Há muito tempo representantes de vendas aprenderam que deviam procurar sempre o executivo que, sozinho, pudesse aprovar um negócio. Mas hoje, quer estejam vendendo para um cliente com 50 ou 50 mil funcionários, representantes de vendas raramente encontram um tomador de decisão unilateral. Em geral, a autoridade para tomar decisões cabe a grupos de pessoas — todas com diferentes funções e todas com poder de veto. Chegar a um consenso e fechar negócios tornou-se um processo cada vez mais árduo e prolongado tanto para clientes como para fornecedores.

Para compreender o impacto de compras de grupos nas vendas, o Conselho Executivo Corporativo (CEB, na sigla em inglês) realizou recentemente quatro pesquisas com mais de cinco mil interessados envolvidos em compras B2B. Descobrimos que, atualmente, em média, 5,4 pessoas aprovam formalmente cada compra. E, para complicar ainda mais, a variedade de tarefas, funções e geografias que essas pessoas representam atualmente é muito maior. Embora um fornecedor de TI possa já ter vendido diretamente para um diretor-executivo de informação e sua equipe, hoje essa mesma empresa também pode precisar da aprovação do diretor-executivo de marketing, do diretor-executivo de operações, do diretor-executivo financeiro, do jurídico, procuradores e outros. Integrantes das equipes de compra têm prioridades cada vez mais diversificadas e, para convencê-los, os fornecedores precisam superar essas diferenças. O resultado são ciclos mais longos, negócios menores, margens de lucros mais baixas e, no pior caso, na paralisação total do cliente que destrói negócio (veja o quadro “O tamanho do grupo é importante”).

Fornecedores inovadores, no entanto, estão descobrindo formas eficazes de criar consenso em grupos de compra. Este artigo descreve como essas empresas mobilizam grupos com uma linguagem comum e perspectivas compartilhadas, motivam defensores internos para promover soluções para suas empresas e equipar esses defensores para ajudar grupos a chegar a um acordo. Como veremos, atender a todas essas exigências requer algumas novas abordagens e um novo nível de colaboração entre vendas e marketing.

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Entendendo o consenso do cliente

Pesquisas do CEB cobriram uma ampla variedade de setores, geografias e modelos de entrada no mercado e uma variedade ainda maior de questões associadas a compras em grupo — abrangendo tudo, desde dados demográficos e dinâmica do processo de compra até o comportamento individual. As respostas permitiram obter três conclusões importantes:

1. A personalização pode sair pela culatra. O bom senso tradicional sustenta que quanto mais personalizada for uma mensagem, mais eficazmente ela resultará numa venda. E, de fato, pesquisas do CEB descobriram que clientes interessados individuais que perceberam que o conteúdo do fornecedor tinha sido moldado para atender às suas necessidades específicas mostravam uma tendência 40% de comprar desse fornecedor que interessados que não tiveram essa percepção. Profissionais de marketing entendem isso: em outra pesquisa, 95% dos cerca de 200 diretores executivos de marketing B2B identificaram “melhor moldagem do conteúdo” como uma prioridade máxima. Mas a personalização tem seu lado negro. Quando as pessoas de um grupo de compra recebem mensagens diferentes, cada uma enfatizando que um produto satisfaz suas necessidades específicas, as metas e prioridades divergentes no grupo podem ser acentuadas, criando uma cunha entre os membros e dificultando o consenso.

A implicação para os fornecedores é clara: a melhor forma de criar consenso do cliente não está em fazer um trabalho melhor para conectar clientes interessados individuais para o fornecedor, mas em conectar de forma mais eficaz clientes interessados entre si.

2. O consenso é mais difícil no início do processo de compra. Para ajudar os grupos a tomar decisões, é essencial entender onde estão os gargalos no processo de compra. Nossa pesquisa dividiu o processo típico em três fases: definição do problema, identificação da solução e seleção do fornecedor. Pedimos então para clientes interessados que observassem tanto decisões individuais como decisões de grupo e dissessem quais fases dessas decisões foram as mais difíceis.

Dois resultados mereceram destaque: compradores B2B indicaram que a tomada de decisão do grupo era duas vezes mais difícil que a individual. E mais importante, a fase que parecia ser a mais problemática era identificar uma solução — concordar com o melhor caminho, independentemente do fornecedor. A maioria dos fornecedores foca na fase errada do processo de compra, cabendo a eles mesmos arcar com tudo, desde persuadir clientes até selecioná-los, em vez de ajudar os clientes a encontrar uma solução.

