Alta rotatividade pode ser boa oportunidade para empresa ganhar participação de mercado. Veja como.

Ao considerar um possível novo negócio, uma das primeiras perguntas que o administrador se faz é: com que velocidade o mercado está crescendo? Mas o gestor que pensar apenas na taxa de crescimento pode estar perdendo belas oportunidades. É que outro fator pode tornar até um mercado em lento crescimento altamente dinâmico: a rápida rotatividade da base de clientes.

Peguemos dois mercados que registraram pouco crescimento nos últimos anos nos Estados Unidos: o de produtos para cessação do tabagismo e o de cigarros. O primeiro está estagnado há uma década – período no qual a participação das duas principais marcas no país, Nicorette e NicoDerm, foi derrubada quase pela metade por pastilhas como Commit e outras novidades. Mesmo com as vendas estagnadas, o mercado era dinâmico. No de cigarros, o crescimento chegou a ser negativo às vezes, mas a participação de líderes de longa data como Marlboro e Camel permaneceu estável. Nesse caso, o mercado não era dinâmico. Por que a diferença?

No caso de produtos para cessação do tabagismo, a rotatividade de clientes é alta, pois a pessoa larga o vício e já não precisa do produto ou, então, volta logo a fumar. Já que em tal situação a lealdade do cliente é irrelevante, a liderança de empresas estabelecidas fica ameaçada. No mercado de cigarros, em comparação, a maioria dos clientes é fiel e a baixa rotatividade protege empresas que já lideram.

A alta rotatividade de clientes cria oportunidades também em setores em rápido crescimento – e a virada pode ser impressionante. O mercado de videogames é um bom exemplo. Em meados da década de 1990, a posição da Nintendo parecia inabalável – até que a Sony astutamente usou a transição de jogadores da adolescência para a vida adulta para ganhar espaço no mercado. Em 1996, seu primeiro aparelho de viodeogame, o PlayStation, tinha destronado a Nintendo e transformado o setor. O jogo virou de novo uma década depois, quando o Wii, da Nintendo, destronou o Play-Station com uma combinação de games inovadores, preço baixo e um “targeting” sagaz: embora ainda mirasse o público jovem, a Nintendo agora incluiu o novo segmento da diversão em família. Mais recentemente, Sony e Microsoft lançaram games novos, que respondem a movimentos do jogador –  e que estão desafiando o domínio do Wii. Essas mudanças mostram a virada dramática que pode haver na sorte de uma empresa quando a base de clientes –  no caso, jovens e famílias –  muda depressa.

 

Como calcular a rotatividade de clientes

Três fatores ditam a alta rotatividade de clientes. O primeiro é a infrequência do uso por uma pessoa. Produtos e atividades que atraem um fluxo constante de novos clientes por esse motivo incluem casas funerárias, projetos de paisagismo, testes de gravidez, imobiliárias e empresas de mudança.

 

O segundo fator é a durabilidade. Embora usemos carros e geladeiras a toda hora, como normalmente duram muitos anos é só de vez em quando que compramos um. Gente que adquire um produto desses se comporta, portanto, como um novo cliente; diferentemente do consumidor de pasta de dente e de outros bens não duráveis, não está sempre no mercado.

 

O terceiro fator é ligado à estreiteza da faixa etária do público-alvo: produtos e ser­viços voltados a faixas etárias específicas têm altas taxas de rotatividade de clientes. É o caso de fraldas, livros e filmes para o público infanto-juvenil, revistas de noiva e lares para idosos.

 

Um bom jeito de diferenciar um mercado de alta rotatividade de um mercado de baixa rotatividade é calcular o que chamamos de taxa de rotatividade líquida (TRL). Para determinar essa velocidade, pegue primeiro o tamanho total do mercado no ano anterior. Some a isso o número de clientes conquistados no ano corrente e subtraia o número de clientes perdidos. O resultado é o total de clientes. Divida o número de novos clientes pelo total de clientes para obter a TRL. Quanto maior essa taxa, maior a oportunidade para novas empresas — e maior o risco para atores estabelecidos.

 

Voltemos ao cigarro e a produtos para quem quer deixar o vício. Segundo estimativas conservadoras, em 2009 cerca de 40 milhões de pessoas fumavam nos EUA. Todo dia, entre 3 mil e 4 mil pessoas começam a fumar, totalizando, no ano, cerca de 1,3 milhão. Todo ano, uns 2,6 milhões de fumantes largam o vício. Logo, o número de fumantes em 2010 era de 38,7 milhões e a TRL, de apenas 3,4%. Já o mercado de produtos de cessação do tabagismo, como dito lá atrás, está constantemente se renovando; sua TRL é próxima de 100%. Daí novas empresas terem conseguido ganhar tanta participação de mercado.

