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Quando os fundadores passam dos limites

Steve Blank
15 de Janeiro de 2018

Em junho de 2017, Travis Kalanick, CEO e cofundador da Uber, foi afastado pelo conselho da empresa. A medida foi tardia, mas, paradoxalmente, surpreendeu a todos. Durante meses, tanto Kalanick quanto a empresa foram atingidos por uma série de escândalos, qualquer um deles teria por si só derrubado um CEO. Uma engenheira havia postado um longo relato público do assédio sexual desenfreado e da cultura machista da empresa, para os quais o departamento de RH da Uber fazia vista grossa.

A empresa fora flagrada fazendo chamados falsos para carros da concorrente Lyft, roubando motoristas da mesma empresa, e seguindo sub-repticiamente seus próprios clientes por meio de softwares, mesmo depois de terem fechado o aplicativo da Uber. Durante os anos em que brigava com as autoridades locais de táxi sobre a legalidade do seu serviço de carros, a Uber foi pega usando uma ferramenta chamada Greyball, que disfarçava a localização de seus carros e mostrava uma versão falsa do aplicativo para os fiscais públicos. O próprio Kalanick foi filmado repreendendo desdenhosamente um motorista da Uber que se queixava da queda nas tarifas.

No entanto, mesmo com escândalos quase semanais — levando a boicotes de clientes e mais pressão para demitir Kalanick —, o fundador de 40 anos parecia, pelo menos durante algum tempo, intocável. Mesmo quando Eric Holder, ex-procurador-geral dos EUA, foi contratado pelo conselho para fazer uma investigação e emitiu um relatório impiedoso sobre a cultura da Uber, Kalanick e seus conselheiros decidiram, inicialmente, que para resolver a situação seria suficiente fazer promessas vagas de coaching, contratar um diretor de operações e afastar o CEO numa espécie de “puxão de orelha”. Isso só mudou quando os principais investidores organizaram uma revolta.

Por que Kalanick foi tratado com tamanha deferência pelo conselho da Uber? Em uma palavra: poder. Kalanick controla a maioria das ações com direito a voto da empresa e, até recentemente, controlava a maioria das vagas do conselho. Ele faz parte de uma geração de fundadores de empresas que conseguiu ficar no comando por muito mais tempo do que os capitalistas de risco (VCs, na sigla em inglês) que geralmente trazem CEOs “profissionais”. Embora os detalhes desse escândalo sejam únicos, as questões de governança que a Uber enfrentou não são. Os fundadores da Zenefits, Hampton Creek, Tanium, Lending Club e Theranos ainda dão as cartas, embora todas essas startups tenham sofrido com escândalos e mau comportamento. A Uber não é exceção. Ela ilustra as formas notáveis e pouco compreendidas pelas quais fundadores passam a dominar o conselho em vez de serem afastados sistematicamente conforme a empresa cresce. Denomino essa tendência de “a vingança dos fundadores”.

Neste artigo, descreverei as forças que ajudaram os fundadores a acumular esse poder. Também argumentarei que essa tendência resultou em um desequilíbrio de poder que pode afetar negativamente funcionários, clientes e investidores. Para resolver o problema, ofereço algumas prescrições iniciais para criar um sistema de governança de startups mais equitativo e sustentável.

Mas, em primeiro lugar, para entender como os fundadores do século 21 conseguiram tanto poder, é preciso relembrar os motivos pelos quais os VCs eram, anteriormente, autorizados a passar por cima das pessoas que lançaram algumas das maiores empresas do mundo.

Quando os VCs estabelecem as regras
Nas décadas de 1980 e 1990, as empresas de tecnologia e seus investidores ganhavam dinheiro por meio de IPOs. Naquela época, uma IPO era o objetivo final para quase todas as startups. Transformar ações sem liquidez de empresas de capital fechado em dinheiro vendendo ações ao público exigia o envolvimento de um banco de investimento de alto nível, que geralmente não abria o capital de uma empresa até que ela tivesse cinco trimestres de receita crescente. Para conseguir isso, as empresas geralmente precisam ser capazes de vender coisas, não apenas adquirir usuários que não pagam, ou criar um aplicativo freemium atraente. Convencer os clientes a pagar por algo significava criar um produto estável e organizar uma equipe profissional de vendas.

