Cliente

Quando todo cliente é um novo cliente

Bernd Skiera, Philipp Schmitt
17 de novembro de 2014

Alta rotatividade pode ser boa oportunidade para empresa ganhar participação de mercado. Veja como.

Ao considerar um possível novo negócio, uma das primeiras perguntas que o administrador se faz é: com que velocidade o mercado está crescendo? Mas o gestor que pensar apenas na taxa de crescimento pode estar perdendo belas oportunidades. É que outro fator pode tornar até um mercado em lento crescimento altamente dinâmico: a rápida rotatividade da base de clientes.

Peguemos dois mercados que registraram pouco crescimento nos últimos anos nos Estados Unidos: o de produtos para cessação do tabagismo e o de cigarros. O primeiro está estagnado há uma década – período no qual a participação das duas principais marcas no país, Nicorette e NicoDerm, foi derrubada quase pela metade por pastilhas como Commit e outras novidades. Mesmo com as vendas estagnadas, o mercado era dinâmico. No de cigarros, o crescimento chegou a ser negativo às vezes, mas a participação de líderes de longa data como Marlboro e Camel permaneceu estável. Nesse caso, o mercado não era dinâmico. Por que a diferença?

No caso de produtos para cessação do tabagismo, a rotatividade de clientes é alta, pois a pessoa larga o vício e já não precisa do produto ou, então, volta logo a fumar. Já que em tal situação a lealdade do cliente é irrelevante, a liderança de empresas estabelecidas fica ameaçada. No mercado de cigarros, em comparação, a maioria dos clientes é fiel e a baixa rotatividade protege empresas que já lideram.

A alta rotatividade de clientes cria oportunidades também em setores em rápido crescimento – e a virada pode ser impressionante. O mercado de videogames é um bom exemplo. Em meados da década de 1990, a posição da Nintendo parecia inabalável – até que a Sony astutamente usou a transição de jogadores da adolescência para a vida adulta para ganhar espaço no mercado. Em 1996, seu primeiro aparelho de viodeogame, o PlayStation, tinha destronado a Nintendo e transformado o setor. O jogo virou de novo uma década depois, quando o Wii, da Nintendo, destronou o Play-Station com uma combinação de games inovadores, preço baixo e um “targeting” sagaz: embora ainda mirasse o público jovem, a Nintendo agora incluiu o novo segmento da diversão em família. Mais recentemente, Sony e Microsoft lançaram games novos, que respondem a movimentos do jogador –  e que estão desafiando o domínio do Wii. Essas mudanças mostram a virada dramática que pode haver na sorte de uma empresa quando a base de clientes –  no caso, jovens e famílias –  muda depressa.

 

Como calcular a rotatividade de clientes

Três fatores ditam a alta rotatividade de clientes. O primeiro é a infrequência do uso por uma pessoa. Produtos e atividades que atraem um fluxo constante de novos clientes por esse motivo incluem casas funerárias, projetos de paisagismo, testes de gravidez, imobiliárias e empresas de mudança.

 

O segundo fator é a durabilidade. Embora usemos carros e geladeiras a toda hora, como normalmente duram muitos anos é só de vez em quando que compramos um. Gente que adquire um produto desses se comporta, portanto, como um novo cliente; diferentemente do consumidor de pasta de dente e de outros bens não duráveis, não está sempre no mercado.

 

O terceiro fator é ligado à estreiteza da faixa etária do público-alvo: produtos e ser­viços voltados a faixas etárias específicas têm altas taxas de rotatividade de clientes. É o caso de fraldas, livros e filmes para o público infanto-juvenil, revistas de noiva e lares para idosos.

 

Um bom jeito de diferenciar um mercado de alta rotatividade de um mercado de baixa rotatividade é calcular o que chamamos de taxa de rotatividade líquida (TRL). Para determinar essa velocidade, pegue primeiro o tamanho total do mercado no ano anterior. Some a isso o número de clientes conquistados no ano corrente e subtraia o número de clientes perdidos. O resultado é o total de clientes. Divida o número de novos clientes pelo total de clientes para obter a TRL. Quanto maior essa taxa, maior a oportunidade para novas empresas — e maior o risco para atores estabelecidos.

 

Voltemos ao cigarro e a produtos para quem quer deixar o vício. Segundo estimativas conservadoras, em 2009 cerca de 40 milhões de pessoas fumavam nos EUA. Todo dia, entre 3 mil e 4 mil pessoas começam a fumar, totalizando, no ano, cerca de 1,3 milhão. Todo ano, uns 2,6 milhões de fumantes largam o vício. Logo, o número de fumantes em 2010 era de 38,7 milhões e a TRL, de apenas 3,4%. Já o mercado de produtos de cessação do tabagismo, como dito lá atrás, está constantemente se renovando; sua TRL é próxima de 100%. Daí novas empresas terem conseguido ganhar tanta participação de mercado.

