade que ainda não chegou a nossos ouvidos. Ele sabe que não está cumprindo as metas. Todo mundo sabe. Caramba, você provavelmente nem lhe passa metas mais. Sempre disse que a responsabilidade por seus resultados é sua. Mas não vou aceitar não bater minhas metas porque o Bob está ocupando o espaço que um vendedor de verdade poderia ocupar. Qual é o valor dele para nós? Sério, qual é?
 
Rita se aventurou: — Ele é um elo com…
 
— Ah, não, não mete a história nisso. Qual a contribuição dele hoje?
 
— Ele segura o Mark Sender na gravadora.
 
Noel teve de admitir que, em parte, era verdade. Na “longínqua” década de 1990, quando as gravadoras ainda pagavam enormes cifras para tirar um artista de outros selos, Sender recusara ofertas astronômicas da Warner e da Sony devido, em grande medida, à relação que ele e o empresário Ben Roth mantinham com Bob. Na época, tinham orquestrado um precursor do acordo de “360” hoje comum no setor: o pacto dava ao cantor m
uito mais autonomia criativa do que teria em outro lugar. Já a Powerful recebia uma fatia da receita com shows e mercadoria, algo a que normalmente uma gravadora não teria acesso. Numa era na qual vender 1 milhão de álbuns era cada vez mais raro, Sender ainda recebia discos de platina. E mais: a Powerful recebia, dele, cerca de 30% mais do que de outros artistas.
 
— Esse é um artista — disse Noel. — Temos muitos, muitos outros. Como eu respeito você, não vou rejeitar sua opinião assim, de cara. Mas, para me convencer, vai ser preciso muito mais do que dizer que o Sender gosta dele. Ache uma saída. Se pensar bem sobre o assunto, eu te apoio, seja qual for a decisão. Quero uma resposta até segunda.
 
Nesse momento, Noel se virou para o garçom, que chegava com a nova salada. — Você não me traria uma porçãozinha de alcaparras, por favor?
 
Todo mundo o adora
A visita de Rita para um brunch com Ben Roth naquela quarta-feira tinha sido marcada com bastante antecedência. Mas não podia ter vindo em melhor hora — pois Rita precisava tomar uma decisão. Enquanto dirigia pela longa estrada de terra até o imenso “rancho” de Ben, ia pensando em sua situação — e na de Bob. Bob era uma lenda e uma cara pública para a Powerful. Além disso, todos na empresa o adoravam; Bob fazia todo mundo se sentir bem com o trabalho. Mas havia como quantificar isso? Havia como fazer disso uma ocupação justificável?
 
Como o dia estava gostoso, o pessoal de Ben preparara a varanda para o brunch. Depois de uma entrada de “huevos rancheros” e de jogarem um pouco de conversa fora, Ben disse: — Parabéns.
 
— Hem? Por quê?
 
— Acabei de ver o relatório da Sound-Scan desta semana.
 
— E aí? E nós? O disco do Mark só vai sair daqui…
 
— Não é só nós. É todo mundo. O setor que paga a prestação da nossa casa teve a pior semana desde 1994. E isso porque a SoundScan só começou a registrar os dados em 1994. Provavelmente, a coisa vai muito mais atrás.
 
— Obrigada — disse Rita, sem humor para fazer piada. — Me sinto melhor agora.
 
— Outra bebida?
 
— Melhor não. Viu, queria falar contigo sobre o Bob Antice.
 
— E como vai o Bob? — perguntou Ben. — Faz tempo que não nos falamos.
 
— Igualzinho. Olha, você sempre me deu bons conselhos, estou precisando muito nesse momento. Não sei o que fazer. O Bob já trouxe muito valor para a Powerful. A gravadora não existiria sem ele…
 
— …mas você e o Noel não sabem o que ele anda aportando ultimamente…
 
— Sei que você e o Mark o adoram — disse Rita. — Ele é infinitamente criativo e tem um entusiasmo contagiante. É difícil deixar as pessoas animadas com a indústria da música hoje em dia, e ele consegue. O pessoal mais novo me conta que aprende com ele. Só que o Bob não está produzindo do jeito que produzia antes.
 
