RESUMO 

Mark Landstad entrou há pouco para a divisão de banco de investimento do CliffBank. Uma colega com mais tempo de casa, Nicole Collins, parece ser uma aliada confiável. Mas, quando Mark precisa de ajuda para localizar uma informação vital para seu trecho na apresentação que farão juntos, Nicole finge ignorância. Durante a apresentação, contudo, saca a informação da cartola e conquista a platéia com sua análise. Desnorteado pela sabotagem, Mark faz uma tolice: vai pedir conselhos ao chefe, que não demonstra nenhuma empatia. Que tática Mark deve adotar para lidar com a sabotadora? 

Maggie Craddock, presidente da firma de coaching Workplace Relationships, diz que Mark é do tipo ansioso por agradar — um de quatro estilos de poder identificados por sua firma. Mark estaria sabotando a si próprio. Para enfrentar a questão, deveria primeiro examinar seu modo de agir. 

R. Dixon Thayer, ex-presidente da I-trax, já foi vítima de um colega sabotador e entende a frustração de Mark. Contudo, critica o modo como o rapaz abordou o chefe. Thayer oferece quatro regras para a abordagem do superior. Além disso, Mark deve provar que a colega traiçoeira não o impedirá de trazer resultados para o banco. 

Deborah Kolb, da Simmons School of Management, sustenta que Mark ainda não entende a cultura da divisão bem o bastante para saber se a conduta de Nicole é a regra ou a exceção. Para saber como agir no novo ambiente, Mark terá de superar a própria ingenuidade — no plano político e no interpessoal.

LEIA NA ÍNTEGRA 

— Onde estará esse arqui­vo? — se perguntava Mark Landstad, em voz alta, ao vasculhar de novo o mar de documentos na pasta de seu antecessor na rede de computadores da empresa. — Tem de estar aqui, em algum lugar! 

Mark caminhou até a janela. Tinha os dentes cerrados. O rosto, quente, coçava. Ficou ali fitando as luzes do crepúsculo em Londres, como se o arquivo perdido pudesse estar escondido entre elas. A apresentação na segunda-feira seria a sua primeira para a diretoria do CliffBank: acabara de ser promovido do departamento de pesquisa para a área de banco de investimento da instituição. Logo, deixar uma primeira impressão positiva era fundamental. Mark trabalhara nos slides a semana toda e não podia fechar a apresentação sem dados mais atualizados — dados que, intuía, estariam no arquivo desaparecido sobre a Millhouse, a famosa varejista de roupas cuja conta o CliffBank queria conquistar. 

Mark precisava de ajuda. — A Nicole! — murmurou para si mesmo. A nova colega, parceira no projeto Millhouse, talvez soubesse onde encontrar o arquivo, que supostamente trazia informações sobre a atual estratégia de aquisições do grupo varejista. Infelizmente, Nicole estava a dez mil metros de altura, sobrevoando a China. Não daria para falar com ela antes da segunda pela manhã, na melhor das hipóteses. 

Mark sorriu ao lembrar como ficara impressionado com Nicole, sobretudo quando foram apresentados. Gentil, dona de um olhar vivaz, a colega correu a lhe dar as boas-vindas e o ajudou a se adaptar à divisão. Com seu clássico terninho preto, o cabelo loiro impecável, ombros para trás, Nicole irradiava astúcia, foco e determinação. Era o retrato da executiva competente. — Se tiver alguma dúvida, a qualquer hora, fique à vontade para bater à minha porta — oferecera. — Estou extremamente ocupada, como todos aqui, mas quero que formemos uma boa equipe. 

Nicole o acolheu sob suas asas, apresentou-o a todos os altos gerentes da divisão e o convidou para um longo almoço, em que o deixou a par da situação do departamento. Entre um drinque e outro em um bar de tapas, contou-lhe detalhes da conturbada história de seu predecessor no cargo, que perdera a cabeça a ponto de ter sido retirado à força do prédio. — Foi uma pena o que aconteceu com Patrick — disse Nicole a Mark. — Ele sabia tudo sobre fusões e aquisições e conhecia como ninguém o mercado de varejo, mas no último ano de trabalho perdeu a compostura, ficou mais desorganizado. Então vieram os e-mails paranóicos. Foi bem assustador. 