 

Dentro de um setor, a TRL pode variar muito por categoria de produto. É natural, por exemplo, que laboratórios farmacêuticos deem preferência a medicamentos para males crônicos (doenças cardiovasculares, diabetes) em vez de agudos (infecções de ouvido, gripe), pois a taxa de rotatividade entre portadores de males crônicos é muito menor. E, dentro de uma mesma categoria de produto, a taxa de rotatividade pode variar muito para distintos tipos de cliente. Enquanto em mercados de enfermidades agudas há um entra e sai de doentes, é comum os médicos passarem anos receitando os mesmos medicamentos. Logo, embora o doente não tenha razão para ser fiel ao produto, é provável que o médico o seja, o que dificulta a vida de novas empresas. Em geral, em segmentos profissionais do mercado a taxa de rotatividade do cliente é menor do que em segmentos de “uso ocasional”: professores são um segmento mais estável do que alunos, trab
alhadores da construção são mais estáveis
​​do que o “faz-tudo” em casa. E assim por diante.

 

Como entrar em mercados de alta rotatividade

O fato de que clientes que entram e saem do mercado tenham pouca lealdade não significa, necessariamente, que sejam presa fácil. O custo de conquistá-los pode ser grande. Ou esse público pode ser excepcionalmente avesso a riscos. Uma empresa nova em determinado mercado pode explorar essas condições com as seguintes estratégias:

 

Derrubar, para cliente, custo de provar produto. Reduzir esse custo pode convencer o cliente a dar uma chance a um novo produto. Quando entrou no mercado de aparelhos de videogame, a Sony teve de atrair o público dos populares sistemas Nintendo e Sega. Daí ter equipado o PlayStation com uma unidade de CD, o que basicamente o converteu no aparelho de CD mais barato do mercado; se o videogame acabasse não emplacando, o consumidor pelo menos sairia com um toca-CD. A empresa adotou tática similar com o PS2 (que também é um aparelho de DVD) e o PS3 (que inclui um leitor de Blu-ray).

 

Oferecer ponte para concorrência. Para atrair clientes, outra saída para uma empresa estreando no mercado é criar uma ponte entre seu produto e o de um concorrente estabelecido. Uma campanha publicitária da Apple, a “I’m a PC too” (“Sou um PC também”), convenceu muita gente a provar os novos Mac — pois a capacidade de rodar programas populares do Windows tirava o medo.

 

Ampliar linha para estimular adoção. Astuta, a Apple usou a série de aparelhos “i” (iPod, iPhone, iPad) para assumir um controle cada vez maior de mercados que já foram dominados por Sony, Nokia e Amazon.

 

Explorar reputação de segmentos de baixa rotatividade. Corretores de imóveis operam num ambiente de rotatividade extremamente elevada. Para ganhar credibilidade, se associam a bancos e companhias de seguros. Na mesma veia, empresas de materiais de construção tentam explorar sua relação com arquitetos e decoradores para convencer o grande número de profissionais da construção (e o contingente ainda maior de donos de imóveis) a adotar seus produtos.

 

Como manter sua posição em mercados de alta rotatividade

Mercados de alta rotatividade são perenes; neles, sempre vai haver novos consumidores. Uma vez que tenha se estabelecido num mercado desses, a empresa precisa defender sua posição. Como? Diminuindo a rotatividade no mercado e, ao mesmo tempo, reforçando sua base de clientes. Eis um punhado de estratégias úteis:

 

Oferecer rota de migração. Quando o cliente vê que pode avançar na rede de um produto que escolheu, é menor a probabilidade de que deserte. Sistemas como o de programas de fidelidade de companhias aéreas (com níveis prata/ouro/platina) ajudam a reter clientes. A Lego inicia os pequenos com os blocos da linha Duplo e vai oferecendo produtos cada vez mais sofisticados para a garotada mais velha; com isso, segura o cliente até a adolescência. A Gerber adotou tática parecida (veja o quadro “Como a Gerber administra a rotatividade”).

 

Aumentar valor da plataforma. O consumidor é atraído para produtos que oferecem algo extra — e não apenas satisfaçam a necessidade que deu origem à compra. Pontos de programas de fidelidade de companhias aéreas e de cartão de crédito dissuadem muita gente de sair buscando uma oferta melhor. Pacotes de “família e amigos” na telefonia celular evitam que o usuário troque de operadora. O Facebook cria valor extra — e a chamada “stickiness” — para usuários comuns e empresas ao permitir o comércio social além do contato social.

 

Criar e alavancar redes de alumni. Em qualquer setor de alta rotatividade, o número de ex-clientes é muito maior do que de clientes atuais. E podem ser os melhores garotos-propaganda de um produto e uma ajuda valiosa na expansão da base de clientes. Universidades há muito fazem eventos de ex-alunos para reforçar e alavancar a lealdade, o apoio e a opinião positiva de gente que estudou na instituição. Firmas de consultoria conseguem muitos contratos no contato com executivos que já trabalharam ali e hoje estão em outras empresas.