Muitos fundadores eram extremamente criativos, mas não tinham a disciplina ou as habilidades para impulsionar o crescimento lucrativo. Eles também careciam de experiência e credibilidade para gerir uma grande empresa, algo que se espera de uma startup em algum momento. Para os bancos de investimento, que funcionavam como gatekeepers, tal credibilidade era crucial para uma IPO. Parte do processo de IPO era o road show, para o qual os banqueiros mandavam o CEO e o CFO da empresa para todo o país para fazer apresentações aos investidores institucionais. A última coisa que as instituições queriam ver era um fundador inexperiente no comando de uma empresa. Para os VCs, que geralmente controlavam a maior parte do patrimônio de uma startup e as vagas do conselho, fundadores imaturos e não qualificados eram um problema que precisava ser resolvido para que chegassem ao dia de pagamento da IPO.
Assim, depois que um produto ganhava corpo, os VCs rotineiramente retiravam os CEOs fundadores e os substituíam por “executivos experientes” de grandes empresas — para ampliar a força de vendas, construir uma organização verdadeira (incluindo um departamento de RH que evitaria problemas como os da Uber) e liderar a IPO.

O caso mais conhecido, embora com um preâmbulo bastante diferente, é o da Apple. Em sua IPO, em 1980, Steve Jobs ainda comandava a empresa de quatro anos e meio de idade, como vice-presidente executivo e vice-presidente, em grande parte devido ao seu carisma e capacidade de articular uma visão para a evolução da computação. Mas, como Jobs e seu cofundador, Steve Wozniak, já haviam aproveitado várias rodadas de financiamento de venture capital, eles detinham apenas 23% do patrimônio da Apple, e Jobs tinha poucos aliados em seu conselho de seis pessoas. A demissão de Jobs em 1985 e sua substituição pelo presidente da PepsiCo, John Sculley, pode ter sido a tragédia shakespeariana do Vale do Silício, mas não foi nada surpreendente. Na verdade, o que é surpreendente é que Jobs tenha se mantido na empresa por tanto tempo.

Esse padrão típico de demissão do fundador tem exceções notáveis. Hewlett e Packard fundaram sua empresa em 1939, muitos anos antes do advento do capital de risco moderno, e então mantiveram o controle da HP por décadas. A Microsoft, fundada em 1975, tornou-se lucrativa tão rápido que não precisava de muito financiamento de risco. Quando abriu o capital, em 1986, Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer detinham 85% da empresa, e seu único venture capitalist detinha apenas 4,4%. Da mesma forma, Jeff Bezos controlava 48,3% do patrimônio da Amazon quando ela abriu o capital, em 1997, e até hoje ele possui três vezes mais ações que o maior acionista institucional da Amazon. Mas, até recentemente, destituir o fundador era a regra no processo de estruturação de IPO de uma startup.

Essa convenção tinha sólidos fundamentos teóricos. Os VCs buscavam mitigar os custos de agência e os riscos morais criados quando um fundador tinha muito mais informações do que o conselho sobre a empresa. Uma vez que os investidores assumem a maior parte do risco financeiro em caso de fracasso da startup, os acionistas preferenciais (primariamente VCs) recebiam provisões protetoras (como o direito de bloquear a venda da empresa) e a maior parte das vagas do conselho. Conforme as empresas iniciantes precisavam de rodadas sucessivas de financiamento de venture capital, a propriedade (e, com isso, o controle) da empresa pelos fundadores diminuía. Ao longo do tempo, o Vale do Silício ficou repleto de pessoas que haviam fundado empresas icônicas, mas passaram o restante da carreira contando histórias lamentáveis de como “os VCs roubaram minha empresa”. Os mais afortunados mantiveram cargos nominais, como de diretor técnico.