 

Dentro de um setor, a TRL pode variar muito por categoria de produto. É natural, por exemplo, que laboratórios farmacêuticos deem preferência a medicamentos para males crônicos (doenças cardiovasculares, diabetes) em vez de agudos (infecções de ouvido, gripe), pois a taxa de rotatividade entre portadores de males crônicos é muito menor. E, dentro de uma mesma categoria de produto, a taxa de rotatividade pode variar muito para distintos tipos de cliente. Enquanto em mercados de enfermidades agudas há um entra e sai de doentes, é comum os médicos passarem anos receitando os mesmos medicamentos. Logo, embora o doente não tenha razão para ser fiel ao produto, é provável que o médico o seja, o que dificulta a vida de novas empresas. Em geral, em segmentos profissionais do mercado a taxa de rotatividade do cliente é menor do que em segmentos de “uso ocasional”: professores são um segmento mais estável do que alunos, trab
alhadores da construção são mais estáveis
​​do que o “faz-tudo” em casa. E assim por diante.

 

Como entrar em mercados de alta rotatividade

O fato de que clientes que entram e saem do mercado tenham pouca lealdade não significa, necessariamente, que sejam presa fácil. O custo de conquistá-los pode ser grande. Ou esse público pode ser excepcionalmente avesso a riscos. Uma empresa nova em determinado mercado pode explorar essas condições com as seguintes estratégias:

 

Derrubar, para cliente, custo de provar produto. Reduzir esse custo pode convencer o cliente a dar uma chance a um novo produto. Quando entrou no mercado de aparelhos de videogame, a Sony teve de atrair o público dos populares sistemas Nintendo e Sega. Daí ter equipado o PlayStation com uma unidade de CD, o que basicamente o converteu no aparelho de CD mais barato do mercado; se o videogame acabasse não emplacando, o consumidor pelo menos sairia com um toca-CD. A empresa adotou tática similar com o PS2 (que também é um aparelho de DVD) e o PS3 (que inclui um leitor de Blu-ray).

 

Oferecer ponte para concorrência. Para atrair clientes, outra saída para uma empresa estreando no mercado é criar uma ponte entre seu produto e o de um concorrente estabelecido. Uma campanha publicitária da Apple, a “I’m a PC too” (“Sou um PC também”), convenceu muita gente a provar os novos Mac — pois a capacidade de rodar programas populares do Windows tirava o medo.

 

Ampliar linha para estimular adoção. Astuta, a Apple usou a série de aparelhos “i” (iPod, iPhone, iPad) para assumir um controle cada vez maior de mercados que já foram dominados por Sony, Nokia e Amazon.

 

Explorar reputação de segmentos de baixa rotatividade. Corretores de imóveis operam num ambiente de rotatividade extremamente elevada. Para ganhar credibilidade, se associam a bancos e companhias de seguros. Na mesma veia, empresas de materiais de construção tentam explorar sua relação com arquitetos e decoradores para convencer o grande número de profissionais da construção (e o contingente ainda maior de donos de imóveis) a adotar seus produtos.

 

Como manter sua posição em mercados de alta rotatividade

Mercados de alta rotatividade são perenes; neles, sempre vai haver novos consumidores. Uma vez que tenha se estabelecido num mercado desses, a empresa precisa defender sua posição. Como? Diminuindo a rotatividade no mercado e, ao mesmo tempo, reforçando sua base de clientes. Eis um punhado de estratégias úteis:

 

Oferecer rota de migração. Quando o cliente vê que pode avançar na rede de um produto que escolheu, é menor a probabilidade de que deserte. Sistemas como o de programas de fidelidade de companhias aéreas (com níveis prata/ouro/platina) ajudam a reter clientes. A Lego inicia os pequenos com os blocos da linha Duplo e vai oferecendo produtos cada vez mais sofisticados para a garotada mais velha; com isso, segura o cliente até a adolescência. A Gerber adotou tática parecida (veja o quadro “Como a Gerber administra a rotatividade”).

 

Aumentar valor da plataforma. O consumidor é atraído para produtos que oferecem algo extra — e não apenas satisfaçam a necessidade que deu origem à compra. Pontos de programas de fidelidade de companhias aéreas e de cartão de crédito dissuadem muita gente de sair buscando uma oferta melhor. Pacotes de “família e amigos” na telefonia celular evitam que o usuário troque de operadora. O Facebook cria valor extra — e a chamada “stickiness” — para usuários comuns e empresas ao permitir o comércio social além do contato social.

 

Criar e alavancar redes de alumni. Em qualquer setor de alta rotatividade, o número de ex-clientes é muito maior do que de clientes atuais. E podem ser os melhores garotos-propaganda de um produto e uma ajuda valiosa na expansão da base de clientes. Universidades há muito fazem eventos de ex-alunos para reforçar e alavancar a lealdade, o apoio e a opinião positiva de gente que estudou na instituição. Firmas de consultoria conseguem muitos contratos no contato com executivos que já trabalharam ali e hoje estão em outras empresas.