— E por que não deixá-lo ali até a hora da aposentadoria? Não pode faltar muito.
 
— Hum, não teria tanta certeza. E não sei se podemos esperar. As vendas de discos caíram mais de 20% no setor no ano passado, e o negócio digital está longe de preencher a lacuna. Preciso perguntar: se fizermos algo com o Bob, ainda teremos vocês? Você sabe o quanto o Mark significa para a Powerful.
 
Ben pegou mais de sangria. — Entendo que uma empresa tem de fazer o que precisa ser feito. Não temos uma cláusula que vincule o contrato ao Bob. E certamente não pretendemos ir à Justiça para anular o contrato se ele sair. Mas não posso dizer com certeza que o Mark não vai levar isso em conta quando analisarmos a opção no ano que vem. Acho que o Bob é a única pessoa na gravadora que todo mundo realmente ama. Não é só o Mark e eu. Isso devia contar… para alguma coisa.
 
— Agradeço a sinceridade — disse Rita. — E mudei de ideia: quero outro drinque.
 
“Não tenho boas notícias”
No domingo à tarde, Rita fez um pouco de pilates com um DVD para limpar a mente. Lá pelas 6, desceu até o escritório que tinha em casa. Mas não ligou o computador. Em vez disso, passou as três horas seguintes na frente de um espelho, colando Post-its por toda parte, ensaiando em voz alta dois discursos de quatro minutos cada um. Faria um deles a Bob no dia seguinte.
 
Os dois começavam com um “Não tenho boas notícias”. Num deles, dizia a Bob o quanto ele significava para a gravadora e, em seguida, com a maior gentileza possível, o avisava que era hora de partir para outra. No outro, Rita dizia que lhe daria “uma última chance” de se unir ao resto da Powerful no século 21. Seguia pulando de um discurso para outro, sem saber qual o caminho certo.
 
Quando terminou de praticar, ligou o computador. Havia um e-mail de Noel Klein. No campo do assunto, a pergunta: “E então?”. Na mensagem, Noel dizia: “Qual sua decisão sobre o Bob?”.
 
 
Bob deveria ficar ou sair?
 
RESPOSTA1
 
Peter Cappelli é titular da cátedra George W. Taylor Professor of Management e diretor do Center for Human Resources da Wharton School of Business (University of Pennsylvania), nos EUA. Bill Novelli é presidente da AARP.  Peter Cappelli e Bill Novelli são autores de Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order (Harvard Business Review Press, 2010)
 
 
Se para você o fato de Bob Antice ter 61 anos parece importante nesse caso, é puro preconceito. Na avaliação do desempenho de Bob, a idade não deveria importar. Rita Leigh está se debatendo para decidir se o demite ou não, mas, até onde sabemos, ninguém disse a Bob que seu nível atual de produção é inaceitável. É possível que ele não possa ou não queira fazer nada para melhorar, mas é irresponsável pensar em demitir alguém sem ao menos lhe avisar qual é o problema e tentar solucioná-lo.
 
É comum vermos esse tipo de situação quando um jovem gerente tem subordinados mais velhos e experientes. O chefe pressupõe que a idade traz problemas de desempenho, quando, na verdade, estudos de desempenho profissional mostram que, em média, o trabalhador mais velho se sai melhor do que os mais jovens. O chefe imagina que o trabalhador maduro não pode ou não quer mudar. O preconceito parece ser maior em relação a trabalhadores mais velhos do que a qualquer outro grupo.
 
Um chefe mais jovem tem medo de abordar questões de desempenho com subordinados mais experientes. O receio de Rita de simplesmente ter uma conversa com Bob sobre sua produtividade vem da insegurança: como criticar um sujeito que é uma lenda no setor? Como pedir a ele que faça seu trabalho de outro jeito?
 
Em geral, um gerente tenta basear sua liderança no fato de saber mais e de ter mais experiência: “Meus subordinados devem fazer o que digo porque sei mais do que eles”. Essa abordagem não funciona com funcionários mais velhos, e o gerente sabe disso. Daí entrar em pânico: não contrata candidatos qualificados mais velhos e mais experientes do que ele e, se tem um funcionário desses, não o gerencia.
 