Durante três décadas, desde meados da década de 1970 até o início dos anos 2000, a regra do jogo era a empresa tornar-se lucrativa e contratar um CEO profissional antes da IPO. Durante a maior parte desse período, os fundadores enfrentaram um mercado que favorecia o comprador, porque havia muito mais empresas boas que buscavam financiamento do que VCs para financiá-las. Com uma grande oferta e uma demanda limitada, os investidores definiam os termos. Em pouco tempo, essa dinâmica começou a mudar.

O declínio dos gatekeepers da IPO
A mudança ocorreu em 1995, quando a Netscape alterou uma das regras. A empresa de navegadores para web tinha pouco mais de um ano de idade — e não era lucrativa — quando fez sua IPO. Seus cofundadores, Marc Andreessen (então com 24 anos) e Jim Clark, contrataram James Barksdale, um CEO experiente, mas ignoraram o juízo convencional dos bancos de investimento sobre a necessidade de mostrar um crescimento consistente e lucrativo. O sucesso da IPO da Netscape lançou o boom pontocom e deu início a uma nova era, na qual as empresas de tecnologia seriam valorizadas não pelo que haviam feito, mas pelo que poderiam entregar um dia.

A eliminação de um obstáculo tradicional para uma IPO significava que as startups não precisavam mais sustentar pacientemente um longo crescimento para se tornarem empresas lucrativas. Em vez disso, poderiam abrir o capital agora mesmo, com o fundador ainda no comando. De 1980 a 1998, a idade média de uma empresa apoiada por venture capital que abria o capital era de sete anos. Em 1999-2000, no auge do boom pontocom, caiu para quatro anos e meio.

Não foi só a expectativa dos banqueiros de atuarem como gatekeepers que mudou. Os fundadores ainda não tinham, de início, as habilidades e a experiência necessárias para aumentar a escala de uma empresa, mas eles ganhavam acesso a informações que os ajudariam a adquirir essas habilidades. No século 20, não havia blogs para iniciantes ou livros úteis sobre como lançar uma empresa e fazê-la crescer. As escolas de administração ensinavam empreendedorismo, mas focavam a elaboração dos planos de negócios — o que tem utilidade limitada quando os produtos começam, de fato, a ser expostos no mercado. (Os fundadores de startup modernos reconhecem que nenhum plano de negócio sobrevive ao primeiro contato com os clientes.) A única maneira de os fundadores aspirantes obterem treinamento efetivo era fazer um treinamento em outras startups: um desvio de tempo significativo que muitos preferiam evitar.
Para os fundadores do século 21, é muito mais fácil aprender as melhores práticas. Qualquer um pode ler online tudo sobre como gerir uma startup. Incubadores e aceleradores como o Y Combinator institucionalizaram o treinamento experiencial em tarefas cruciais, como ajustar o produto ao mercado, determinar quando fazer a virada, utilizar desenvolvimento ágil e lidar com VCs. No Vale do Silício e demais lugares, há uma grande oferta de mentores.

Duas mudanças financeiras também permitiram aos fundadores continuar no controle. A primeira foi o surgimento de mercados secundários, nos quais os fundadores e os funcionários podem liquidar algumas ações pré-IPO e manterem o capital fechado por mais tempo. Antes de os mercados secundários se tornarem populares, os fundadores tinham um grande incentivo para se apressar em direção a uma IPO (e atender aos requisitos dos banqueiros de investimento para fazê-lo), porque não tinham uma maneira alternativa de rentabilizar e diversificar a sua riqueza. Ao reduzirem o poder dos gatekeepers da IPO, os mercados secundários aumentaram o poder dos fundadores.

