Consumidores ansiosos precisam de atenção especial. Prestadores de assistência médica a portadores de câncer mostram como fidelizar clientes projetando serviços de “alta emoção”.

Avaliações de clientes sobre qualidade e valor, decisões sobre o que e onde comprar e recomendações SÃO INFLUENCIADAS POR EMOÇÕES. MUITAS EMPRESAS, PORÉM, NÃO COSTUMAM ANTECIPÁ-LAS, PORTANTO NÃO PODEM ATENUAR REAÇÕES NEGATIVAS À QUALIDADE DE SEUS SERVIÇOS.

O peso é ainda maior quando se trata de serviços de alta emoção — aqueles que tendem a disparar sensações intensas antes mesmo de o serviço começar. Entram nessa categoria atividades relativas a grandes acontecimentos da vida, como nascimento, casamento, doença, morte, viagens de avião, conserto de carro e de computador e compra, venda e reforma da casa.
A seguir, algumas situações que podem provocar sentimentos intensos nesse contexto:

Pouca familiaridade com aquilo que é oferecido. Quando os membros da família precisam providenciar rapidamente o funeral de um ente querido, a dor pode ser agravada pela incerteza em relação às despesas e opções.

Falta de controle em relação ao cumprimento do combinado. Reclamações sobre oficinas de conserto de automóveis costumam encabeçar as listas publicadas pela Consumer Federation of America.

Grandes consequências se as coisas não saírem como esperado. Serviços legais que envolvem um divórcio podem provocar um enorme impacto sobre as finanças do cliente, a guarda dos filhos e a autoestima.

Situações complexas que tornam a atividade um mistério e deixam o fornecedor em vantagem. Quando um técnico de computador diz que “a placa mãe do notebook está desgastada”, o cliente, em geral, não tem como julgar nem o diagnóstico nem o reparo sugerido.

Uma série de eventos de longa duração. Casamentos costumam envolver muito planejamento: jantar de ensaio, cerimônia principal e a combinação de recepção, alimentação e festa — várias oportunidades para conflitos e armadilhas.

Satisfazer consumidores ansiosos ou extenuados que estão lidando com essas questões é um desafio para os prestadores de serviços. A partir da nossa experiência coletiva (como pesquisadores, desenvolvedores e fornecedores), identificamos quatro diretrizes que podem ajudar a influenciar positivamente as expectativas e percepções de qualidade e valor e aumentar a satisfação e fidelização dos clientes. Nossa sugestão para os gestores: detectar gatilhos emocionais, responder rapidamente às emoções intensas, permitir maior controle dos consumidores e contratar e treinar rigorosamente pessoas capazes de se comunicar respeitosamente.

01

Uma viagem traumática
Decidimos escolher o tratamento de câncer para ilustrar a aplicação dessas táticas por uma razão óbvia: poucos serviços envolvem emoções tão intensas. Receber esse diagnóstico pode mudar uma vida. Imediatamente nos lembra da morte. Tipicamente, os cuidados envolvem longos ciclos, vários médicos e, não raro, efeitos físicos e emocionais agudos e de longo prazo provocados pelas próprias intervenções. A base de um excelente tratamento oncológico é, e sempre será, a qualidade do diagnóstico, do plano de cuidados e dos serviços clínicos. Mas o modo como isso é entregue (com compaixão e sensibilidade, por exemplo) tem uma grande importância no que diz respeito à reputação de uma organização e distinção dos concorrentes. Além disso, hoje em dia, parte dos reembolsos do Medicare (Sistema público de saúde nos Estados Unidos) aos hospitais está ligada a índices de satisfação do cliente.

