Craig, um gerente de estoque de uma empresa de embalagens de alimentos costumava mostrar alto desempenho. Ele fora contratado há três anos e tinha a reputação de ser inovador, além de ter um bom relacionamento com sua equipe. Sua chefe, Louise, passou a contar com a experiência e expertise de Craig.  No entanto, durante algumas mudanças na fábrica, ele começou a causar insatisfação. Não apareceu por diversos dias. Louise teve que cobri-lo e percebeu que a situação começava a passar dos limites. Para piorar, quando lhe solicitaram que contratasse vários novos funcionários, ele acusou o RH de falta de liderança, como uma desculpa por atrasar o processo indefinidamente.

O desempenho de Craig estava fora do comum ou era um sinal de perigo? Depois de dar a ele um feedback direto, a gestora observou com espanto as falhas do gerente em tomar as iniciativas que ela esperava. Agora, Louise estava de fato numa encruzilhada — em que medida o crédito que a gestora lhe dava tinha a ver com o desempenho no passado? Ela deveria se contentar com o “regular” dali em diante ou seria a hora de deixá-lo partir?

A decisão de despedir um empregado nunca é fácil. Mandar embora alguém com quem trabalhou por anos, sobretudo uma pessoa que conhece e respeita, pode ser muito difícil. Mesmo os mais experientes perdem o sono por isso. É impossível separar a emoção de escolhas muito pessoais, mesmo que faça sentido racional e econômico.

Em meio a todos esses sentimentos conflitantes, como saber então se o seu empregado ainda é um jogador de primeira e que merece outra chance? Como saber onde está o limite?

Vamos supor que até esse ponto você tenha feito tudo ao seu alcance — ofereceu feedback honesto e construtivo sobre o desempenho do funcionário. Definiu metas e objetivos realistas de acordo com um calendário concreto para seguir. E, claro, pediu a ele que se dedicasse em melhorar os resultados. Pelo menos do ponto de vista da gestão, você fez tudo o que podia para delinear expectativas, orientar e capacitar o empregado de baixo desempenho para assumir sua parte no trabalho.

Se isso não funcionar, o que fazer? As três questões a seguir podem ajudar a lançar luz sobre o caminhado mais indicado:

  1. O funcionário cumpre as responsabilidades listadas na descrição do trabalho? Essa é a linha de base. Ainda assim, nós não costumamos reexaminar essas tarefas depois de concluído o processo de contratação. E nem os empregados. Voltar a conferir as atividades definidas depois que o funcionário já está na empresa permite ao gerente avaliar como o indivíduo tem se alinhado com aquilo que faz. Assim, o gestor pode discutir detalhadamente sobre as funções, rever as prioridades do empregado e alterar as responsabilidades, se necessário. Se o desempenho do empregado não está combinando com a descrição atual de suas atividades, talvez seja a hora de encerrar o contrato.

No caso que citamos, Craig era bom o suficiente para manter as coisas andando na fábrica? Sim. Ele realizava suas responsabilidades com excelência? Não. Mantinha sua posição como um líder exemplar na organização? Não. A menos que haja circunstâncias atenuantes, um funcionário que não faz seu trabalho como deve, afeta a todos. Não é justo com você nem com o restante da equipe. E certamente não traz resultados positivos para seus clientes.

  1. O mercado pode oferecer um empregado melhor pelo mesmo preço? Louise se sentia um pouco aflita porque não tinha feito qualquer planejamento de sucessão em relação à Greg. Seria difícil encontrar outra pessoa? Quanto tempo, energia e recursos seriam necessários investir para achar alguém com as habilidades, a dedicação e o talento que o cargo exigia?

Não é nenhuma novidade que substituir talentos é caro. Os dados mostram que pode custar entre 20% e 200% do salário de um executivo. Portanto, não há dúvida de que o processo de contratação é difícil, mas, com poucas exceções, todos são substituíveis no mundo corporativo (por mais que gostaríamos de pensar o contrário).

Craig era um funcionário valorizado, com histórico de sólido desempenho, mas sua eventual substituição trouxe um novo olhar, favoreceu a diversidade de ideias e um poderoso conjunto de habilidades profissionais. No final das contas, os mercados são eficientes: há abundância de pessoas talentosas que querem progredir na carreira. executivos precisam ter isso em mente, embora possa ser difícil enxergar esse ponto.

  1. Se o funcionário pedir demissão hoje, você tentaria mantê-lo? Esse é o teste decisivo. Com a questão reformulada assim, é preciso abordar esse assunto internamente e de forma bastante franca: como você se sentiria se a pessoa fosse embora? Frágil? Então, pode ser possível aproveitar a relação. Aliviado? Talvez seja a hora de se despedir.

Louise chegou à conclusão de que estava “segurando” Craig por causa do seu desempenho no passado. Esse não é um motivo bom o suficiente para manter um empregado razoável. Assim como Louise, você também vai encontrar outro funcionário capaz de exceder suas expectativas e te fazer se perguntar por que esperou tanto tempo para agir? E Craig? Ele ficou livre para procurar outro emprego que permitisse um melhor ajuste. Embora possa ser muito difícil no momento, não raro, é o melhor a fazer no longo prazo.

Jodi Glickman é palestrante e fundadora da empresa de desenvolvimento de liderança e treinamento de comunicação Great on the Job. É autora do livro “Great on the Job” e colaboradora da seção “Guide to Getting the Right Job, da HBR.

Alicia Bassuk desenvolve estratégias de liderança. É fundadora da empresa de desenvolvimento e liderança Ubica para executivos C-suite.

 

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