A segunda mudança foi o crescimento das aquisições. Em 2016, na área de tecnologia houve 3.260 aquisições de empresas e apenas 98 IPOs, de acordo com a CB Insights. Se essa proporção se mantiver, a probabilidade de uma startup ser adquirida será 30% maior do que a de abrir capital. Quando uma empresa de tecnologia maior adquire uma menor, manter o fundador da empresa em um papel de liderança pode tornar o negócio mais atraente. Os capitalistas de risco reconhecem isso, então tendem a deixar os fundadores como responsáveis.

A emergência de VCs “amigos do fundador””
Em dado momento, a essas transformações foi adicionada uma mudança de atitude: os VCs começaram a ver os fundadores não como um problema que precisa ser resolvido, mas como um bem valioso a ser mantido. Isso decorreu, em parte, de uma mudança em sua própria formação. Os VCs do século 20 geralmente tinham MBA ou experiência em fundos de investimento, ou ambos. Um punhado deles, inclusive John Doerr, da Kleiner Perkins, e Don Valentine, da Sequoia, tinham experiência operacional em uma grande empresa de tecnologia. Muito poucos eram empresários. Mas, no século 21, as empresas de venture capital começaram a contratar fundadores experientes como parceiros, e, não surpreendentemente, esse grupo era mais otimista quanto à capacidade de outros fundadores se tornarem líderes bem-sucedidos no longo prazo.

Mais uma vez, a figura fundamental dessa mudança foi Marc Andreessen. Em julho de 2009, quando ele e Ben Horowitz, outro empreendedor experiente, fundaram a Andreessen Horowitz, empresa de venture capital, adotaram uma filosofia fundamentalmente diferente das rivais: uma abordagem “amiga do fundador”. “Acima de tudo, procuramos empresários brilhantes e motivados”, escreveu Andreessen quando anunciou o lançamento da empresa. “Somos totalmente a favor do fundador técnico […]. Somos totalmente a favor do fundador que pretende ser CEO. Nem todos os fundadores se tornarão grandes CEOs, mas a maioria das grandes empresas em nosso setor foi administrada por um fundador por um longo período, muitas vezes décadas, e acreditamos que esse padrão continuará. Não podemos garantir que um fundador possa ser um excelente CEO, mas podemos ajudar esse fundador a desenvolver as habilidades necessárias para atingir seu pleno potencial como CEO.”

Compreensivelmente, anunciar sua empresa como “amiga do fundador” cria uma vantagem competitiva em um negócio onde o sucesso tem muito a ver com sua capacidade de obter e fazer negócio com os fundadores. Então, em breve, muitas empresas de venture capital começaram a imitar a abordagem de Andreessen.

A ideia de manter o fundador foi motivada, em parte, pelo contexto. As empresas do século 20 competiam em mercados de hardware e software de transformação mais lenta e prosperavam por longos períodos sem uma única inovação. Se os VCs colocassem o fundador para fora, o CEO profissional que entrasse poderia levar uma empresa ao domínio sem criar algo novo. Nesse ambiente, a substituição do fundador era a decisão mais racional. Mas as empresas do século 21 enfrentam ciclos compactados de tecnologia, o que cria a necessidade de inovação contínua. Quem lidera esse processo melhor? Frequentemente, são os fundadores, cuja criatividade, inquietação, conforto com a desordem e propensão à tomada de riscos são mais valiosos quando as empresas precisam manter uma cultura de startup, mesmo durante o crescimento. Os VCs gostam da forma como gestores profissionais trazem disciplina para o ambiente caótico criado pelo fundador, mas hoje reconhecem que disciplina demais pode matar a cultura que tornou a startup tão inovadora.