Um de nós (Len Berry) conduz um estudo para ajudar a aprimorar os serviços que acompanham a longa jornada de pacientes adultos com câncer e suas famílias, desde o diagnóstico até o tratamento e a recuperação e, em alguns casos, o fim da vida. Até agora, mais de 350 participantes foram entrevistados durante a pesquisa: pacientes, familiares, oncologistas, cirurgiões, enfermeiros oncológicos, funcionários administrativos e líderes de organizações de cuidados em saúde, principalmente de dez renomados centros de tratamentos de câncer em nove estados americanos. Por exemplo, o Bellin Health Systems, com sede em Green Bay, Wisconsin, foi avaliado como o hospital mais seguro dos Estados Unidos pela Consumer Reports, em 2013; a Mayo Clinic atrai pacientes de todo o mundo para seus três pontos principais, em Minnesota, no Arizona e na Flórida, graças à sua reputação de qualidade clínica; e a Intermountain Healthcare, sediada em Salt Lake City, é pioneira no uso da analítica para minimizar o indesejado desnível técnico tanto de médicos como de instituições.

As organizações estudadas também são conhecidas pela qualidade do trabalho. A oferta em relação aos serviços de alta emoção foi um fator primordial de seleção para o estudo.
Considere o caso do Bellin Health. Por mais de cem anos, os serviços oferecidos pela empresa para os casos de câncer foram limitados basicamente à cirurgia em seu hospital principal; os pacientes tinham de receber cuidados ambulatoriais de outros fornecedores. Mas no início dos anos 2000 a concorrência começou a ficar intensa e as admissões em oncologia a cair. Os cirurgiões reclamavam da falta de conveniência e de atendimento ambulatorial coordenado, e os pacientes se perguntavam por que não podiam receber o tratamento completo no Bellin. O conselho administrativo decidiu, então, criar um centro de cuidados oncológicos mais abrangente e encarregou a equipe principal (liderada por um de nós, Jody Wilmet) não apenas
de duplicar as ofertas da concorrência, mas também de proporcionar ao paciente um atendimento diferenciado. O grupo decidiu encarar esse desafio e elaborar serviços de alta qualidade que também pudessem atender às necessidades emocionais dos pacientes e de suas famílias.

O novo centro foi inaugurado em 2008 e superou as metas de crescimento e de receitas de cinco anos em apenas dois. Quase 100% dos pacientes (que respondem pesquisas de qualidade regularmente) afirmam que seria “bastante provável” que recomendassem os serviços médicos de oncologia e radioterapia. O Bellin alcançou esses resultados em vários setores com a ajuda de quatro diretrizes para o sucesso em contextos altamente emocionais. Confira um a um.

1. Identifique gatilhos emocionais
As emoções iniciais contam para o serviço. Ações inadequadas da empresa podem ajudar a intensificar raiva e medo, por exemplo. Mas os sentimentos também podem ser oportunidades para superar as expectativas dos clientes. Identificar quais são os aspectos do serviço mais propensos a acentuar sensações negativas é um passo fundamental para desenvolver estratégias que ajudem a minimizá-las. O processo pode variar de táticas simples (pesquisas, grupos focais e entrevistas) a sofisticadas (experimentos controlados e mapeamento da experiência). O objetivo é incentivar os clientes a sondar e expressar sentimentos profundos em relação ao serviço e nomear necessidades, preocupações ou expectativas que talvez não viessem à tona de outra maneira.

02

Perguntas abertas sobre frustrações comuns podem ser particularmente reveladoras: “Descreva a pior experiência que você ou um membro da família já teve utilizando esse tipo de serviço”. “Se você fosse o CEO da organização por um dia e pudesse fazer apenas uma melhoria para os clientes, qual seria?”

