A LÍNGUA PERMEIA TODOS OS ASPECTOS da vida de uma organização. Ela toca tudo. Mesmo assim, líderes de organizações globais, cujos funcionários falam muitas línguas, muitas vezes dão pouca atenção ao idioma em sua abordagem de gestão de talentos. Como temos observado em incontáveis organizações, o multilinguismo irrestrito gera ineficiência até nas mais dedicadas e talentosas forças de trabalho. Ele pode causar atrito nas interações transfronteiriças, perda de vendas e uma série de outros problemas sérios que podem comprometer a competitividade (veja também “Inglês é a língua global dos negócios”, de Tsedal Neeley, na HBR Brasil de maio de 2012). O desenvolvimento de uma ampla estratégia de gestão de idiomas pode ajudar a transformar essa vulnerabilidade em uma fonte de vantagem competitiva.

Escolher uma língua franca, ou idioma comum, pode melhorar radicalmente a forma como os funcionários colaboram através das fronteiras — embora também crie novos desafios. Por um lado, a decisão de adotar uma língua franca precisa ser equilibrada com a necessidade de falar idiomas locais e adaptar-se a culturas locais. Por outro, a proficiência dos indivíduos no idioma comum (ou a falta dela) pode turvar o julgamento dos líderes sobre o quanto essas pessoas são adequadas para promoções e tarefas específicas. Os tomadores de decisão podem subestimar ou superestimar as competências linguísticas e, consequentemente, julgar o talento de forma equivocada.

Aprendemos com mais de uma década de estudos de Tsedal Neeley sobre a língua em equipes e organizações globais e mais de 20 anos de liderança de organizações globais por parte de Robert Kaplan que a estratégia linguística é fundamental para a gestão global de talentos. Como líder, você pode levar mais em consideração as competências linguísticas e culturais ao contratar, treinar, avaliar e promover talentos — e ao gerir equipes globais —, quer sua empresa adote ou não um idioma comum. Claro que, numa empresa global, as opções e táticas vão variar um pouco, dependendo das necessidades de cada unidade e região. Mas essas diferenças devem existir dentro de um sistema coesivo que permita aos funcionários atuar de forma eficaz em toda a organização e alcançar metas estratégicas prioritárias.

Sua estratégia de idiomas precisa combinar com a proposta de valor de sua empresa para os clientes se você espera penetrar em vários mercados e atuar de forma coordenada. Você precisa analisar como infundir a língua em suas principais práticas de talentos, a fim de fornecer esse valor.

Contratação e treinamento

Ao buscar excelentes candidatos a emprego, os recrutadores de empresas globais precisam conhecer os potenciais pontos cegos em relação à língua. Primeiro, eles correm o risco de permitir que a fluência (seja numa língua franca ou local) ofusque sua avaliação das habilidades, do potencial de crescimento e do conhecimento de mercados e culturas que um candidato tenha. Para assegurar-se de estar contratando a melhor pessoa, você pode ter de aceitar algumas limitações das capacidades linguísticas e estar preparado para fornecer treinamento a fim de atender às necessidades linguísticas globais e locais.

 

 

Por exemplo, embora a IBM tenha adotado há muito tempo o inglês como sua língua franca, a empresa identificou que outros oito idiomas são importantes para atender mercados locais. A IBM contrata profissionais globais com a expectativa de fortalecer suas competências linguísticas com treinamento imersivo, professor particular ou aulas online. Além disso, os funcionários sabem que certas atribuições internacionais trazem consigo a exigência de treinamento de idioma.

Outro ponto cego é a tendência de confiar em excesso em contratações laterais (de pessoas que vêm ocupar um posto no mesmo nível do que ocupavam em outra empresa) com um certo grau de competência linguística para preencher cargos de nível médio, em vez de contratar e preparar excelentes candidatos juniores com capacidade e motivação para aprender novos idiomas. Embora esta última abordagem possa levar mais tempo, as empresas muitas vezes descobrem que pessoas contratadas no nível iniciante acabam se tornando seus melhores líderes, porque são treinadas desde cedo na cultura e nas práticas da companhia. Adotar como padrão as contratações laterais pode dificultar a criação de uma cultura coesiva — esses recrutas já foram treinados em outro lugar e podem ter dificuldades de assimilação. Excesso de rotatividade pode ser outro problema: com o passar dos meses ou dos anos, as empresas podem descobrir que as contratações laterais não têm outras competências importantes, mesmo que seus conhecimentos linguísticos sejam grandes.