A mentalidade de manter o fundador também foi impulsionada, novamente, pela mais fundamental das forças econômicas: a oferta e a demanda. Enquanto antes um grande número de startups buscava uma quantidade limitada de capital de um pequeno número de empresas de venture capital, hoje pode-se dizer que uma grande quantidade de capital busca poucas startups de qualidade. Investidores-anjo e fundos de capital semente usurparam o papel dos antigos investimentos de venture capital da Série A. Fundos de hedge e fundos de investimento começaram a investir em empresas grandes e mais maduras de capital fechado. Agora, operando entre esses dois estágios, há quase 200 empresas de venture capital com fundos que excedem US$ 200 milhões, para as quais a compra de participações nos unicórnios mais populares — empresas de capital fechado com valor a partir de US$ 1 bilhão — parece ser essencial, porque é muito difícil ganhar retornos respeitáveis para um fundo desse tamanho fazendo apostas menores.

Essa dinâmica dá aos fundadores da startup muito mais alavancagem. Existem dois indicadores visíveis de como eles usaram essa alavancagem para ganhar poder: uma mudança na composição típica do conselho da startup e um uso mais frequente de novos tipos de ação que permitem que os fundadores dominem a diretoria.

O controle sobre o conselho
Em seu artigo “O dilema do fundador” (HBRBR, agosto de 2008), Noam Wasserman, agora professor da University of Southern Carolina, demonstrou por que os empreendedores que criam uma empresa de sucesso devem finalmente escolher uma prioridade: ficar rico ou ser rei. Para se tornar rico, os fundadores vendem ações, diluindo o controle. Para ser rei, eles mantêm a posse da empresa e o controle do conselho, mas a um custo: sua riqueza permanece sem liquidez, pouco diversificada e sob risco caso algo aconteça com o valor da empresa. O surgimento de unicórnios mudou esse cálculo, pois os fundadores usaram sua alavancagem para negociar acordos que lhes dão o potencial de serem ao mesmo tempo ricos e reis.

Até dez anos atrás, o conselho de uma startup tinha, normalmente, cinco membros: dois fundadores, dois VCs e um conselheiro independente. Em caso de conflito, os conselheiros independentes tendiam a ficar do lado dos VCs, razão pela qual tantos fundadores foram derrubados.

Contraste isso com a composição do conselho da Uber, que não é atípica para um unicórnio. O contrato social da empresa estabelece 11 vagas no conselho, mas até a demissão de Kalanick, apenas sete haviam sido preenchidas. Três eram detidas por Kalanick, seu cofundador Garrett Camp e um empregado antigo, Ryan Graves. Apenas duas eram detidas por investidores externos. A conselheira independente, Arianna Huffington, era uma aliada-chave de Kalanick. Ao deixar quatro lugares vazios, Kalanick aumentou o controle: se os conselheiros externos o desafiavam, ele podia, rapidamente, encher o conselho com aliados.

O poder dos fundadores vai ainda mais longe. Tradicionalmente, quando uma startup obtém dinheiro dos VCs, os investidores recebem ações preferenciais, deixando os fundadores e os empregados com ações ordinárias. As ações preferenciais normalmente dão aos investidores controle sobre quando vender uma empresa, quando abrir o capital, o número de vagas do conselho e quando contratar ou demitir um CEO.

Na era dos unicórnios, poderes especiais estão fluindo para o outro lado, o dos fundadores. Hoje em dia, muitas startups implementam uma estrutura de dupla classe, na qual a ação ordinária dos fundadores confere dez vezes mais direitos de voto de outros acionistas. Historicamente, empresas familiares usaram ações de dupla classe para colher os benefícios da liquidez através de uma IPO sem perder o controle. A Ford Motor Company é um exemplo: quando abriu o capital, em 1956, criou uma classe especial de ações que dava aos membros da família Ford 40% das ações com direito a voto, embora ela detivesse apenas 4% da empresa. A Berkshire Hathaway, News Corp, Nike e The New York Times Co. são outros exemplos. Na IPO de 2004, a Google foi a primeira empresa de tecnologia a implementar a propriedade de dupla classe. Facebook, Zynga, Snap, Workday, Square e outras fizeram o mesmo em suas IPOs. As ações de dupla classe dão a essas empresas de capital aberto a liberdade de operar sem medo de influência indevida dos fundos hedge.

