No dia 25 de outubro de 2005, a fabricante sueca de equipamentos de telecomunicações Ericsson anunciou a compra de divisões cruciais da empresa de telecomunicações britânica Marconi, iniciando ali uma onda de acordos que reconfiguraria o setor no mundo todo. Em reação à notícia, várias concorrentes tomaram, elas próprias, medidas parecidas. Alcatel e Lucent se uniram em 2006; no ano seguinte, Nokia e Siemens fundiram suas divisões de equipamentos de telecomunicação. Hoje, a Ericsson ainda é a líder inconteste do mercado. Aquelas que partiram para fusões para tentar manter o ritmo da rival não só não conseguiram ultrapassar a Ericsson, como também ficaram sujeitas ao ataque da única empresa que se absteve da corrida aquisitória: a chinesa Huawei.

Esse efeito dominó de fusões e aquisições ocorre em setor após setor. Foi observado durante a última década entre laboratórios farmacêuticos, entre montadoras e entre instituições financeiras. Quando uma empresa importante faz uma fusão estrondosa, é comum as demais do setor se sentirem sob ataque. A carga psicológica de um evento desses pode ser tal que é difícil não entrar em uma disputa para ver quem compra mais. A dúvida, no entanto, é se contra-atacar com uma fusão ou aquisição própria é sempre a saída mais inteligente.

Nossa pesquisa, que incluiu uma série de setores de alta tecnologia, mostra que — diferentemente de teses estabelecidas sobre a dinâmica competitiva — empresas que reagem à fusão de uma rival com uma fusão própria volta e meia exibem desempenho pior do que empresas que formulam com calma uma resposta menos direta. Identificamos três motivos interligados. Primeiro, executivos sob pressão para agir depressa são mais aptos a traçar planos falhos. Segundo, depois que uma empresa faz uma aquisição, suas rivais podem entrar em guerra por alvos restantes de aquisição, o que muitas vezes faz com que paguem demais por ativos que talvez nem combinem muito. Por último, a empresa que faz a aquisição inicial é a primeira a escolher; às rivais, resta se contentar com alvos menos do que ideais.

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Outras respostas

Para muitas empresas às voltas com o desafio da fusão de uma concorrente, as estratégias a seguir podem ser mais eficazes do que revidar na mesma moeda:

Retirada estratégica. Se a fusão empreendida não for em seu principal mercado, considere uma retirada para seu principal mercado em vez de desviar recursos valiosos para proteger uma área periférica. Diante de crescente consolidação no setor de serviços empresariais, por exemplo, a Siemens se desfez de sua divisão na área para se concentrar em seus principais mercados industriais.

Manobra oblíqua. Às vezes, uma saída para obter mais vantagem é se voltar à inovação e ao crescimento orgânico. Durante a leva de fusões no setor de telecomunicações em meados da década de 2000, por exemplo, a Huawei optou por contra-ataques indiretos na forma de inovação e investimentos dirigidos — e não pelo ataque mais direto que seria tentar comprar concorrentes. De 2005 a 2010, aumentou gradativamente o orçamento de P&D de pouco mais de US$ 800 milhões para mais de US$ 2,5 bilhões. Usou esse investimento para virar uma das maiores detentoras de patentes no novo padrão de telefonia sem fio LTE. Simultaneamente, conquistou espaço em mercados desenvolvidos outrora dominados por empresas que haviam entrado na dança das fusões e agora estavam distraídas com questões pós-união. Na mesma veia, de 2004 a 2010 a Oracle fez aquisições no valor de mais de US$ 40 bilhões para atacar a SAP. Com exceção da compra da Business Objects em 2008, a SAP não deu o troco na mesma moeda. Preferiu um contra-ataque indireto, renovando o foco no desenvolvimento de produtos e melhorando recursos para ajudar empresas de grande porte a administrar tecnologias complexas.

Vejamos o ocorrido no mercado de GPS, ou dispositivos pessoais de navegação. Em 2007, as líderes do pedaço eram TomTom e Garmin. Junto com a Nokia, que estava querendo expandir sua divisão de dispositivos de navegação, começaram a brigar pela Tele Atlas e a Navteq — as principais fornecedoras de mapas digitais. Quando os ataques e contra-ataques chegaram ao fim, a TomTom levara a Tele Atlas, a Nokia ficara com a Navteq e a Garmin — que havia se retirado da disputa — tinha um acordo de longo prazo para receber conteúdo da Navteq.