Por esses motivos, muitas empresas globais têm melhorado suas capacidades de contratação de iniciantes e reforçado seu treinamento de idiomas (veja o quadro “Como facilitar o aprendizado linguístico”). Essa abordagem pode exigir mais paciência, mas pode realmente ajudá-lo a criar muito mais rápido uma empresa global coesa, porque você não fica sempre contratando outros funcionários.

Avaliando talentos com precisão

Depois de melhorar sua capacidade de contratar e treinar talentos globais, você precisará manter o idioma em perspectiva ao avaliar o desempenho dos funcionários e decidir sobre promoções. Agilidade linguística não significa necessariamente alto desempenho. Por isso, é importante verificar as habilidades e vários atributos com avaliações de 360 graus — solicitando feedback de subordinados, colegas, supervisores e (quando apropriado) clientes. Esse processo permite que os gestores enxerguem além da agilidade verbal ao medir o desempenho. É um teste de realidade, uma forma de garantir que você e outros líderes não sejam indevidamente influenciados pela fluência.

 

 

Jim, o chefe da subsidiária de um banco global no Japão, aprendeu em primeira mão o que pode acontecer quando líderes decidem sobre promoções sem usar ferramentas adequadas de avaliação, como o processo de 360 graus. Ele tinha decidido promover Hiroshi Kato para um cargo-chave de liderança na unidade. Depois de viver nos EUA por mais de dez anos, Kato era fluente em inglês, assim como em japonês, o que facilitava a comunicação de Jim com ele. Kato parecia ser bem versado na cultura e sociedade do Japão. E Jim acreditava que Kato tinha boas relações com seus colegas e clientes.

Como Jim tinha sido enviado ao Japão com a missão de formar uma equipe nativa para desenvolver um negócio sustentável, ele estava entusiasmado por poder promover um profissional japonês.
As reações iniciais à promoção pareciam positivas. Mas, num jantar com um funcionário sênior japonês, Jim descobriu que havia julgado rápido demais as reações das pessoas. O funcionário comentou: “Os colegas de Kato não o respeitam. Ele é mais fraco do que outros em termos de desempenho no trabalho e relações com os clientes. Você poderia ter feito várias outras escolhas entre o pessoal japonês que teriam sido muito melhores. As pessoas não conseguem acreditar que você tenha tomado essa decisão”.

Depois de refletir sobre a questão, Jim percebeu que tinha confundido a fluência de Kato em inglês com altas capacidades de gestão e relacionamento com clientes. Para evitar erros semelhantes no futuro, ele adotou um processo de avaliação de 360 graus. Essa nova ferramenta lhe permitiu levar em conta análises muito mais amplas e profundas do desempenho dos funcionários, em vez de confiar apenas em suas impressões, que eram fortemente influenciadas pela proficiência linguística e por sua própria capacidade de se relacionar com um funcionário.

Repensando o papel dos expatriados

Muitas empresas enviam profissionais experientes para liderar unidades de negócios fora de seus países de origem. Embora os expatriados possam não estar familiarizados com a língua, a cultura e as práticas de negócios locais, eles podem trazer o conhecimento da cultura organizacional, assim como dos produtos, processos e sistemas da empresa. Mas a contratação, o treinamento e o planejamento de sucessão devem ser uma parte importante de suas atribuições. Eles precisam se concentrar particularmente em desenvolver os talentos locais e garantir que profissionais nativos comecem a desempenhar papéis de liderança nos negócios locais.