Nos últimos anos, no entanto, os fundadores tecnológicos deram um passo adiante, criando ações de dupla classe mesmo antes da IPO. Isso permite que eles tenham mais voto que seus VCs de ações preferenciais, dando aos fundadores um controle extraordinário. Elizabeth Holmes, a fundadora e CEO da Theranos, por exemplo, recebeu US$ 686 milhões de fundos de venture capital, mas ela retém 98,3% das ações com direito a voto.

Essas regras formais de governança não são o único fator que reduz o poder dos conselheiros. Hoje, muitos VCs integram cinco a dez diretorias, onde fazem supervisão nominal de empresas que são muitas vezes maiores do que as startups pré-IPO de 15 anos atrás. Isso sobrecarrega muitos deles. Com frequência ouço conselheiros de empresas de capital fechado contarem que leram sobre um incidente crítico envolvendo a empresa na imprensa ou na mídia social antes de ouvir sobre isso diretamente do CEO ou do conselho. E quando uma crise se desenvolve, os conselheiros do VC que costumavam agir com sabedoria e autoridade têm um novo incentivo para ser submissos: como os unicórnios permanecem com o capital fechado por mais tempo do que as startups anteriores, eles exigem rodadas adicionais de financiamento — e VCs que ganham uma vaga no conselho por terem investido em uma rodada de financiamento anterior geralmente querem manter-se nas boas graças do fundador para obter acesso preferencial durante as rodadas subsequentes. Isso enfraquece a motivação deles para fazer perguntas difíceis, resistir, ou controlar um fundador que começa a cruzar a fronteira da ética.

Dado o extraordinário desequilíbrio de poder que agora é a norma nas reuniões dos conselhos do Vale do Silício, não surpreende que muitos CEOs se comportem mal. Na verdade, a verdadeira surpresa talvez seja o fato de muitos deles ainda se comportarem bem.

Como consertar o sistema quebrado
Então, que devemos fazer?

O primeiro passo é reconhecer o problema. Para ser claro, não estou dizendo que os fundadores não devem ou não podem se tornar CEOs de alto desempenho. Há exemplos notáveis — como Jeff Bezos — de alguns que o fizeram (ver “Os CEOs de melhor desempenho no mundo em 2017”, nesta edição). Em vez disso, esse é um problema de controle excessivo e supervisão insuficiente. As empresas pré-IPO como a Uber estão se tornando muito maiores, mas mantendo-se com o capital fechado, evitando muitas das exigências de regulamentação e governança que as empresas de capital aberto enfrentam. Para contextualizar, a Uber atualmente tem um limite de mercado de US$ 50 bilhões (parecido com Monsanto e General Motors) e 12 mil funcionários (comparável à McKinsey & Co.).

Em 2016, Mary Jo White, então presidente da SEC, descreveu o problema em um discurso na Stanford. “À medida que o último lote de startups amadurece, gera receitas e obtém valorizações significativas, mas permanece com o capital fechado, é importante avaliar se suas estruturas de governança e ambientes de controle interno também estão amadurecendo, de acordo com seu tamanho e impacto no mercado”, disse White. Ela sugeriu fazer uma série de perguntas: “O seu conselho aumentou as vagas para incluir, além de fundadores e VCs, pessoas de fora com experiência em empresas maiores e, idealmente, de capital aberto? Seu conselho tem a expertise necessária sobre regulamentação e finanças de modo a tomar decisões adequadas para todos os investidores? Você tem experiência relevante no setor em que sua empresa opera para gerar diferentes pontos de vista e detectar problemas críticos? Em suma, sua empresa é gerida e administrada levando em conta o benefício de todos os investidores — um requisito para empresas de capital fechado e aberto? ”.