Nossos dados mostram que clientes constituem, em média, 37% de um processo de compra no momento em que chegam à fase da definição da solução e 57% do processo antes de se envolverem com representantes de vendas do fornecedor. Por isso, com muita frequência, o consenso do cliente desmorona antes mesmo de os representantes de vendas entrarem em cena. Se os fornecedores não estão prevendo e superando proativamente as desconexões entre as partes interessadas antes do compromisso de vendas, eles estão provavelmente perdendo muitos negócios — e provavelmente nem sabem disso.

Chegar ao consenso do cliente apresenta não só um problema para vendas, mas também uma oportunidade de marketing. Departamentos de marketing estão bem posicionados para fomentar o consenso por dois motivos: dispõem de ferramentas que podem atingir os clientes de forma mais eficaz que as vendas durante o processo crítico de formação do consenso, e eles podem combinar o conhecimento do cliente sobre vendas com sua própria pesquisa de mercado para identificar padrões de comportamento do cliente e insights mais amplos do cliente que podem ser traduzidos em abordagens de marketing e materiais quantificáveis.

3. Disposição para comprar e disposição para defender são coisas diferentes. Como um fornecedor tem acesso limitado aos membros do grupo de compra nas fases iniciais do processo, ele precisa contar com a ajuda efetiva de um defensor dentro da organização do cliente. Chamamos essas pessoas de “mobilizadores”. Elas entram em cena de várias formas, mas os melhores mobilizadores estão motivados em aprimorar suas organizações. Adoram compartilhar seus insights com colegas, fazem perguntas investigativas inteligentes e possuem influências e conexões organizacionais suficientes para unir os tomadores de decisão.

Mas, para aproveitar mobilizadores de forma mais eficaz, fornecedores p
recisam enfrentar dois desafios: a disposição das pessoas em defender um fornecedor e sua capacidade de defendê-lo bem. Uma pesquisa do CEB com aproximadamente 600 compradores B2B revelou que pelo menos metade das pessoas que relataram disposição para comprar um produto ou serviço não estava disposta a defender publicamente essa posição. Isso representa um enorme obstáculo para fornecedores que precisam do poder de mobilizadores para criar consenso.

A pesquisa mostra que potenciais mobilizadores são inibidos pelos riscos inerentes à luta por mudanças e para promover consenso. Metade deles teme perder o respeito e credibilidade na organização se forçarem uma compra desfavorável, ou se forem incapazes de conseguir apoio, ou se a compra que endossaram se mostrar irresponsável. Doze por cento relatam que essa defesa poderia ameaçar seus empregos. (O velho ditado “Ninguém nunca foi demitido por comprar um IBM” ilustra isso. Potenciais defensores não querem se isolar por causa de um fornecedor “errado”.)  O medo dessas consequências aumenta drasticamente quanto maior o tamanho da equipe de compra.

Finalmente, a decisão de defender mudanças publicamente é motivada muito mais pelo valor pessoal dispensado ao mobilizador do que pelo valor do negócio para a organização da pessoa. Ao estudar o que inspira mobilizadores, descobrimos que fatores tais como wse uma solução pudesse promover a carreira de uma pessoa ou ajudá-la a ser um líder melhor, ele seria cinco vezes mais poderoso que o “valor de negócio” do produto — coisas como excelência de qualidade do produto, provável impacto nos resultados do negócio ou retorno sobre o investimento.

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Superar as percepções de risco pessoal de potenciais mobilizadores exige apelo pessoal, não apenas apelo organizacional. Este é um ponto extremamente revelador, porque as ferramentas mais comuns do kit de ferramentas de fornecedores — por calculadoras de retorno sobre o investimento, avaliações do valor da vida e custo total de registros de ativos, por exemplo — se referem aos riscos e vantagens organizacionais, mas revelam pouco sobre os riscos e vantagens individuais. Mais uma vez, os fornecedores estão enfatizando coisas erradas em suas vendas e investimentos em marketing.

Mas mesmo quando alguém percebe que conquistou valor pessoal e está motivado a se tornar um mobilizador, ele precisa de apoio. O marketing desempenha um papel fundamental tanto ao encorajar mobilizadores como para qualificá-los para construir consenso.