Considere o seguinte exemplo. O CEO de uma grande instituição financeira estava frustrado com sua dificuldade para estabelecer uma forte presença na Ásia. A empresa não conseguia formar um quadro de líderes locais na região, embora enviasse continuamente expatriados com essa missão. Cada designação durava de três a cinco anos. Sabendo que o chefe regional atual logo voltaria para os EUA, o CEO o entrevistou para saber como tinha sido sua experiência. O expatriado descreveu com orgulho seus esforços para atrair os principais clientes da região e assinalou estar ansioso para ver outro expatriado em seu lugar. Quando o CEO lhe pediu que falasse dos dez principais profissionais nativos da região, logo ficou claro que o expatriado não tinha dado alta prioridade ao desenvolvimento de talentos locais. Ele nunca orientou ou treinou ativamente assessores locais, nem tentou melhorar a contratação de iniciantes. Não havia um comitê de desenvolvimento de carreira para altos potenciais. Embora o expatriado tivesse feito um curso de mandarim oferecido pela empresa, quando havia tarefas cruciais ele tendia a repassá-las a outros expatriados que falavam inglês fluente, com os quais ele podia se relacionar com maior facilidade.

Alarmado, o CEO mudou imediatamente sua abordagem em relação aos expatriados. Ele se reuniu com o próximo chefe regional para deixar claras suas expectativas de desempenho antes do início da missão. “Espero que você desenvolva e treine líderes locais”, disse ele. “Não quero que atenda nenhum cliente sem um parceiro local. Vou avaliá-lo não pela quantidade de negócios que você trouxer, mas por quão bem você desenvolver esse escritório, para que tenhamos construído algo sustentável quando você estiver de volta à sede.” O CEO também encorajou o expatriado a fazer um curso intensivo de seis meses de mandarim, para ter pelo menos um mínimo de fluência. Esse expatriado, percebendo que foi enviado à Ásia para ser um líder e gestor, não apenas um produtor, fez um trabalho muito melhor que seu antecessor.

 

 

Além de esclarecer o papel dos expatriados, pense nas pessoas que você está escolhendo para enviar ao exterior. Para formar uma equipe forte de líderes locais, é fundamental designar, para as missões no exterior, suas melhores pessoas — não apenas colaboradores sólidos que calhem de ter as competências linguísticas adequadas e façam menos falta em casa. Caso contrário, você pode descobrir que os escritórios internacionais de sua empresa não conseguem atrair, desenvolver e reter os grandes talentos nativos necessários para um alto desempenho.

O CEO de uma multinacional industrial muito bem-sucedida aprendeu essa lição depois de passar muitos anos enviando expatriados para chefiar escritórios fora dos EUA, com resultados mistos. Um amigo que dirigia uma empresa global de bens de consumo comentou: “Essas missões no exterior são realmente difíceis. Você tem de fazer mais para formar uma equipe local, cultivar sucessores, lidar com um mercado e uma cultura que não são familiares e batalhar com uma participação de mercado provavelmente menor que aquela que você tem em casa.” Embora esse colega de confiança tenha reconhecido que os melhores profissionais “nunca estão disponíveis”, seu conselho foi o de “torná-los disponíveis” transformando os cargos no exterior em trabalhos de status elevado. “Em nossa empresa”, disse ele, “todos sabem que só os melhores recebem essas missões. Se você quiser ser promovido em nossa empresa, provavelmente precisará concluir pelo menos uma”.

Após ouvir esse conselho, o CEO fez uma lista de seus 50 líderes e astros em ascensão mais talentosos. Quando  pedia a alguém perto do topo da lista que assumisse a próxima vaga no exterior, o gestor dessa pessoa reclamava enfaticamente, afirmando que não poderia abrir mão desse funcionário. O CEO via então que era exatamente esse o tipo de expatriado de que a empresa precisava para melhorar suas operações no exterior. A companhia lançou então um programa no qual só os que tinham os melhores desempenhos eram transferidos para o exterior.

O CEO refletiu: “Nossas melhores pessoas têm maior capacidade de se adaptar a culturas locais. São menos propensas a deixar que diferenças linguísticas obscureçam suas avaliações de desempenho. Estão dispostas a adaptar seus próprios estilos de liderança para se ajustar à situação e desenvolver talentos locais. São suficientemente confiantes para desempenhar o papel que precisamos que desempenhem”. Depois que os funcionários passaram a ver os escritórios no exterior como altamente desejáveis, começaram a se oferecer para ocupá-los. O desempenho da empresa melhorou radicalmente — medido tanto por participação de mercado como por desenvolvimento de talentos e rentabilidade. Ela começou efetivamente a cultivar sucessores nativos de grande valor — um passo que foi fundamental para a construção de uma companhia global.