Bellin decidiu utilizar grupos focais com pacientes para conversar sobre o novo centro de tratamento. Por exemplo, as sobreviventes de câncer de mama que haviam sido diagnosticadas ou operadas no hospital tinham a chance de dizer de que maneira fariam o projeto do local se dinheiro não fosse um impedimento. A grande maioria disse que o centro de cuidados não deveria estar dentro da circunscrição do hospital, que era percebido como um lugar complexo, assustador e inconveniente. Bellin, então, resolveu planejar uma instalação autônoma, localizada em outra área, numa grande rodovia a vários quilômetros de distância. O centro abriga todos os funcionários da oncologia e administração e fornece assistência integral e coordenada. (Esse serviço ficou conhecido como Bellin Cancer Team.) O local não só ajuda a tornar o trabalho mais eficiente como também oferece uma experiência mais tranquila aos pacientes: estacionamento fácil, decoração serena com cores suaves, pedra, madeira e luz natural, além de um jardim visível da sala de aplicações quimioterápicas. Sem as contribuições dos pacientes, o hospital provavelmente teria seguido a recomendação de um consultor e simplesmente adicionado uma ala para o tratamento de câncer.

O Bellin também utiliza o mapeamento de experiência para melhor identificar e responder a gatilhos emocionais dos pacientes (ver quadro “Mapa da jornada do cliente”).

2. Responda rapidamente a emoções intensas
As impressões deixadas pelos profissionais em ocasiões tensas podem durar por um bom tempo e aumentar o impacto da experiência em relação ao serviço prestado, para melhor ou para pior. Deixar de reconhecer e responder rapidamente a estados emocionais dos consumidores (como medo, frustração, impotência e a sensação de desvalorização) tende a acentuar esses sentimentos. Conheça algumas táticas que ajudam a evitar que isso aconteça:

Prepare os clientes para o próximo passo. Muitos serviços de alta emoção são de longo prazo e incluem uma série de experiências distintas e de intensidade variável. Não saber o que está por vir pode ser uma grande fonte de ansiedade para consumidores, que muitas vezes imaginam os piores cenários. “A sensação é de urgência quando se trata de câncer”, comenta um paciente. “A espera do diagnóstico é aflitiva. Quem passa por isso quer saber: ‘Qual é o plano?’. Tem algo crescendo dentro de mim. Vamos começar logo com isso!”.

Consequentemente, atender às necessidades dos clientes a tempo e de forma completa é crucial para ajudar a moderar a intensidade emocional. Em muitos lugares dos Estados Unidos, pacientes recém-diagnosticados com câncer precisam esperar várias semanas ou mais antes de se encontrar com diversos especialistas e iniciar o tratamento. Por outro lado, a Intermountain Healthcare oferece um conjunto abrangente de consultas médicas no mesmo dia, normalmente em até uma semana após a notícia da doença. Os pacientes e suas famílias permanecem acomodados em um quarto durante o “dia clínico multidisciplinar” enquanto os membros da equipe (por exemplo, um cirurgião, um médico oncologista, um oncologista de radiação, um nutricionista, um assistente social e um enfermeiro) entram individualmente. No fim do dia, as pessoas em tratamento recebem um plano por escrito que inclui os compromissos agendados.
Timothy Crowley e Alex Metzger, oncologistas do Marin Cancer Care, clínica particular perto de São Francisco, salientam a importância do toque pessoal na reunião inicial com o paciente que acabou de receber o diagnóstico. “A ansiedade é alta. Tento pedir à pessoa que respire profundamente”, conta Crowley. “Explico o que está acontecendo e o que o tratamento pode envolver, tranquilizando-a na medida do possível. Não quero que essa pessoa se precipite”. Metzger acrescenta. “É realmente importante estabelecer uma relação agradável com o paciente e iniciar um plano de intervenção na primeira visita.”

03

O começo de cada fase de um serviço de longo prazo, e não apenas o primeiro encontro, pode mexer com as emoções — por isso, cada etapa pode ser uma excelente oportunidade de cultivar a confiança dos clientes. É importante explicar o que esperar em cada momento. Ofereça as informações de uma forma que possam digerir em seu próprio ritmo e repita os aspectos mais importantes. Estabeleça a confiança comunicando-se de forma transparente e reconfortante.

Antes da primeira sessão de quimioterapia ou radioterapia de uma pessoa em tratamento, os membros da equipe de centros de cuidados oncológicos bem administrados devem rever o processo passo a passo e responder às perguntas desse paciente.