— Onde ele está agora? — perguntou Mark. 

— Ninguém sabe — respondeu Nicole. — Só espero que tenha procurado ajuda. 

Deprimido com a perspectiva de passar o fim de semana caçando as anotações de um maluco, Mark afundou na cadeira e afrouxou a gravata. Dava para ouvir o pessoal da limpeza passando o aspirador de pó perto da sala de Nicole. Hipnotizado, fitava o protetor de tela do monitor. Outra busca insana pelo arquivo não daria em nada, ele sabia. O maldito documento provavelmente já tinha sido apagado. 

E quanto a Ian Basley? O responsável pela estratégia corporativa da Millhouse era, afinal de contas, amigo da família. Sem a ajuda dele, Mark sequer estaria no CliffBank. Dez anos antes, por conta da recomendação feita por Ian, Mark, recém-saído de um MBA, fora contratado como analista no departamento financeiro da Millhouse. A relação com Ian sempre fora amistosa, e o bem-sucedido período que passou na Millhouse ajudara Mark a iniciar uma carreira como analista de mercado no CliffBank. Ian chegara mesmo a incentivar Mark a mudar para a área de banco de investimento do banco. — Se souber escolher, vai conseguir se aposentar cedo — Ian aconselhara. 

Mark movimentou o mouse, quebrando o feitiço do proteto
r
de tela. Muito concentrado, começou a escrever um e-mail, mas parou. Pedir ajuda a Ian talvez não fosse uma idéia tão boa. O amigo talvez não gostasse da idéia de passar parte do fim de semana explicando a Mark os detalhes da estratégia de aquisições da Millhouse.
 

Mark minimizou a janela do e-mail, abriu o arquivo da apresentação e analisou o slide ainda incompleto. Sem dúvida teria de trabalhar um pouco no final de semana. 

Ela é dona de si

Mark enfiou a cabeça na sala de Nicole e sorriu. — E a viagem, como foi? — perguntou. 

— Ótima, obrigada. Só estou um pouco cansada. O vôo é muito longo. 

Nem dá para notar, pensou Mark. — E você, como foi o final de semana? — perguntou Nicole, educadamente. 

— Mais ou menos. Gastei um tempão preparando uns slides novos. Procurei em toda parte pelo arquivo sobre a Millhouse que você disse que o Patrick tinha, mas não consegui achar. Então, dei uma improvisada. 

— Que chato — respondeu Nicole, solidária, antes de abrir uma gaveta da mesa. Tirou dali uma caixa de chocolate suíço e ofereceu a Mark, que aceitou. — Sei que esse arquivo está em algum lugar — disse ela. — O Patrick nunca guardava nada no lugar certo. O arquivo deve estar no disco rígido de algum laptop jogado por aí. Não é ótimo viver com as conseqüências dos maus hábitos dos outros? 

Nicole deu um gole no chá, piscou para Mark e voltou o olhar para a tela do computador. 

— Nicole, sei que você deve estar atolada de trabalho, mas poderia dar uma olhada nos slides? Mandei para você ontem à noite. Quero ter certeza de que está tudo certo, do seu ponto de vista, antes de apresentarmos. 

— Claro, é para já — disse ela, fitando o monitor. — Só preciso de mais um minutinho. 

Mark voltou para sua sala para ensaiar a parte que lhe cabia na apresentação. Tinha decidido se concentrar no padrão anterior de aquisições e em atividades de fusão da Millhouse e no crescente interesse da empresa por varejistas de menor porte. Aquilo que faltava nos slides em termos de estratégia corrente de aquisições, Mark tentara compensar com observações precisas e de primeira mão sobre a abordagem metódica e já estabelecida da empresa na área de due diligence. 

Às 11h30, Mark já estava uma pilha de nervos. A reunião estava marcada para depois do almoço e Nicole ainda não tinha respondido. Foi até sua sala, mas a porta de vidro estava fechada. Nicole falava ao telefone, de costas para ele. Para combater a ansiedade, Mark decidiu ir buscar um sanduíche. Com certeza a colega já teria conferido os slides quando ele voltasse. Mas, na volta, não havia nem sinal de Nicole ou da secretária. Mark se consolou com a visão do apetitoso sanduíche de presunto e queijo. 