Criando consenso do cliente

Em pesquisas com centenas de organizações e milhares de executivos de vendas e de marketing, identificamos três estratégias essenciais para a formação de consenso. A seguir elas são descritas detalhadamente e ilustradas com exemplos selecionados de abordagens que se mostraram eficazes em empresas pertencentes ao marketing do CEB.

1. Mobilize clientes de grupos de compras a entrar em acordo, criando uma linguagem comum e perspectivas compartilhadas em torno de um problema e uma solução. O ponto de partida em qualquer programa para formar consenso é identificar uma base comum entre os interessados. Se você estiver vendendo soluções de gestão de marketing para uma empresa, provavelmente estará negociando, no mínimo, com o CMO, o CIO, o CFO e procuradores — todos com interesses distintos, mas superpostos e, às vezes, conflitantes. Ajudar esses interessados a ver seus interesses comuns poderá definir o cenário para o consenso e viabilizá-lo — com menos risco — para mobilizadores defenderem sua causa.

Duas abordagens podem ajudar tomadores de decisão a focar no que os une e não no que os separa:

Mapeamento de linguagem. Como muitas empresas, a Cisco — fornecedora de soluções para redes e segurança de redes — está sempre vasculhando as mídias sociais e publicações online em busca de tendências e temas atuais em seu segmento de mercado. Ao detectar frases que envolvem termos de interesse, a Cisco apreende o contexto de conversas online e pode identificar prioridades dos vários interessados, bem como tópicos que possam ser atraentes.  Em discussões de dispositivos inteligentes, por exemplo, ela constatou que CMOs e CIOs focaram mais em “conectividade”, enquanto CMOs se referiram mais a “desenvolvimento de produto” e “inovação” e CIOs se concentraram mais em “melhoria de sistemas” e “arquitetura de redes”.

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A área de superposição — “conectividade” — forneceu aos profissionais de marketing da Cisco a matéria-prima para desenvolver transmissão de mensagens. Eles elaboraram uma série de mensagens experimentais (como “conectividade não é tão importante quanto você imagina” e “até agora, somente 1% dos dispositivos estão conectados”), incorporando-as às mídias sociais, e depois rastrearam a adoção da linguagem em conversas online entre dois grupos de interessados. Depois a equipe de marketing, integrou conceitos que ecoaram e testou mensagens em mídias paralelas como tweets, blogues e documentos oficiais, para ajudar a criar uma linguagem e perspectivas comuns entre os interessados. Representantes de vendas da Cisco relatam que esta abordagem aumentou o interesse pela conectividade — que produtos da Cisco permitem — entre CIOs e CMOs, aumentando o alinhamento entre duas partes geralmente desconectadas.

Aprendizagem compartilhada. Em alguns casos, interessados acreditam que não existe uma base comum e que seus interesses são mutuamente excludentes. Um gerente de produção, por exemplo, pode pensar que suas metas de eficiência são totalmente diferentes das metas de um agente de segurança — embora, na verdade, não sejam. Nesses casos, experiências de aprendizagem compartilhada podem revelar prioridades comuns.

A Kimberly-Clark Professional (KCP) vende produtos e serviços de higiene e segurança no trabalho a empresas do mundo todo. Para fazer com que as vendas da empresa, como soluções de manutenção de estruturas aéreas, a KCP pode ter de alinhar os interesses dos executivos de produção, agentes de segurança, chefes de sustentabilidade, executivos de compras e outros que precisam estar de acordo sobre uma compra. A KCP conseguiu isso por meio de avaliações de fábricas ou pesquisas em sites, que fornecem aprendizagem compartilhada. O marketing pesquisa websites e envia convites a potenciais clientes explicando as vantagens de “excursões de aprendizagem”, nos quais especialistas da KCP visitam as fábricas, sugerem melhorias e respondem a perguntas. Normalmente, os materiais subsidiários fornecem orientação sobre como controlar custos, aumentar a produtividade, reduzir a exposição de trabalhadores a materiais perigosos e aumentar desempenho ambiental — destacando as necessidades comuns dos interessados. Depois de visitar a fábrica, a KCP fornece um relatóri
o resumindo suas conclusões e recomendações.