Idealmente, o funcionário que o instrui em relação aos próximos tratamentos também deve administrar os cuidados iniciais e aproveitar a relação estabelecida. Questionado sobre a primeira intervenção quimioterápica pela qual passou, um paciente recorda: “Naquela época, eu sabia com o que estava lidando, e graças às orientações da enfermeira me senti preparado, além de forte e esperançoso. Estar preparado ajudou bastante”.

O North Shore–LIJ Cancer Institute, um dos maiores prestadores de cuidados oncológicos da área metropolitana de Nova York, oferece às pessoas que passam por radioterapia e aos membros da família um tour pelas salas de tratamento com antecedência.

“Eles irão temer menos a máquina se você mostrá-la antes”, explica Magdalena Ryniak, a diretora de serviços de cuidados ao paciente de medicina de radiação.

Outra fase crítica que requer preparação é o fim do tratamento, que pode provocar uma mistura de alívio e ansiedade profunda. Muitos pacientes com o câncer em remissão se sentem intimidados pelo temor da reincidência, da perda iminente de sua rede de apoio médico e, possivelmente, do estigma (real ou imaginário) de ter tido essa doença. Vários centros de tratamento de câncer oferecem programas para sobreviventes; em 2015, esse tipo de serviço se tornou um padrão para acreditação da American College of Surgeons Commission on Cancer.

O Bellin foi um dos primeiros a adotar a norma. No fim do tratamento, seus pacientes se encontram com uma enfermeira especialista no cuidado após o câncer. “Esse é um momento de aprendizado”, comenta Patti Marquardt, uma enfermeira que administra o programa. “Os pacientes costumam dizer: ‘Sobrevivi. Venci’. E perguntar: ‘Como faço para me manter saudável?’.” Eles recebem informações para levar para casa que resumem os tratamentos, os sintomas de reincidência, a hora de procurar ajuda médica, maneiras de lidar com as mudanças físicas e o planejamento de exercícios físicos. Os médicos envolvidos nos cuidados primários também recebem esses dados.

Controle os picos emocionais. É praticamente impossível prever exatamente quando os sentimentos de um cliente irão ficar mais intensos. Reconhecer os picos exige observação. Eles podem ocorrer por diversas razões: surtos de dor, efeitos colaterais graves da medicação, mudança na aparência física devido à doença ou ao tratamento, estresse relacionado com a família (contar aos filhos que o pai tem câncer, por exemplo), pressão financeira (a possibilidade de ficar incapacitado para o trabalho mesmo para quem tem plano de saúde; ou o risco de o seguro não cobrir determinado medicamento prescrito) e “dias ruins”, como quando é revelado que a doença se espalhou.

Centros de tratamento de câncer progressivo costumam aplicar periodicamente avaliações abrangentes que ajudam a manter o controle em relação ao estado físico e emocional dos pacientes. O campus em Phoenix da Mayo Clinic foi um dos primeiros a usar iPads para isso. Pacientes de cuidados paliativos (que recebem cuidados extras para a gestão dos sintomas e das preocupações psicossociais) preenchem um questionário no dispositivo enquanto estão na sala de espera para uma consulta. O médico pode acessar suas respostas durante o encontro. As avaliações abrangem a saúde física e emocional, os relacionamentos pessoais, as preocupações financeiras e as dificuldades dos pacientes com os remédios ou o trabalho. Perguntas sobre satisfação com o atendimento médico também fazem parte; elas podem revelar problemas subjacentes em relação ao agravamento dos estados emocionais.

Comunique-se com cuidado. A linguagem do corpo, a escolha de palavras, o tom de voz e a aparência dos membros da equipe podem provocar um grande impacto sobre clientes ansiosos que estão à procura de provas de competência e compaixão e querem ter certeza de que fizeram uma escolha adequada. Convocar os principais profissionais envolvidos e pedir que identifiquem frases que podem minar a autoestima, a confiança e a esperança dos clientes pode ser um exercício valioso. Essa tarefa deveria ser incorporada no treinamento com o objetivo de eliminar comentários indesejados.