 

A rotatividade de clientes é uma onda capaz de desestabilizar atores estabelecidos e abrir grandes oportunidades para empresas novas no mercado. Mas é importante lembrar que, à medida que o mercado muda, muda também sua taxa de rotatividade; oportunidades vão e vêm. A maioria das empresas tem uma série de linhas de produtos, cada qual com uma velocidade de rotação distinta. É preciso saber onde e quando desacelerar a rotatividade para def
ender sua posição ou acelerá-la para ganhar participação. Em mercados nos quais a rotatividade é imutavelmente rápida, nunca há vitória definitiva na batalha por clientes. Mas a recompensa para o vencedor, ainda que temporário, pode ser realmente grande.

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Karel Cool é professor de estratégia do Insead, na França. Petros Paranikas é sócio e diretor-gerente do Boston Consulting Group.

 

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Indicação por clientes pode dar tremendos resultados

Philipp Schmitt, Bernd Skiera e Christophe Van den Bulte

 

Para a empresa interessada em saber se o programa de indicação está produzindo algum efeito além de dar à clientela atual um troco extra, nosso estudo é reconfortante: um programa de indicação da empresa por clientes pode, sim, dar resultados espetaculares.

 

Por três anos, estudamos dez mil contas num grande banco alemão. Descobrimos que o cliente que chegava ao banco por indicação de outro é mais fiel e mais valioso do que outros clientes. Com fatores como idade e sexo já controlados, calculamos que o cliente que veio por indicação tem, em média, 18% mais probabilidade de permanecer no banco do que outros. Também calculamos que dá 16% mais lucro (totalizando € 40 cada um). Logo, o banco tem um retorno de cerca de 60% sobre o prêmio por indicação, de € 25.

 

Gerentes do banco ficaram aliviados com os resultados. Seu medo era que, para ganhar um dinheiro fácil, a clientela atual estivesse indicando o banco a qualquer um — e que a safra resultante de novos correntistas fosse estar cheia de clientes de baixa rentabilidade.

 

Entre os efeitos do programa, há senões interessantes. Um deles é que a margem de lucro do cliente que veio por indicação de outro é bem maior só no começo; a diferença vai caindo e desaparece com cerca de dois anos e meio. O motivo, imaginamos, é que o cliente que indica o banco é, basicamente, um “casamenteiro” — e dos bons: traz gente que gosta dos produtos e serviços do banco, da localização, do horário de atendimento, das tarifas. Já que “casa” com o banco, o novo cliente logo acha coisas que deseja e pelas quais aceita pagar. Exige menos esforço de marketing do que quem chegou sem saber nada, de modo que gera mais receita a custo menor. Mas tal vantagem diminui à medida que o cliente sem indicação vai conhecendo o banco e tudo aquilo que a instituição oferece — e à medida que o banco, ao interagir com o cliente e analisar seus dados, descobre o que este quer e direciona o marketing.

 

Ao desmembrar os dados por idade, descobrimos que a diferença mais acentua-da no valor total trazido por clientes que chegaram com e sem indicação é entre o público jovem. É de cerca de € 80 para gente na faixa dos 26 aos 35, de € 58 para a faixa de 36 a 55 e ligeiramente negativa para gente com mais de 55. A nosso ver, é outro efeito da indicação certeira. Já que o público jovem tem pouco histórico financeiro e de crédito, técnicas de “data mining” não servem muito para identificar quem, nesse meio, o banco devia buscar conquistar. A indicação parece gerar clientes que casam com o banco independentemente da idade.

 

Nossa hipótese é que o efeito da indicação vale também para outros setores do mercado. Em particular, esperamos que programas de indicação contribuam mais no caso de produtos e serviços que o cliente talvez não aprecie à primeira vista e em setores onde é difícil saber quem seria um cliente rentável. Toda empresa deveria comparar a rentabilidade de clientes que chegaram com e sem indicação. Perguntas a fazer: que tipo de cliente atual tem mais chance de indicar a empresa a gente que daria alto retorno? Uma vez identificado, como direcionar o programa para essa turma? Que prêmio pela indicação representa o equilíbrio ideal entre o custo de aquisição e o valor subsequente de um novo cliente? Experimentos simples podem ajudar a empresa a responder a essas perguntas e a aprender a transformar o capital social de sua clientela em seu próprio capital econômico.          

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Philipp Schmitt é doutor em economia e administração pela Goethe Universität, na Alemanha; Bernd Skiera é professor titular de comércio eletrônico na instituição. Christophe Van den Bulte é professor associado de marketing na Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA.

 

 

 

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