 

A rotatividade de clientes é uma onda capaz de desestabilizar atores estabelecidos e abrir grandes oportunidades para empresas novas no mercado. Mas é importante lembrar que, à medida que o mercado muda, muda também sua taxa de rotatividade; oportunidades vão e vêm. A maioria das empresas tem uma série de linhas de produtos, cada qual com uma velocidade de rotação distinta. É preciso saber onde e quando desacelerar a rotatividade para def
ender sua posição ou acelerá-la para ganhar participação. Em mercados nos quais a rotatividade é imutavelmente rápida, nunca há vitória definitiva na batalha por clientes. Mas a recompensa para o vencedor, ainda que temporário, pode ser realmente grande.

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Karel Cool é professor de estratégia do Insead, na França. Petros Paranikas é sócio e diretor-gerente do Boston Consulting Group.

 

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Indicação por clientes pode dar tremendos resultados

Philipp Schmitt, Bernd Skiera e Christophe Van den Bulte

 

Para a empresa interessada em saber se o programa de indicação está produzindo algum efeito além de dar à clientela atual um troco extra, nosso estudo é reconfortante: um programa de indicação da empresa por clientes pode, sim, dar resultados espetaculares.

 

Por três anos, estudamos dez mil contas num grande banco alemão. Descobrimos que o cliente que chegava ao banco por indicação de outro é mais fiel e mais valioso do que outros clientes. Com fatores como idade e sexo já controlados, calculamos que o cliente que veio por indicação tem, em média, 18% mais probabilidade de permanecer no banco do que outros. Também calculamos que dá 16% mais lucro (totalizando € 40 cada um). Logo, o banco tem um retorno de cerca de 60% sobre o prêmio por indicação, de € 25.

 

Gerentes do banco ficaram aliviados com os resultados. Seu medo era que, para ganhar um dinheiro fácil, a clientela atual estivesse indicando o banco a qualquer um — e que a safra resultante de novos correntistas fosse estar cheia de clientes de baixa rentabilidade.

 

Entre os efeitos do programa, há senões interessantes. Um deles é que a margem de lucro do cliente que veio por indicação de outro é bem maior só no começo; a diferença vai caindo e desaparece com cerca de dois anos e meio. O motivo, imaginamos, é que o cliente que indica o banco é, basicamente, um “casamenteiro” — e dos bons: traz gente que gosta dos produtos e serviços do banco, da localização, do horário de atendimento, das tarifas. Já que “casa” com o banco, o novo cliente logo acha coisas que deseja e pelas quais aceita pagar. Exige menos esforço de marketing do que quem chegou sem saber nada, de modo que gera mais receita a custo menor. Mas tal vantagem diminui à medida que o cliente sem indicação vai conhecendo o banco e tudo aquilo que a instituição oferece — e à medida que o banco, ao interagir com o cliente e analisar seus dados, descobre o que este quer e direciona o marketing.

 

Ao desmembrar os dados por idade, descobrimos que a diferença mais acentua-da no valor total trazido por clientes que chegaram com e sem indicação é entre o público jovem. É de cerca de € 80 para gente na faixa dos 26 aos 35, de € 58 para a faixa de 36 a 55 e ligeiramente negativa para gente com mais de 55. A nosso ver, é outro efeito da indicação certeira. Já que o público jovem tem pouco histórico financeiro e de crédito, técnicas de “data mining” não servem muito para identificar quem, nesse meio, o banco devia buscar conquistar. A indicação parece gerar clientes que casam com o banco independentemente da idade.

 

Nossa hipótese é que o efeito da indicação vale também para outros setores do mercado. Em particular, esperamos que programas de indicação contribuam mais no caso de produtos e serviços que o cliente talvez não aprecie à primeira vista e em setores onde é difícil saber quem seria um cliente rentável. Toda empresa deveria comparar a rentabilidade de clientes que chegaram com e sem indicação. Perguntas a fazer: que tipo de cliente atual tem mais chance de indicar a empresa a gente que daria alto retorno? Uma vez identificado, como direcionar o programa para essa turma? Que prêmio pela indicação representa o equilíbrio ideal entre o custo de aquisição e o valor subsequente de um novo cliente? Experimentos simples podem ajudar a empresa a responder a essas perguntas e a aprender a transformar o capital social de sua clientela em seu próprio capital econômico.          

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Philipp Schmitt é doutor em economia e administração pela Goethe Universität, na Alemanha; Bernd Skiera é professor titular de comércio eletrônico na instituição. Christophe Van den Bulte é professor associado de marketing na Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA.

 

 

 

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