Relações públicas

Seu propósito corporativo soará falso se as políticas da empresa não forem coerentes

Graham Kenny
10 de setembro de 2018
o propósito corporativo deve coincidir com políticas da empresa

Há duas tendências corporativas evidentes que ocorrem simultaneamente. A primeira é o surgimento da premissa de que é preciso motivar os funcionários com um “propósito corporativo”. A segunda é o aumento astronômico na remuneração de CEOs e executivos seniores.

Mas será que os líderes das empresas têm credibilidade para falar em “propósito” em uma organização que paga fortunas aos superiores e trata mal os outros funcionários?

Vamos começar com o significado de propósito.

A maioria das afirmações da direção de uma empresa – como missão, visão e valores – tem a organização como foco. A missão (em que mercado estamos inseridos?), a visão (onde nos enxergamos daqui a alguns anos?) e os valores (o que representamos?) dizem respeito à organização como um todo e a seus integrantes.

Entretanto, a definição de um “propósito” pode deixar uma companhia de pernas para o ar. Ter um propósito exige que a organização seja observada de fora para identificar a diferença que faz na vida das pessoas.

É comum que um propósito corporativo foque nos clientes. Como exemplo, há o caso do IAG Group. “Fazemos de seu mundo um lugar seguro” (IAG é a matriz de um grupo de seguradoras que atua na Austrália, Nova Zelândia, Tailândia, Vietnã e Indonésia).

O objetivo de uma declaração de propósito é conferir nova dimensão à organização, transformando-a de um sistema puramente transacional em um relacionamento, personalizando produtos e serviços prestados. Isso explica por que, em algumas companhias, os funcionários podem ser entusiasmados e comprometidos.

Mas para evitar que os funcionários encarem a implementação de um propósito corporativo como uma piada sarcástica, algumas condições precisam ser observadas antes. As mais importantes são discutir a remuneração desproporcional do CEO e do executivo sênior, bem como tratar os funcionários de forma justa.

Um exemplo recente encontra-se na notícia de que o CEO da Domino`s Pizza australiana se tornou o executivo mais bem pago do país, com uma exorbitante remuneração de AUD$36,84 milhões no ano passado. Essa quantia incluiu o salário-base de AUD$4.7 milhões e o lucro da venda de ações adquiridas como parte do plano de incentivo. Trata-se da mesma organização que teve algumas de suas franquias flagradas oferecendo sistematicamente péssimos salários a empregados vulneráveis e cobrando pela obtenção de patrocínio de vistos, visando a atingir objetivos financeiros. A sede foi acusada de fechar os olhos para a situação.

Embora a Domino`s Pizza descreva sua missão, visão e valores no site da empresa (um dos valores é “tratar as pessoas como você gostaria de ser tratado”), essa descrição evidentemente passa longe de uma declaração de propósito. Seria incongruente adotar um “propósito” em uma situação de suposta violação da lei e de acusações de fraude.

O padrão de comportamento da Domino`s tem a 7-Eleven como precursor. Há alguns anos, alguns de seus franqueados foram pegos remunerando mal os funcionários enquanto o dono e então presidente do conselho recebia AUD$750 milhões. Esse tipo de situação foi descoberto também em diversos restaurantes australianos caros administrados por chefs cheios de dinheiro e prestígio.

A alta direção tem dificuldades em adotar um “propósito maior” nessas empresas para melhorar a vida dos consumidores, pois as próprias pessoas que propuseram essa ideia não atendem ao “propósito básico”. No caso de funcionários, isso significa receber o salário a que têm direito. Já no de franquias, significa operar sob um contrato de franquia que seja viável.

Além disso, também é difícil aderir a um propósito corporativo se você engana os consumidores.

Na Austrália, onde moro, temos acompanhado uma Comissão Real por má conduta na Indústria Bancária, Reforma e Serviços Financeiros. Trata-se de uma investigação pública presidida por um juiz aposentado do Tribunal Superior. O que estarreceu e chocou o povo australiano foi o comportamento dos funcionários dos “quatro grandes bancos”: Commonwealth, Westpac, ANZ e NAB . A investigação demonstrou que os funcionários colocavam seus interesses bem à frente dos interesses dos clientes. Uma das revelações mais impactantes foi a de que funcionários do Commonwealth Bank propositadamente cobravam clientes por consultoria financeira durante anos após a morte deles.

As descobertas da Comissão deixaram claro que os bancos criaram uma “cultura”, e esse termo foi repetidamente utilizado na investigação. Isso induziu os funcionários a enxergarem sua relação com os clientes como puramente transacional – se eu lhe vender isso, ganharei um bônus. O caso não é diferente dos recentes escândalos da Wells Fargo ou da Volkswagen.

Esse tipo de cultura se origina no topo. E é bem conveniente para os CEOs dos bancos, que estão se tornando alguns dos executivos mais bem pagos da Austrália, mas não tão benéfico para os clientes, como descobriram os australianos. O CEO do Commonwealth, que deixou o cargo recentemente, levou um gordo montante de AUD$2,3 milhões. Além disso, outros executivos seniores também receberam valores na casa dos milhões.

É bem fácil visualizar como seria se uma dessas organizações iniciasse uma discussão sobre “propósito” com seus funcionários, enquanto a cultura transacional continuasse impregnada. Seria, provavelmente, um conjunto de revirar de olhos, se não um mar de gestos obscenos.

A implantação do propósito corporativo é uma ótima ideia. Compreender como um produto ou serviço impacta a vida dos consumidores sensibiliza os funcionários.

Mas o desafio dos diretores, CEOs e executivos seniores na elaboração de um propósito corporativo é o seguinte: antes de lançar essa campanha, ponha ordem na casa. Verifique o equilíbrio entre a remuneração de seu executivo sênior, os salários dos funcionários e as condições de trabalho. Caso contrário, seu trabalho e esforço podem ser recebidos com reações bem adversas.
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Graham Kenny é diretor-geral da Stategic Factors, uma consultoria sediada em Sydney, especializada em planejamento estratégico e análise de desempenho, e presidente da Reinvent Australia, organização com foco no desenvolvimento futuro do país.
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Tradução: Laura Klein Toledo Silva

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