Gerindo a comunicação de equipes globais

Quando organizações com equipes espalhadas pelo mundo adotam uma língua franca ou exigem proficiência em idiomas locais, as tensões são inevitáveis. Nossos estudos recentes numa ampla variedade de empresas globais revelam, por exemplo, que os gestores muitas vezes posicionam inconscientemente os falantes nativos de uma líng
ua franca como “vencedores” dentro da empresa. Em consequência, os falantes não nativos sofrem uma perda substancial de poder e status. Se as empresas não levarem em conta essas questões, podem fazer profissionais talentosos e engajados ter um baixo desempenho e até ir embora.

 

 

Veja o caso de Renée. Ela trabalha para uma multinacional de alta tecnologia de US$ 25 bilhões que tem sede na França e escolheu o inglês como sua língua principal. Renée, que tem pouca fluência em inglês, descreve sua experiência desta forma: “Quanto temos uma reunião ou teleconferência para discutir um problema ou tomar decisões, eu geralmente não me sinto à vontade. Às vezes, tenho de admitir, minha solução é não participar de reuniões que incluam colegas ingleses. É realmente muito frustrante e constrangedor por causa de minha competência limitada no inglês”.

Yvette, uma das colegas de Renée, é muito fluente, mas não nativa, em inglês. Ela participa de teleconferências com seus colegas de San Francisco duas vezes por semana. Apesar de sua grande competência linguística, ela considera essas conferências estressantes e frustrantes. “Precisamos ter um cuidado extra, porque o domínio da língua pelos americanos pode levá-los a tirar vantagem de nós e a tentar nos enganar”, explica ela. Seus colegas manifestam temores semelhantes.

Em uma multinacional alemã ocorreu um atrito parecido entre colegas nativos e não nativos. Funcionários locais geralmente convidam apenas membros de equipe que falam alemão para as reuniões ou marcam teleconferências para o meio da noite no horário dos EUA, para que seus colegas americanos não possam participar.  “Se temos de ampliar os participantes da reunião e falar em inglês, então eu digo “não, não, não quero fazer isso”, admite um funcionário alemão.

Quando os funcionários têm dificuldade para se expressar em reuniões ou ficam excluídos por não ser fluentes na língua escolhida, a comunicação pode se tornar totalmente desagradável. Os gestores globais devem combater diretamente esses problemas para promover uma cooperação produtiva. Eles devem ser sensíveis à forma como os funcionários com proficiência variável no idioma estão interagindo. O objetivo é ajudar os falantes nativos e não nativos a criar confiança e a se comunicar de forma eficaz. As observações dos gestores devem incluir o seguinte: quem participa das reuniões? Quem fala? Os melhores funcionários estão contribuindo, ou a língua está atrapalhando? Depois é importante atuar para que os falantes nativos e não nativos tenham o mesmo tempo para falar nas reuniões e teleconferências. Geralmente isso significa treinar os nativos no idioma a falar menos e os outros a falar mais. Isso inclui também a definição de agendas claras com antecedência, a análise da forma de comunicação e o estudo antecipado da coreografia da reunião.

Wajid Jalaldin, um experiente líder de equipe global, é um mestre nesse tipo de articulação. Os membros atuais de sua equipe, espalhados por 14 países, precisam trabalhar estreitamente em conjunto para criar e manter sistemas de software personalizados para clientes em todo o mundo. Wajid normalmente controla o tempo de participação individual nas teleconferências para melhorar a eficiência dos membros da equipe com níveis diferentes de fluência no inglês. Ele promove e avalia comportamentos inclusivos nas reuniões, tais como deixar perguntas em aberto, usar o silêncio como ferramenta para dar aos colegas uma oportunidade de falar e abordar diretamente os integrantes da equipe que ainda não participaram. O mais importante é que Wajid elogia os membros menos fluentes da equipe por suas contribuições, o que inspira confiança.

Criando uma consciência cultural

Como vimos, o treinamento linguístico é um importante investimento nos funcionários. Mas fluência em línguas não significa fluência cultural — seja para líderes globais ou seus subordinados. Muitas vezes os líderes têm baixo desempenho porque não conseguem adaptar seus estilos e práticas de gestão a um ambiente multicultural. Para eles, conhecer a bagagem cultural de cada membro da equipe, o papel da empresa, seus produtos e serviços e os clientes que ela atende em vários contextos culturais e regionais é tão essencial como aprender a conjugar novos verbos.