A Greif — fabricante de embalagem industrial global — adota outra abordagem de aprendizado compartilhado. Empresas em sua indústria geralmente lutam contra a comoditização, uma vez que a maioria das decisões de compra se baseia unicamente em custos. Ao perceber que conectar produtos com metas de sustentabilidade dos clientes pode elevar decisões de empacotamento a um nível mais estratégico, a Greif desenvolveu uma ferramenta de diagnóstico que potenciais clientes podem usar para avaliar os benefícios ambientais de várias mudanças operacionais, incluindo a utilização de contêineres de transporte mais leves. O calculador (chamado Green Tool, ou Ferramenta Verde) requer a participação de múltiplos interessados que, como as excursões de aprendizagem da KCP, ajudam os tomadores de decisão com objetivos diferentes a descobrir suas áreas de alinhamento. Um chefe de sustentabilidade, por exemplo, entendendo que uma mudança nas embalagens poderia reduzir as emissões de CO2 da empresa, precisa conseguir do diretor de compras e do diretor da fábrica os dados que a ferramenta exige — como peso e volume dos contêineres, distâncias do transporte e  taxa de durabilidade (uma medida da vida útil média de um recipiente reutilizável) — para calcular o impacto das emissões de vários contêineres ao longo de seus ciclos de vida. Green Tool revela vantagens de custo e de sustentabilidade que repercutem diferentemente para cada interessado — não apenas para o chefe de sustentabilidade — que conduz o grupo na direção de uma decisão de compra compartilhada. Nos três anos após a introdução da ferramenta, as vendas de produtos e serviços sustentáveis da Greif aumentaram significativamente. As vendas de tambores plásticos leves cresceram cerca de 15%, de 2011 a 2013.

2. Motive mobilizadores. Como já discutimos, potenciais mobilizadores temem prejudicar sua credibilidade e segurança no emprego, por fazer lobby para uma solução específica. Eles precisam acreditar que as recompensas pela defesa compensam o risco e o esforço. Existem dois niveladores importantes que profissionais de marketing podem usar para equilibrar o risco/recompensa na direção certa.

Diminuir o risco pessoal. Muitas vezes, potenciais mobilizadores hesitam em recomendar uma compra porque não têm certeza de que outras pessoas na organização apoiarão sua posição. Resultados de uma de nossas pesquisas — com três mil funcionários numa série de organizações — destacaram insistentemente esse ponto: enquanto o apoio organizacional percebido para um fornecedor aumentou, a disposição para defender uma compra cresceu mais que o dobro.  O desafio para os fornecedores consiste então em revelar este apoio. Os eventos de aprendizagem compartilhada descritos anteriormente podem ajudar, mas abordagens mais focadas que visam defensores individuais a incentivá-

los a defender são fundamentais para fazer o grupo de clientes a participar desses eventos ou se envolver com ferramentas de diagnóstico.

A Holcim — fornecedora global de cimento e de produtos e serviços afins para o setor de construção civil — utiliza uma tática simples e eficaz para isso. Faz parte das operações de vendas da Holcim inspecionar regularmente pessoas de todas as organizações de clientes para obter o Escore Líquido dos Promotores (NPS, na sigla em inglês), que mede a disposição para recomendar um produto ou uma empresa. Se um executivo de contabilidade descobre um potencial defensor para um novo produto de um cliente atual, um representante a Holcim pode oferecer a essa pessoa dados de NPS da outras divisões que apoiam amplamente os produtos da Holcim. Representantes relatam que, muitas vezes, os defensores não têm conhecimento de aliados dentro de sua organização até virem os dados do NPS, e afirmam que os dados dão a esses aliados a confiança para realizar uma compra.

Aumente recompensas observadas. Já se sabe há muito tempo que é vital para o marketing de consumo conquistar os clientes pelo lado emocional. Isso é menos comum no mundo B2B, onde vendas e marketing geralmente focam em transmitir o valor comercial de produtos e serviços. Mas combinar o valor percebido com um elo emocional pode fazer toda a diferença para motivar um mobilizador.

W.W. Grainger — fornecedor global de soluções para manutenção, consertos e operações (MRO, na sigla em inglês) — tradicionalmente negociava com diretores de fábrica que tinham ampla liberdade de selecionar fornecedores MRO. Mas, com a pressão para conter o crescimento de custos, diretores de fábricas eram cada vez mais solicitados a defender suas escolhas. A Grainger começou a perceber que muitos não estavam motivados a argumentar em favor da Grainger, apesar de seus produtos de excelente qualidade, enquanto outros fornecedores eram geralmente considerados “suficientemente bons”.