04

Jamais deve ser dito a um paciente com uma doença avançada algo como “Não há o que fazer”, alerta Peter Eisenberg, fundador do Marin Cancer Care. Uma alternativa seria: “Vamos nos concentrar na qualidade de vida que pode ter e não em quanto tempo vai viver”. Todos os setores conhecem frases que não podem ser ditas. O segredo é encontrá-las e eliminá-las.

3. Permita que os clientes tenham maior autonomia
Um dos objetivos de redesenhar a experiência do serviço é oferecer aos consumidores maior sensação de controle e tranquilidade. O tempo parece estar parado para pessoas que estão ansiosas por algo a que não têm acesso. Em seu dramático ensaio “Don´t get cancer over the holidays” (Não tenha câncer durante os feriados), publicado em 2009 no Yale Journal for Humanities in Medicine, Diana Burgess descreve o drama emocional que viveu ao ser informada que tinha essa doença, alguns dias antes do Natal, por uma médica que não conhecia e que no dia seguinte saiu de férias por várias semanas sem organizar nenhum serviço de apoio para ampará-la. Diana fala sobre o pânico, o desespero — e o profundo ressentimento — que sentiu ao ser ignorada pela médica, que deveria estar de plantão no momento, quando buscava informações sobre o resultado do teste. “Desliguei o telefone tremendo. Não me conformava de estar sendo tratada como uma pessoa inoportuna. Ela era a profissional responsável naquele período ou não? Era o trabalho dela. Liguei diversas vezes durante o horário comercial, mas nunca recebi retorno. A experiência de me sentir abandonada pelo sistema médico, no momento da minha vida que mais precisava de orientação, somada à frustração de não saber como ter as respostas de que precisava urgentemente, quase me enlouqueceu.”

Ofereça contato direto. O estresse relacionado com a sensação de falta de controle pode ser amenizado pelo acesso a um serviço personalizado por meio de um contato direto. O simples fato de saber que existe ajuda ao alcance é suficiente para mitigar a ansiedade. Muitos centros de tratamento de câncer contratam pessoas especializadas para ajudar tanto quem está sob cuidado médico quanto sua família a enfrentar as dificuldades envolvidas no processo. O papel dessa figura e o impacto que pode causar variam muito de um lugar para outro, mas o programa do Bellin é um dos mais abrangentes e eficazes, segundo nossas observações.

O hospital atribui a cada nova entrada de pessoa com câncer uma espécie de coach — alguém com formação em enfermagem ou assistência social que auxilia e cuida dos interesses do paciente desde o diagnóstico inicial até a conclusão do tratamento. Esse profissional conhece a pessoa na primeira consulta com o oncologista, toma notas, permanece depois que o médico termina de esclarecer e reforçar os pontos-chave, fornece um resumo escrito dessa consulta e a ajuda a se preparar para as próximas. Ele também programa compromissos e avalia possíveis dificuldades relacionadas, por exemplo, com creche, transporte, necessidades financeiras, falta de apoio familiar e incapacidade de administrar os medicamentos em casa. O paciente e os parentes próximos recebem o número de telefone direto do coach.

A estreita relação facilita intervenções importantes. Por exemplo, a esposa de uma pessoa em tratamento de câncer avisou o coach que o marido havia marcado um procedimento cardíaco. Ele informou o oncologista do paciente, que contatou o cardiologista para discutir os riscos relacionados com a quimioterapia. A dupla de médicos decidiu, então, elaborar um plano para minimizar as consequências.