Enquanto se desenrolava essa novela, no entanto, uma ameaça muito maior surgia no horizonte: a concorrência do iPhone, da Apple, e do sistema operacional Android, do Google. Ambos usam mapas criados pelo Google, que optou por não entrar na guerra pelas empresas, inovaram com sua própria tecnologia e, no final, abocanharam boa parte do mercado de GPS.

Estratégia “colar de pérolas”. Em vez de tentar equiparar o acordo de uma rival com uma aquisição de porte equivalente, muitas empresas de sucesso, incluindo SAS Institute, Novartis e Microsoft, recorreram a pequenas aquisições para aos poucos estabelecer uma contraposição. Com seu porte e seus recursos financeiros, a Microsoft, por exemplo, poderia facilmente ter orquestrado um grande acordo para revidar as aquisições da Oracle no negócio de software ERP. Em vez disso, optou pelas aquisições relativamente pequenas da Great Plains Software e da Navision. Essa abordagem permitiu que preenchesse lacunas em sua carteira e se concentrasse no desenvolvimento dos produtos que adquiriu, resultando em uma integração maior dos novos produtos à linha existente — maior do que seria possível com uma única aquisição de grande porte.

Escolha a resposta certa

Cada situação pede uma estratégia específica. Quatro perguntas podem ajudá-lo a decidir qual delas faz mais sentido para sua empresa:

Qual a natureza do ataque? Nem toda aquisição representa uma ameaça competitiva. Aliás, a fusão de uma rival pode abrir a oportunidade para que outros atores fortaleçam sua posição à custa dessa concorrente (e de outras rivais que reajam fazendo aquisições elas próprias). O primeiro passo é determinar até que ponto a fusão pode causar ruptura no setor. É um mercado maduro? É importante para sua empresa? A empresa que desferiu o ataque está explorando um mercado novo ou reforçando sua posição em um mercado estabelecido? No primeiro caso, essa rival já conseguiu se dar bem em novos mercados por meio de aquisições? Por último, essa empresa pode alavancar recursos ou posições de mercado complementares?

Que estratégias são mais adequadas para sua empresa? Uma vez que a natureza do ataque seja clara, avalie sistematicamente suas possíveis respostas, pesando a sensatez de um contra-ataque direto contra várias alternativas, incluindo as três descritas acima. Há alvos que se prestam a uma estratégia “colar de pérolas”? Outras empresas do setor, ou empresas de set
or
es adjacentes, estarão dispostas a formar uma aliança contra a rival que desferiu o ataque? Seria possível revidar com o lançamento de novos produtos, ou achar outras maneiras de ir atrás de clientes da rival? Embora seja importante considerar todas as alternativas nesse início, é bem possível que só algumas delas sejam realistas na presente situação.

Que recursos e capacidades seriam necessários para cada estratégia? Tendo reduzido o número de opções, determine se sua empresa tem capacidade para executá-las. Além de recursos financeiros, recursos complementares como base atual de clientes, ecossistema e ativos tecnológicos e de mercado são cruciais. Se não dispor de um determinado recurso ou tiver desvantagens de escala, pense se seria possível obter o que é preciso fora da empresa. Uma das vantagens de uma resposta indireta é que pode exigir menos recursos do que seriam necessários para uma aquisição de vulto.

Que desafios críticos de execução enfrentaríamos? Antes de tomar uma decisão final, é preciso analisar os fatores que seriam centrais para cada estratégia e considerar sua capacidade de controlá-los. Quão importante é a velocidade da execução? Quais os principais riscos — e daria para minimizá-los? Seria possível manter o foco no core business enquanto desfere sua resposta? Seria possível evitar um excesso de exigências sobre recursos gerenciais e financeiros?

Resistir ao impulso de responder à fusão ou aquisição de uma rival com um acordo de proporções parecidas pode exigir firmeza de verdade da parte da alta administração. Quando um setor se consolida, a pressão do tempo e temores de stakeholders externos, como clientes e investidores, podem levar executivos a se sentirem compelidos a desferir um rápido e ousado contra-ataque. Mas a história empresarial recente mostra que considerar com calma uma série mais ampla de estratégias — e, se for o caso, optar pela execução de uma delas — muitas vezes ajuda a evitar um erro catastrófico. 

Thomas Keil é professor da Aalto University, na Finlândia. Tomi Laamanen é professor da Universität St. Gallen, na Suíça.

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