Utilizando pesquisa de mercado, a Grainger descobriu que diretores de fábrica se consideram solucionadores de problemas por trás dos bastidores, que diariamente enfrentam obstáculos para manter as fábricas operando com segurança e eficiência. Uma consequência dessa descoberta foi a campanha “Entenda. Entendeu. Ótimo”,  cujo objetivo era mostrar uma conexão direta entre capacidades únicas da Grainger e a vontade dos executivos de gerir instalações com máximo de desempenho. A campanha refletiu a realidade corajosa do trabalho e transmitiu a mensagem de que a Grainger tinha entendido os desafios que os diretores de fábrica enfrentavam e o temor que tinham de que seus erros poderiam provocar suspensão de atividades.

Qual o resultado da campanha? Representantes relatam que diretores de fábrica sentiram que a Grainger “os entendia” melhor que os concorrentes e estavam mais motivados para defender seus produtos da Grainger. A campanha superou totalmente as expectativas, produzindo 175% do faturamento esperado.

3. Qualifique mobilizadores para a eficácia. Mobilizadores normalmente não são vendedores e geralmente não têm experiência com processos de mudança, podem não ter uma perspectiva multifuncional e não ter habilidades de persuasão. Os fornecedores podem ajudá-los em todas estas áreas. De fato, 80% dos mobilizadores que pesquisamos afirmaram que queriam apoio de fornecedores para transmitir o valor das soluções que defendiam.

 Em outras épocas, fornecer esse apoio teria sido principalmente uma tarefa de vendas. Mas como os desafios para chegar ao consenso muitas vezes surgem antes que a área de vendas tenha oportunidade de entrar em cena, essa tarefa foi gradativamente sendo desviada para o marketing. Descobrimos que equipes progressistas de marketing estão adaptando habilmente materiais de capacitação em vendas para apoiar mobilizadores, disponibilizando esses materiais gratuitamente no início do processo de consenso e distribuindo-os por e-mails, por meio de blogues e de inúmeras outras formas, com farta orientação.

Veja a abordagem utilizada pela Marketo — provedor de software de automação de marketing. A Marketo criou o kit de ferramentas de cem páginas do mobilizador, Guia Definitivo para Automação de Marketing, que envia por e-mail para superiores e posta em seu site. O kit de ferramentas explica tudo, desde o que é automação de marketing até o futuro da tecnologia. Mas seus principais capítulos focam nas especificidades que mobilizadores precisam discutir internamente. O manual fornece orientação detalhada sobre como comunicar o valor da automação de marketing para diferentes interessados, incluindo o CEO, CMO, CFO, CIO e o chefe de vendas, mostran
do aos leitores as principais preocupações de cada executivo e como resolvê-las. Ele também oferece dicas sobre a arte da persuasão, incluindo a necessidade de entender os objetivos da administração e criar um precedente financeiro, bem como a importância de “discutir, não apresentar”. Os argumentos apresentados são baseados em estudos de caso. Finalmente, o guia conduz os mobilizadores pelo processo de compra, com uma cartilha sobre como alinhar interessados internos e selecionar um fornecedor. Embora o guia tenha a marca Marketo, ele visivelmente não acredita em fornecedores, dedicando apenas uma página, inserida no final, para a solução da Marketo.

O CEB apresentou o caso Marketo a centenas de executivos de marketing em dezenas de sessões. Em cada sessão, pelo menos um CMO afirma já ter usado o kit de ferramentas da Marketo ao comprar o software automação de marketing. Pam Boiros, vice-presidente de marketing corporativo da Skillsoft, considerou o conceito tão convincente que ela decidiu criar uma ferramenta semelhante para a Skillsoft. Segundo Boiros, “muitos membros de nossa equipe de vendas afirmam que estão usando este guia — todo ou em parte — para criar expectativas com clientes, ajudar a orientar decisões de compra e influenciar solicitações de propostas”.

A MAIOR mudança em vendas e marketing atualmente está na forma como os clientes compram. A nova necessidade de criar consenso está mudando completamente décadas de conhecimento convencional em vendas — substituindo o pressuposto de que vendas visam, principalmente, à conexão do cliente com o fornecedor, pelo pressuposto de conectar tomadores de decisão da organização do cliente entre si. Outra grande constatação, mais implícita que explícita, deste artigo é que a relação entre vendas e marketing finalmente mudou. Há muito tempo as empresas vêm apoiando, mas sem muita convicção, a necessidade de vendas e marketing trabalharem bem juntos. Mas, dada a pressão atual para elaborar consensos, fornecedores que não alinham vendas e marketing como uma única equipe, com um objetivo comum serão vencidos pelos que fazem isso.

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