Evite lacunas no serviço. Pacientes com câncer que pioram durante o tratamento podem precisar ser levados para uma ala de emergência do hospital, onde os funcionários não estão familiarizados com seu histórico médico. Para resolver esse problema, a equipe de cuidados paliativos da Mayo Clinic, no Arizona, desenvolveu uma clínica de cuidados oncológicos urgentes que, além de aprimorar o atendimento, ajuda a economizar dinheiro: estudos mostram que oferecer suporte de cuidados paliativos e ambulatoriais pode reduzir significativamente atendimentos de emergência e internações. Uma análise retrospectiva de 300 pacientes com câncer atendidos pela Mayo em Phoenix e Scottsdale concluiu que dá para economizar mais de US$ 2,5 milhões anualmente se for possível evitar uma visita à sala de emergência e uma internação por paciente, em média.

05

Forneça aos clientes o recurso da tecnologia móvel. Ele pode ajudar a amenizar a ansiedade ao proporcionar aos consumidores informações em tempo real e acesso a assistência de acordo com as necessidades. Mas deve ser um complemento, e não um substituto de conversas telefônicas e encontros pessoais.

O programa MyCare da Mayo é um bom exemplo. Após o treinamento oferecido por uma enfermeira, pacientes de cirurgia cardíaca podem usar esse dispositivo para consultar planos diários personalizados, ler material educativo e se orientar com a ajuda de uma lista de afazeres, que inclui autoavaliações, atividades físicas e informações sobre o autocuidado após a ida para casa. Cuidadores podem monitorar o desempenho dessas pessoas com a ajuda de dashboards (painéis); o programa alerta os clínicos quando uma intervenção é necessária. A Mayo estende esse recurso aos pacientes ortopédicos e de cirurgia colorretal. Outras especialidades têm mostrado interesse.

4. Contrate as pessoas certas e prepare-as para a função
Trabalhar sentindo-se sobrecarregado emocionalmente pode ser difícil, desgastante e desanimador. Quem presta serviços de alta emoção precisa ser capaz de lidar de forma eficaz com o estresse, comunicar-se respeitosamente com os clientes e reforçar a confiança deles. Organizações que prezam a excelência consideram o processo de contratação e o treinamento de funcionários fundamentais para o atendimento adequado.

Contrate pessoas por seus valores e que se ajustem à empresa. Por que você está no negócio? Articular o propósito central da sua organização pode ajudar a identificar os valores e as qualidades essenciais para os novos contratados (ver “Envolvendo médicos na revolução da assistência médica”, HBRBR, junho de 2014.)

Médicos que realizam serviços personalizados que envolvem muitos riscos, não raro em tempo real, precisam ter diversas qualidades. Devem ter a habilidade de suportar o estresse dos outros e a capacidade de resiliência (recurso interno que permite se recuperar de intensos encontros emocionais). Compaixão, honestidade e trabalho em equipe também são essenciais. Para ganhar a confiança dos pacientes e familiares, os profissionais precisam ainda demonstrar excelentes habilidades de comunicação, além de força para enfrentar a realidade e ter conversas difíceis.
Como encontrar pessoas com essas qualidades? Entrevistas com perguntas que ajudam a revelar valores e características pessoais dos candidatos podem ser de grande serventia. Kimberly Frank, enfermeira e diretora clínica do Integris Cancer Institute, na cidade de Oklahoma, sugere algumas:

“Se eu decidisse visitar sua casa, o que diriam sobre você?”.

“Pense em um momento em que foi de casa para o trabalho e estava pensando ‘Amo o que faço’, e me diga o que aconteceu nesse dia.”

“Agora me conte sobre um dia em que se sentiu de maneira diferente e imaginou: ‘Preciso encontrar outra coisa para fazer’. O que aconteceu nesse dia?”.

Na Mayo Clinic, em geral os candidatos passam por várias entrevistas. Eles interagem com um grupo que faz perguntas que ajudam a revelar valores como: “O que você faria se observasse outro membro da equipe tratar um paciente de forma rude?”.