Depois de devorar nervosamente a comida na própria mesa, Mark voltou à sala de Nicole. Faltava menos de meia hora para a reunião. Recostada na cadeira, Nicole apertava os lábios e olhava para o monitor. Mark forçou um sorriso para disfarçar a irritação. 

— Está ótimo — disse Nicole com certa indiferença. Clicou o mouse. — Acho que vai causar uma impressão muito boa. Tudo certo, nos vemos daqui a pouco, então. 

Ela mostra a que veio

Enquanto a alta diretoria entrava na sala de reunião, Paul O’Rourke, o chefe da divisão, lançou um olhar simpático para Mark. Mark, que não se sentia lá muito confiante, sorriu de volta, hesitante. 

— Já fizemos negócios com seis empresas do setor varejista — iniciou Nicole, depois que as luzes se apagaram. O slide mostrava várias concorrentes da Millhouse no setor de vestuário. — Das três que ainda estão na nossa mira, a Millhouse é a maior. 

Nicole avançava deliberadamente devagar por sua seção da apresentação. Mark sentia sua impaciência crescer. Isso todo mundo sabe, pensou. Por que insistir nessa informação? Olhou para a cara dos presentes. 

— Como todos devem lembrar, discutimos no ano passado a probabilidade de a Millhouse realizar aquisições mais ambiciosas — acrescentou Nicole. Então, com os olhos mais vivos do que nunca, a colega introduziu um slide que Mark nunca tinha visto. Era um organograma. — Descobri há pouco que a Millhouse está cogitando uma reorganização — disse, clicando. — A nova estrutura deve ser a seguinte. 

Estupefato, Mark olhou de novo para os presentes. Vários executivos se inclinavam para frente, interessados. 

Paul foi o primeiro a falar. — Vejo que essa organização é bem mais horizontal do que a anterior. A impressão é que eles pretendem terceirizar várias operações. 

gn=”justify”>De repente, todos falavam ao mesmo tempo, como em um encontro de políticos barulhentos. Nicole pediu silêncio e começou a responder, uma por uma, às perguntas, esgotando o que sobrava do tempo. Mark sabia que devia interferir, mas sua cabeça estava dando voltas. Era exatamente aquela informação que devia estar no arquivo que ele procurara. Por que Nicole estava de posse dos dados, e por que não havia compartilhado com ele? Às 14 horas, Paul encerrou a reunião, anunciando uma nova sessão ainda naquela semana. 

Mark bufava discretamente enquanto os executivos saíam da sala. Ainda que Nicole não estivesse ocultando informações dele, por que havia inserido um fato tão importante na apresentação sem avisá-lo? Que tipo de parceira era aquela? 

— Parabéns pela investigação, Nicole — ouviu Paul dizer no corredor. Mark dirigiu ao chão o olhar com que queria alvejar Nicole. Se não fosse pelo chefe, teria confrontado a colega ali, na hora. Falaria com ela depois. A portas fechadas. 

Ela ignora os outros

Meia hora depois, Paul entrou na sala de Mark. — Sabe, Mark, acho que precisamos saber mais sobre o que está acontecendo na Millhouse em termos políticos. Será que você poderia entrar em contato com aquele amigo seu que trabalha lá? Marcar um almoço, quem sabe, descobrir o que ele tem em mente. Queremos estar bem embasados quando fizermos a proposta. 

Mark hesitou por um instante. O pedido de Paul lhe causava certo desconforto. Afinal, Ian para ele era um amigo, não só um contato profissional. Ainda assim, Paul era o chefe. — Claro — disse Mark. 

— Quem sabe até ligar para o trabalho dele agora? Quanto antes falar com ele, melhor. Obrigado, Mark.  

Paul se virou para sair enquanto Mark pegava o telefone para ligar para a sede da Millhouse. Parte dele torcia para Ian não estar no escritório, mas a secretária logo o transferiu. — Oi, Mark! 