O que Rita deve fazer? Chamar Bob e expor o problema. Perguntar a ele como deveriam resolvê-lo. Administrar um funcionário mais velho significa reconhecer sua experiência e envolvê-lo na solução de problemas. O supervisor ainda é o chefe — define a pauta, é responsável pelas soluções. Mas não precisa encontrar todas as soluções por conta própria.
 
Digamos que Bob não possa ou não queira resolver o problema de desempenho, sobretudo se a causa for uma questão maior, ligada ao setor. Se ele é ótimo no trato com os outros, é um grande embaixador para a empresa e tem uma paixão que energiza todos a sua volta, sem dúvida poderá fazer algo pela Powerful Entertainment. Se assumir outro papel, não significa que terá de seguir com o mesmo salário. É comum vermos um executivo mais velho virar professor, um funcionário de banco virar guia turístico. Um trabalhador mais velho em geral precisa de menos dinheiro do que quando mais jovem, e fazer algo que considere importante pode pesar mais do que o dinheiro. A única maneira de descobrir é perguntando. Bob pode surpreender Rita ao vislumbrar uma solução para o problema de desempenho ou um papel novo para si — papel que seja bom para ele e para a empresa.
 
RESPOSTA2
 
Tamara J. Erickson é diretora de consultoria, pesquisa e educação do Concours Group e gerente geral de serviços de colaboração da nGenera. Autora de Retire Retirement (Harvard Business Review Press, 2008) e What’s Next, Gen X? (Harvard Business Review Press, 2010)
 
Como lidar com um modelo de negócios que envelhece? Como administrar um funcionário que envelhece? Rita se debate com duas questões interligadas — e é possível que não esteja refletindo com clareza sobre nenhuma delas.
 
A indústria da música centrada no álbum está morrendo. Vendas do produto físico estão em queda — as de Bob e as de todo o resto. O caso não deixa claro se a queda em seu caso é mais acelerada do que a de outras gravadoras. Rita e Noel parecem preocupados basicamente com o fato de que Bob não “entende” a seriedade do problema.
 
Bob não é jovem como já foi — ou, mais ao ponto, não é tão jovem quanto Noel e Rita. Já era um executivo de vendas graduado quando Noel entrou na empresa. É quase certo que haja, na relação dos dois, uma fissura geracional: Bob é um sólido exemplar da geração do pós-guerra; já Noel e Rita devem ser da geração X.
 
A estratégia típica para um modelo de negócios que está perdendo força, mas ainda não morreu, é a consolidação em torno de um núcleo rentável. Rita precisa usar o cérebro para achar um jeito de turbinar a rentabilidade do negócio de discos, e não tentar empurrar as vendas de volta para cima. No futuro, o melhor nicho para o álbum talvez tenha a ver com o passado e a nostalgia, talvez visando aos mais velhos, que gostam de ter o objeto físico. Em vez de demitir Bob, Rita deveria considerar a consolidação do negócio de álbuns em torno dele, aproveitando o conhecimento e os relacionamentos profundos que tem.
 
O setor enfrenta, ainda, um grande desafio de inovação. Rita reconhece que Bob é de uma criatividade infinita, que tem um entusiasmo pelo mundo da música que é muito contagiante. Que melhores credenciais para ser parte de uma equipe que reinvente a abordagem da gravadora? Seu histórico inclui provas impressionantes de sua capacidade para forjar relações fundadas na confiança, algo crucial para a colaboração de sucesso e a inovação.
 
Uma coisa é clara: cruzar os braços e esperar ele se aposentar é péssima ideia. Uma pessoa de 61 anos tem muito chão pela frente. Bob provavelmente ainda tem muitos anos de saúde e produtividade. E, embora a maioria das pessoas não goste o suficiente do trabalho para seguir nele até a casa dos 70 caso tenha outra alternativa, Bob parece pertencer aos 20% de felizardos que adoram o que fazem. Tem energia e paixão a dedicar à gravadora.
 
Rita precisa de mais Post-its — o suficiente para esboçar um terceiro di
scurso.
 
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Jimmy Guterman é editor senior da Harvard Business Review.
 

 

 

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