Ensine o porquê e não apenas como. Os funcionários devem estar preparados para executar serviços enquanto estão sendo observados. Além de treiná-los para tarefas funcionais, as organizações devem orientá-los em relação aos clientes, às estratégias, às ofertas e à cultura organizacional. Prestadores de serviços individuais também precisam saber onde se encaixam na empresa e ter claro o valor de seu trabalho. É importante identificar habilidades e conhecimentos necessários, formalizar a aprendizagem como um processo contínuo (e não apenas como um evento), abordar a visão macro e recompensar comportamentos desejados (por exemplo, reconhecendo formalmente funcionários que fizeram algo notável para os pacientes).

Extrair, codificar e disseminar as melhores práticas de prestadores de serviços de alto nível da organização pode ajudar os outros funcionários a apresentar melhores resultados. Separe um tempo para o desenvolvimento pessoal contínuo como um investimento inegociável. É desejável ter um portfólio de abordagens de ensino e aprendizagem. Uma sugestão é fazer reuniões semanais de leitura de livros ou de artigos com assuntos inspiradores, relevantes para o trabalho, que ajudem a ampliar horizontes. Enviar um “cliente oculto” para outras unidades, realizar simulação de serviços e dramatizações também pode ajudar. Como parte de seu programa de treinamento para aprimorar a forma como seus 43 mil funcionários se conectam emocionalmente com os pacientes, a Cleveland Clinic decidiu produzir dois vídeos sobre a capacidade de se colocar no lugar do outro: Empathy: The human connection to patient care; e Patients: afraid and vulnerable. “O material tem sido fundamental na mobilização dos funcionários em relação a um elemento central da nossa missão: oferecer algo único aos pacientes”, diz Adrienne Boissy, médica e diretora-chefe de experiência da Cleveland Clinic.

Estimule a aprendizagem entre pares. Comum na área de assistência médica, a troca de experiência entre colegas pode trazer excelentes resultados graças à credibilidade e confiança entre os profissionais. Todos os centros de cuidados oncológicos que estudamos costumam reservar horários de estudo para médicos e outros membros da equipe para discutir casos específicos e chegar a um consenso sobre as opções de tratamento. Essas reuniões, em geral, envolvem um grupo multifuncional de especialistas para determinado tipo de câncer, que inclui cirurgiões, radiologistas, médicos da área de oncologia e rádio-oncologia, patologistas e enfermeiros. A equipe também inclui assistentes sociais, que podem oferecer uma visão sobre outras questões, como a ansiedade de um paciente em relação aos efeitos do programa de tratamento sobre o trabalho ou a família (por causa de dívidas referentes aos cuidados médicos, por exemplo). Trocar conhecimentos para oferecer a melhor experiência possível ajuda a acelerar a aprendizagem, facilitar o trabalho em equipe e beneficiar quem está em tratamento.

Transforme gestores de nível médio em professores. Em grande parte das organizações, prestadores de serviços costumam se reportar a gestores de nível médio e manter contato regular com eles, o que constitui uma excelente oportunidade de aprendizagem. Gestores podem provocar um grande impacto tanto por meio de exemplos (ações e palavras) como por coaching. Empresas podem aprimorar a qualidade dos serviços de alta emoção ao desenvolver professores eficazes de gestão e cultivar as competências pedagógicas dos gerentes atuais.

Várias vezes por ano, a Cleveland Clinic exige que seus mais de 2 mil gestores assistam a aulas educacionais de um dia inteiro dedicadas a temas como gerenciamento de mudanças, comunicação interpessoal e inteligência emocional. Os gestores também devem preparar planos anuais para aumentar o engajamento e a satisfação de seus subordinados diretos.

O TRATAMENTO DE CÂNCER resume os serviços de alta emoção — a própria necessidade de receber esse tipo de cuidado tende a afetar o estado emocional dos clientes. Mesmo antes do encontro inicial com quem oferece o tratamento, eles podem sentir ansiedade, medo ou outras emoções intensas. Se os centros de cuidados oncológicos podem ajudar a reforçar a confiança dos pacientes, amenizando a inquietação e o estresse (e continuar a prestar um excelente serviço técnico), imagine o que gestores em ambientes menos intensos emocionalmente podem fazer.

Share with your friends









Submit