Ian parecia genuinamente contente de falar com o antigo protegido. — E aí, já está instalado? 

— Tenho uma sala maravilhosa, com vista para o Parlamento e para o seu prédio — respondeu Mark. — E já tenho minha primeira missão: marcar um almoço com você. Estou na equipe de varejo e queremos tentar avançar em um negócio com seu pessoal. Então, dá para me encaixar na sua agenda? 

— Engraçado você dizer isso. Na semana passada recebi um e-mail de uma colega sua, Nicole alguma coisa… Nicole Collins. Ela insistiu muito em se reunir comigo. Devo convidá-la também? 

Mark quase devolveu o sanduíche do almoço. — Ah, é? Bom, claro, posso tentar combinar com ela… 

— Vou pedir que minha secretária confira a agenda e marque o dia, talvez na semana que vem — disse Ian. — Foi bom falar com você. 

Mark desligou e marchou em direção à sala de Nicole. Entrou sem bater e fechou a porta. — Nicole, fique sabendo que o Paul me pediu para conversar a sós com o Ian Beasley. Ele é meu amigo. Qual é a sua de entrar em contato com ele? 

Nicole olhou rapidamente para cima. Seu rosto corou. — Ah, você não vai encontrar o Ian sem que eu esteja presente! — retrucou. Ficou de pé, confiante. — Estou trabalhando nesse setor, e com a Millhouse, há muito tempo. Se você acha que vai tirar isso de mim, está completamente enganado! 

Mark decidiu ser direto. — Ah, entendi, a questão aqui é ficar com a maior parte do crédito, é isso? 

— Maior parte do crédito? Ha! Nicole riu, como se zombasse de um colega de escola. — Estou querendo todo o crédito! 

Mark ficou visivelmente perturbado. — Calma, Mark, você parece preocupado — disse Nicole ao passar por ele feito uma brisa, abrir a porta da sala e sair. 

Mark ainda observou Nicole caminhar até o fim do corredor. Sua cabeça estava a mil por hora. Fechou os punhos, enfiou-os no bolso e bufou. Não fosse pelo vidro, teria socado a porta da sala. 

Chega? 

Mark rumou lentamente para a sala de Paul. Suas têmporas latejavam. Aquilo tudo parecia um sonho e ele não tinha idéia do que iria dizer. Mas tinha de dizer algo. 

Paul estava ao telefone e acenou para que entrasse. 

— Tem um minuto? — perguntou, pouco à vontade, depois que Paul desligou. Era, definitivamente, território novo para Mark. 

— Claro — disse Paul, algo impaciente.

— O que foi? 

— Preciso de uma orientação sobre como trabalhar com Nicole — disse Mark, que pensou ter ouvido a própria voz ecoar. 

— Qual o problema? — perguntou Paul. 

— Posso fechar a porta? 

— Temos uma política de portas abertas aqui — disse Paul, meio na defensiva. — Mas se você prefere assim, vá em frente. 

Mark respirou fundo enquanto encostava a porta de vidro. — Liguei para o Ian Beasley, que me contou que a Nicole já o havia contatado e sugerido um encontro. Parece, inclusive, que ela tem sido bem agressiva na tentativa de estabelecer uma relação com ele desde a saída de Patrick, antes da minha chegada. Pelo que entendi, fui trazido para cá também em razão dos meus contatos. 

Mark falou também de sua surpresa com a apresentação de Nicole, lutando entre o desejo de simplesmente desabafar e o constrangimento de ter se colocado em posição tão insólita. Ele se sentia como um garotinho reclamando do valentão da escola para o diretor. — Devo dizer que fiquei preocupado com o comportamento dela. Talvez seja só um dia ruim, mas… — Quer que eu fale com ela? — interrompeu Paul, claramente irritado com a perspectiva de ter de interceder. — Não, não é necessário — respondeu Mark, tentando tranqüilizar Paul. — Só queria que você soubesse o que está acontecendo. Sei me virar sozinho. — Fico feliz em ouvir isso — disse Paul, aliviado. — Sei que Nicole é uma jovem ambiciosa, mas você vai aprender a respeitar os resultados que ela alcança. Eu aprendi. 