O mesmo vale para funcionários de todos os níveis: mesmo quando os membros da equipe são fluentes na língua franca, uma falta de consciência cultural pode causar mal-entendidos e desacordos significativos. Pode levar a normas, práticas e expectativas de grupo divergentes. Para evitar esses problemas, deve ser incorporado ao treinamento linguístico um treinamento intercultural. Esse treinamento deve se concentrar nos tipos de negociação que os funcionários podem realizar, nas decisões que terão de enfrentar, nos eventos sociais de que poderão participar — e na grande variação de comportamentos e preferências entre as culturas.

O CEO de uma empresa de tecnologia global adotou o inglês como língua franca para contato transfronteiriço, embora os funcionários falassem seus idiomas locais dentro de seus países. Apesar de seus grandes esforços para se comunicar com colegas estrangeiros na língua comum, o CEO recebeu numerosos relatos de atrito entre escritórios. Ele percebeu que grande parte do problema vinha da insensibilidade às diferenças culturais e da intolerância por parte dos gestores. Por exemplo, um líder disse considerar frustrante que nunca pudesse receber um claro “sim” ou “não” ao falar por telefone com um colega na Indonésia. Ele não levou em conta a importância de construir um relacionamento, o valor da comunicação cara a cara e o impacto das diferenças culturais. Sem essa consciência, ele projetou as normas de seu país natal em seu colega.

Depois de numerosos relatos de problemas semelhantes, o CEO decidiu integrar o treinamento cultural aos programas de desenvolvimento linguístico para líderes seniores. Em cada sessão de treinamento, a empresa fez um minitutorial sobre normas culturais associadas a países e idiomas específicos. Por exemplo, o treinamento de língua portuguesa incluiu um minitutorial sobre normas culturais no Brasil. Essa abordagem foi tão eficaz que o CEO começou a usar suas conferências sobre liderança sênior global como uma oportunidade de ajudar os membros de equipes a aprender mais sobre os aspectos culturais de seus colegas de vários países. Ele também começou a enfatizar a sensibilidade cultural transfronteiriça tanto nas avaliações anuais como nas sessões de coaching. Ele verificou que esses esforços melhoraram a coordenação e reduziram o atrito.

Esse exemplo destaca um ponto importante: os gestores precisam ser treinados para — e responsabilizados por — garantir que as competências linguísticas e culturais sejam desenvolvidas em todos os setores de suas organizações. O progresso não deve ser de responsabilidade exclusiva do departamento de recursos humanos e de gestores individuais. Os altos executivos precisam ser um modelo do comportamento que estão tent
ando cultivar em seu pessoal. Ao analisar seu desempenho, as avaliações de final de ano devem abordar questões como o respeito pelos outros e pelas diferenças culturais, a capacidade de promover esse respeito nos subordinados e a capacidade de adaptar os estilos de gestão para combinar com contextos culturais distintos e interagir com funcionários que têm graus diferentes de fluência no idioma comum.

Em última análise, essa diversidade de línguas e de bagagem cultural deve se refletir na composição da equipe de liderança sênior da organização.

O IDIOMA É UM ELO VITAL para sua gestão de talentos. Mesmo que sua empresa decida não adotar uma língua franca, você não pode negligenciar o idioma. Ele deve tocar cada decisão sobre talento que você toma como líder global. Gerindo-o cuidadosamente, você pode obter e desenvolver os melhores funcionários, fechar lacunas entre falantes nativos e não nativos à medida que eles colaboram para cumprir objetivos estratégicos, e fortalecer a presença de sua empresa em mercados locais. Em suma, você pode transformar o idioma em uma fonte de competitividade. 
 

Tsedal Neeley é professora associada de administração de empresas e pesquisadora bolsista do programa Marvin Bower na Harvard Business School. É também a fundadora da Global Matters, LLC. Twitter: @tsedal. Robert Steven Kaplan é vice-reitor sênior e titular da cátedra Martin Marshall de prática de gestão em administração de empresas na Harvard Business School. É também copresidente da Draper Richards Kaplan Foundation, presidente da Indaba Capital Management e ex-vice-presidente do Goldman Sachs Group. Twitter: @RobSKaplan.

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