Às perguntas perspicazes de White, permita-me adicionar diversas sugestões. Em primeiro lugar, mesmo que os VCs “amigos dos fundadores” optem por permitir que os fundadores permaneçam como CEOs, eles devem aderir de forma agressiva à boa prática de associar os líderes a CEOs fortes e experientes — e isso deve ser feito antes que o CEO cometa um erro, e não para remediar o problema, como na Uber. A Facebook contratou Sheryl Sandberg como COO apenas quatro anos após sua fundação e quatro anos antes da IPO; sua parceria com um jovem fundador técnico tem sido exemplar. Fazer essa contratação deve ser um procedimento padrão para aumentar a escala de uma empresa — e um pré-requisito para rodadas de financiamento subsequentes.

Em segundo lugar, os sócios majoritários que são os líderes ativos das empresas de venture capital devem conversar com seus sócios minoritários (os investidores institucionais que entram com o capital) sobre as trocas entre questões éticas, o maior risco de agência, os retornos esperados e a quantidade de poder e controle que eles cedem aos fundadores. Os sócios minoritários esperam que as empresas invistam em unicórnios, apesar da preocupação com o tratamento dos funcionários, a falta de diversidade, ou o comportamento questionável para com os reguladores e outras autoridades? É aceitável que um VC diga: “Achamos que esta será uma empresa excelente e valiosa, mas vamos deixar de investir por causa de preocupações com essas questões?”. Da mesma forma, VCs devem considerar o estabelecimento de uma política formal em relação à sua vontade de investir em empresas onde o fundador tem controle de voto. Se vários VCs proeminentes decidissem não investir em empresas com ações de dupla classe, por exemplo, a prática poderia diminuir. Melhor ainda, os VCs poderiam atuar por meio da National Venture Capital Association ou de algum outro grupo do setor para tentar implementar diretrizes gerais. Essa abordagem cooperativa evitaria que uma empresa ficasse em desvantagem competitiva por ser a primeira a investir.

Em terceiro lugar, todos no Vale do Silício devem ler as recomendações que Eric Holder entregou ao conselho da Uber — em particular, a seção sobre o aprimoramento do controle do conselho. Holder sugeriu que a Uber adicionasse outros conselheiros independentes; adicionasse um presidente de conselho independente; aumentasse o tamanho, o papel e a independência do seu comitê de auditoria; e criasse um conselho de supervisão. Novamente, essas etapas devem se tornar o padrão à medida que uma empresa cresce, e não algo feito em resposta a uma crise ou a um golpe na reputação.

Finalmente, todos os envolvidos devem reconhecer as lições transmitidas pela história da Uber. O Wall Street Journal relatou como, apesar de Kalanick ter controlado as ações com voto e as vagas do conselho, a empresa de venture capital Benchmark persuadiu outros quatro grandes investidores da Uber a assinar um ultimato ao CEO para que se demitisse. Se Kalanick se recusasse, os investidores divulgariam publicamente a carta, colocando sobre os conselheiros a responsabilidade de continuar a defendê-lo. Algumas horas depois Kalanick enviou emails aos funcionários para dizer que estava saindo. Semanas mais tarde, a Benchmark processou Kalanick por fraude, violação de contrato e violação de  responsabilidade fiduciária. A queixa recai sobre o controle de Kalanick sobre a composição do conselho da Uber.

Embora os problemas de governança da Uber ilustrem como o poder de um fundador pode ir longe demais, a demissão de Kalanick serve como um lembrete importante: não importa qual a composição de um conselho, ou quem detém o maior número de ações com direito a voto: um grupo de acionistas determinado e coeso ainda pode, efetivamente, exercer um poder brando. Outros acionistas deveriam considerar a mesma atitude para compensar o desequilíbrio de poder que se tornou predominante nas diretorias do Vale do Silício.
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Steve Blank é professor adjunto da Stanford Universitiy, pesquisador sênior da Columbia University e professor na University of California, Berkeley. Ele foi cofundador ou um dos funcionários iniciais em oito startups de alta tecnologia e ajudou a fundar o National Science Foundation Innovation Corps e os programas Hacking for Defense and Hacking for Diplomacy.

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