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Bronwyn Fryer (bfryer@harvardbusiness.org) é editora sênior da HBR.  

Como Mark pode se recuperar dessa sabotagem? Três comentaristas dão sua opinião. 

Maggie Craddock (mc@workplacerelationships.com) é presidente da Workplace Relationships, firma de coaching de executivos de Nova York. Craddock pertence ao corpo docente do Advanced Management Program da Wharton School (University of Pennsylvania). Antes de abrir o centro de treinamento, recebeu dois prêmios do Lipper Fund pelo trabalho como gestora de investimentos. 

Mark acha que está sendo sabotado, mas na verdade ele próprio se sabota. 

Mark pode saber muito sobre finanças e varejo, mas é um aprendiz quando o assunto é poder pessoal. Toda organização funciona a um só tempo como empreendimento financeiro e sistema social. E tal sistema não é só uma estrutura organizacional — a dinâmica interpessoal é a carne que reveste esse esqueleto. Estudos de minha firma sobre essa dinâmica organizacional mostram que muita gente assume ou cede poder segundo padrões assimilados em outro sistema: o da família. Em geral, o sucesso ou fracasso profissional não depende de como o indivíduo reflete sobre situações vividas no trabalho — mas da reação que esboça quando seu envolvimento emocional na situação é tamanho que o impede de refletir. 

O estilo dominante de poder da maioria das pessoas vem de sua experiência com figuras de autoridade na família. Para representar como isso se traduz na organização, montamos um gráfico que relaciona o nível hierárquico do indivíduo com sua tendência a inspirar confiança, medo ou uma mistura de ambos na hora de agir. Ao comparar o poder oficialmente concedido à pessoa com a forma como é exercido, identificamos quatro tipos de personalidade: o ansioso por agradar, o comandante indireto, o comandante direto e o doador. 

Mark é o clássico ansioso por agradar. Acha que está sendo sabotado, mas na verdade ele próprio se sabota. Na cena que abre o caso, Mark é seu pior inimigo. Perde um tempo precioso vasculhando o escritório atrás de um arquivo eletrônico do sujeito que veio substituir, quando deveria estar tratando de dar uma contribuição própria, de valor, para uma reunião importante. Se um arquivo perdido é capaz de tirá-lo do prumo, como irá manter a calma em uma crise de verdade? 

Durante a apresentação, Mark é incapaz de demonstrar sua capacidade, na condição de novo membro da equipe, de trazer uma perspectiva nova ao debate. Assim como tanta gente ansiosa por agradar, tem tanto medo de dar um passo em falso que acaba paralisado, deixando a Nicole todo o poder. Nem ao falar com Ian, com quem tem uma relação profissional antiga e positiva, Mark é assertivo. Simplesmente acata a sugestão do amigo de incluir Nicole na reunião, pois seu desejo de agradá-lo interfere com a discussão em pauta. Mark é do tipo que gasta um tempo enorme levando clientes para jantar, mas, ainda assim, não fecha o negócio, pois está mais preocupado em agradar do que em atingir a meta comercial. 

Nicole se encaixa em outro quadrante de personalidade, totalmente distinto. Seu comportamento é típico do comandante indireto — usar o caos como tática de controle. Consciente ou não de seu modus operandi, a executiva faz um teste com Mark ao não dar o retorno esperado antes da reunião. Um comandante indireto geralmente age assim para tentar desnortear os outr

os e, com isso, reduzir seu poder. 

A tática funciona com Mark — que perde credibilidade profissional no processo. Ao correr para a sala do chefe, mesmo sabendo que é má idéia, Mark age como o caçula que busca o pai para resolver uma briga com outro irmão. Já Paul, que é um comandante direto, está tão ligado em resultados que ignora a dinâmica humana em ação na equipe. 

Para se recuperar, Mark deve examinar suas tendências internalizadas. Precisa descobrir por que se deixa perturbar tanto, sobretudo por Nicole. Com freqüência, os diálogos mais importantes que temos no trabalho são conosco mesmo. Se agir para promover mudanças internas, Mark estará mais aparelhado para melhorar seu desempenho no trabalho.       

R. Dixon Thayer (rdthayer@ab3resources.com) é fundador e presidente da ab3 Resources, consultoria estratégica e firma de investimentos americana. É, ainda, consultor executivo da Bryant Park Capital, em Nova York. Foi presidente da I-trax, firma de assistência médica empresarial dos EUA recentemente comprada por outra americana, a Walgreens. 

Em vez de repassar o problema para o superior, tente se colocar no lugar dele. 

Bem-vindo à vida real, Mark! Sei bem como você se sente. 

Fui sabotado por um colega na década de 1990, quando era executivo da Scott Paper na Europa e me reportava a Albert J. Dunlap. O sabotador trabalhava comigo e, devido ao posto na hierarquia, podia escolher seus projetos. Optou por tocar uma divisão européia cujas fábricas já funcionavam bem. Para dar suporte à minha divisão tive, portanto, de reestruturar fábricas velhas, problemáticas. Recuperamos as unidades e minha área começou a gerar um lucro considerável. 

Meu colega, já habituado aos holofotes, não gostou de ficar para trás. Lembro de um incidente em especial, no jatinho da empresa, durante a primeira visita de Dunlap à Europa. Quando embarquei, vi o colega correr para o fundo do avião antes que eu me sentasse ao lado do presidente. Aparentemente, o sujeito acabara de reclamar que, ao me sair tão bem, eu tinha abalado o moral da divisão dele. Dunlap me acusou, então, de ter “destruído a Europa”. Lembro que esbravejava: “Vamos dar um jeito em você aqui mesmo, não vão encontrar nem os ossos!” (durante uma pausa na bronca, um dos pilotos veio perguntar se eu queria um pára-quedas). 

Em vez de revidar, deixei que meus resultados e que minha colaboração em projetos globais importantes falassem por mim. Passados nove meses, Dunlap deixou de ter idéias equivocadas sobre minha pessoa e acabou me con­vocando para ajudá-lo em oportunidades maiores. Mas nunca perdoei aquele colega. 

Mark, por outro lado, age de modo impulsivo em vez de se colocar no lugar do chefe. Não leva em conta o fato de que Paul tem mais experiência com Nicole e a considera inteligente e assertiva. Mark, o novato, se revela inseguro e, ao pedir para falar sobre Nicole a portas fechadas, se arrisca a tomar, ele próprio, a posição de sabotador. Mark, como muita gente, repassa problemas a instâncias superiores sem pensar nas outras tantas atribuições que o chefe já tem — e sem tentar imaginar como é a vista lá de cima. 

Na condição de presidente, tenho, afixadas à porta da minha sala e em blogs internos, quatro “regras para falar com o chefe”. A idéia básica é que, antes de me abordar, a pessoa deve declarar seu propósito: 

1. Está trazendo informação que não exige ação. Não traga notícia ruim depois das 16 horas da sexta-feira, a menos que seja algo urgentíssimo. 

2. Quer uma decisão de minha parte. Traga também possíveis soluções para o problema e uma recomendação refletida.

3. Quer um conselho pessoal da minha parte (não como chefe, e nem esperando uma ação da minha parte — é sua função resolver o problema). 

4. Quer se queixar de alguém. Traga essa pessoa junto — ou nossa reunião não será feliz. 

Explico que isso não é ser nem arrogante, nem insensível. Eu me preocupo muito com as pessoas que trabalham para mim, mas tenho uma empresa para tocar. Se, além disso, a pessoa quiser que eu faça o trabalho dela, posso garantir que o resultado não será do seu agrado. 

Mark já deu um passo irrefletido ao procurar o chefe. Por sorte, Paul o manteve no projeto Millhouse. Mark ainda pode endireitar as coisas extraindo informações relevantes de Ian, por conta própria, e trabalhando para que Paul leve em conta, acima de tudo, aquilo que ele, Mark, diz. Também pode se colocar acima dessa escaramuça e dividir o sucesso do projeto com Nicole, fazendo dela uma aliada no futuro. Em suma, Mark pode não só se recuperar, mas também sair dessa história vitorioso.         

Deborah Kolb (deborah.kolb@simmons.edu) é titular da cátedra Deloitte Ellen Gabriel Professor for Women & Leadership da Simmons School of Management, em Boston. É a principal autora de Everyday Negotiation: Navigating the Hidden Agendas in Bargaining (Jossey-Bass, 2003) e de Her Place at the Table: A Woman’s Guide to Negotiating Five Key Challenges to Leadership Success (Jossey-Bass, 2004). 

Só Nicole apela para a sabotagem? Ou o problema é da divisão inteira? 

Mark precisa decidir se fica ou não na divisão de banco de investimento. Embora possa ganhar muito mais ali, terá de estar sempre atento ao que ocorre às suas costas — e sem contar com o apoio aparente dos superiores. 

À primeira vista, os fatos parecem sugerir que voltar à divisão de pesquisa de mercado seria melhor. Mark foi politicamente ingênuo ao não cogitar que, por trás da postura cordial, Nicole poderia estar ocultando o quanto se sente ameaçada pela chegada de Mark. Além disso, Mark parece ter aceitado o novo cargo sem antes buscar conhecer a cultura e as normas da divisão. Por último, a queixa irrefletida levada a Paul — um chefe distante, centrado em resultados, que valoriza a independência de seu pessoal — dificilmente terá deixado uma boa impressão. 

Mas, apesar de todos os indícios em favor de um recuo, Mark talvez não devesse se precipitar — pois com a abordagem certa poderia negociar uma relação com Nicole no projeto Millhouse e se colocar em uma boa posição. Antes, porém, precisa achar respostas para um punhado de perguntas. Nicole é uma sabotadora incorrigível? Ou agiu assim devido à iminente ameaça a seu status de estrela da divisão? Na divisão, só Nicole apela para a sabotagem? Ou o problema é emblemático da cultura do grupo? A ênfase de Paul em resultados indica sua disposição a tolerar a busca por resultados a qualquer custo? Dependendo do que descobrir, Mark pode decidir entre trabalhar com Nicole e cultivar esse relacionamento ou assumir o controle da situação e usar sua influência com Ian para fechar o negócio com a Millhouse. 

Para tentar colaborar com Nicole, uma saída para Mark seria buscar uma aproximação direta, sem arrogância ou antagonismo. Um drinque depois do trabalho, por exemplo, seria uma boa oportunidade para mostrar empatia: “Veja, Nicole, não entendi bem o modo como as pessoas trabalham aqui, vamos voltar ao começo e reavaliar o que aconteceu. Fiquei surpreso com sua demonstração de raiva. Quero entender como a minha contratação afetou você. Quero trabalhar com você porque acredito que posso aprender com você, assim como você pode aprender comigo”. Se Mark achar que Nicole reage bem a esse tipo de gesto, poderá, a seguir, negociar os papéis que ambos terão no projeto Millhouse, dando o devido crédito tanto à importante relação que tem com Ian quanto à larga experiência de Nicole no CliffBank. Só depois de chegarem a um acordo sobre os respectivos papéis é que Mark, deixando clara sua posição de principal contato com a Millhouse, deve convidá-la para o encontro com Ian. Depois desse encontro, e supondo que tudo corra bem, Mark e Nicole devem sentar de novo para definir como prosseguirão. 

Naturalmente, tentativas civilizadas de reconciliação e colaboração poderão revelar que Nicole, de fato, não merece confiança. Ainda assim, Mark manterá o acesso a Ian — além da amizade. Poderá lembrar a Ian que ele, Mark, é o ponto de contato no CliffBank e pedir que o amigo respeite e até reforce isso. Com relação a Nicole especificamente, Mark pode dizer: “Por favor, não fale com ela. Se ela insistir em entrar em contato com você, peço que me avise”. Seja qual for a decisão de Mark, sua história é instrutiva. O profissional deve sempre esmiuçar a cultura do grupo a que está se juntando com profundidade suficiente para compreender o que é necessário para negociar relacionamentos e estabelecer sua posição como membro valorizado da equipe.   

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