Fictício, o Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas.

Em meio a uma crise inimaginável, o presidente de um banco precisa tomar uma dura decisão.
 
Naquela terça pela manhã, o presidente da Kaspa Financial Services, Gerald Smarten, estava dirigindo a reunião regular do comitê executivo. A sala, toda envidraçada, tinha vista para a baía de Massachusetts. A equipe de gestão estava debruçada sobre os pormenores da aquisição da chinesa Huadong, uma firma de investimento com sede em Xangai. Smarten olhou para o relógio. Já eram 8h10 e ainda tinham outros três itens da pauta para resolver.
 
— Não confio na avaliação dos ativos da Huadong feita por eles — disse Sarah Hicks, diretora financeira da Kaspa. “No caso das ações, não há problema, mas…
 
Sarah parou no meio da frase ao sentir o edifício tremer. Lá de baixo, veio um ronco surdo. Ela e os colegas se entreolharam. Em seguida, quase que ao mesmo tempo, correram todos para a janela. Dava para ver a fumaça saindo da entrada do metrô em frente à histórica estação Boston South. O trânsito tinha parado e as pessoas corriam para a rua.
 
— Meu Deus! — exclamou o diretor jurídico da empresa, Ben Lee. — É um incêndio.
 
— Ou pior — disse Smarten baixinho. Um mês antes, o executivo tinha participado de uma reunião convocada pela prefeitura para discutir planos de resposta em caso de emergência. Na ocasião, a coisa parecera muito abstrata. Especialistas tinham falado de tudo: de um furacão, de pandemia de gripe e, sim, de um atentado com bomba ao metrô. Ninguém parecia acreditar de fato que Boston era um alvo importante de atentados terroristas (a conversa girara em torno de rotas de emergência em nevascas e táticas de contenção da gripe suína), mas o prefeito tinha manifestado preocupação com um ataque ao depósito de gás natural líquido na zona portuária. Um sujeito como Timothy McVeigh numa lancha podia incinerar aquela vizinhança, alertara. Agora, as cenas que Smarten vira dos atentados a bomba em Madri e Londres inundaram sua mente. Tentou afastar a ideia da cabeça: — Um incêndio ou um acidente. Tenho certeza de que é isso, Ben.
 
Atrás dele, o vice-presidente sênior de marketing, Sal Persano, se debatia com o controle remoto da televisão da sala de reunião, apertando botões de forma aparentemente aleatória. No final, a única coisa que conseguiu foi iniciar uma videoconferência com a filial em Londres.
 
Já Hicks, a diretora financeira, tinha saído da janela e digitava freneticamente no laptop. — Até agora, a CNN só está dizendo que houve “um incidente”. Não há detalhes ainda.
 
A executiva continuou vidrada no computador, pulando de site em site em busca de informações concretas. A cacofonia de toques de celular na sala de reunião competia com as sirenes dos veículos de emergência lá fora.
 
A diretora de RH, Joan Kaczmarek, aproximou-se de Smarten na janela. — Bem no horário de mais movimento — disse. — Nosso pessoal provavelmente está lá embaixo. Vou começar a fazer uma contagem em todos os departamentos. O que mais você quer fazer?
 
Smarten deu a volta, mas não respondeu. Persano tinha conseguido sintonizar um canal de notícias no grande televisor de plasma no outro extremo da sala. As câmeras mostravam detalhes que, de onde estavam, 20 andares acima, era impossível ver: muitos dos que saíam do metrô pareciam respirar com dificuldade. Havia gente coberta de sangue. Em meio à confusão, dava para discernir certas palavras do repórter: “atentado”, “químico”, “mortos”. Mas nada fora confirmado ainda.
 
No outro canto da sala, Smarten viu Dana Rossi, a diretora de investimentos, com o BlackBerry colado a um ouvido. Com um dedo, tapava o outro. Rossi com certeza devia estar falando com a mesa de operações, que ficava dois andares abaixo. O mercado era mais rápido do que meios de comunicação para espalhar uma notícia — sobretudo uma notícia ruim. Se aquilo fosse um simples acidente no metrô, o impacto seria nulo. Já se o mercado de futuros estivesse em forte queda, seria sinal de que a coisa era mais séria. Rossi olhou de volta para o presidente e encolheu os ombros.
 
Smarten foi falar com Kaczmarek: — Cadê o Schlesinger? Diga a ele para vir aqui agora — pediu.
 
Naquele exato instante, Paul Schlesinger irrompeu na sala, a respiração meio ofegante. Todo mundo parou de falar para ouvir o que o diretor de segurança tinha a dizer.

— Acabei de falar ao telefone com meu contato na direção da polícia. É uma bomba. A essa altura, não há sinal de substâncias químicas ou material radioativo. Há muitos feridos, muitas mortes. Houve uma explosão na North Station também — contou o diretor. — É um ataque coordenado. Mais que isso, ele não podia dizer.

— Evacuamos o prédio? — perguntou Kaczmarek. A diretora de RH olhou de soslaio para a tela do laptop de Hicks, onde um repórter entrevistava uma mulher em lágrimas, o rosto coberto de poeira. Atentados simultâneos contra os dois centros de transporte público mais importantes da cidade, bem no horário de pico, podiam significar centenas de vítimas.
 
— Eles querem que a gente aguarde — respondeu Schlesinger. — Já há caos suficiente lá fora.
 
Smarten lembrou as últimas palavras do prefeito no encontro de planejamento para emergências: “A prefeitura não pode fazer tudo”, dissera o governante. “Cada um de vocês tem um papel importante a desempenhar.” Na ocasião, a declaração soara insossa. Agora, com gente morrendo lá fora, as palavras adquiriam um novo significado.
 
— Paul, diga a seu contato lá na polícia que queremos saber como ajudar. No meio tempo, vamos tratar de nos organizar. O RH vai fazer uma conta
ge
m do pessoal. Assim que tiver mais informações, avise.
 
Aos poucos, Smarten voltava a sentir uma certa sensação de controle.
 
— Ele falou que talvez a polícia queira usar o saguão e o refeitório do prédio — disse Schlesinger.
 
— O que tiver de comida ali eles podem pegar — disse Smarten. — Vamos dar apoio às equipes de resgate, às vítimas.
 
— Na verdade, eles estão pensando em usar nosso espaço como um centro de triagem e um necrotério temporário — disse Schlesinger, a voz meio trêmula. — Ele vai voltar a ligar daqui a pouco.
 
Smarten percebeu a palidez no rosto dos executivos a sua volta. Naquele momento, seu semblante com certeza deveria ser o mesmo. Já tinha enfrentado crises sérias no mercado. Sabia que o operador disciplinado levava a melhor; o pior de todos os inimigos era o pânico. Tentou aplicar a lição naquele momento e fez um sinal para que a equipe voltasse a sentar à mesa. Lançou um olhar inquiridor a Rossi.
 
 — O mercado em Wall Street ainda não abriu, mas os números já estão em queda — disse a diretora, soltando um suspiro. — Acho que devemos transferir o máximo possível das operações para Nova York e Chicago, e rápido.
 
Smarten assentiu. Aquela decisão era fácil tomar. Em exercícios de simulação de emergências, tinham ensaiado várias vezes tal transição. Um atentado em Wall Street podia paralisar o mercado, mas um ataque em Boston, não. A firma teria de seguir operando para honrar suas obrigações para com os clientes. A filial em Boston mexia basicamente com operações de câmbio e, embora os outros escritórios não tivessem o mesmo nível de especialização, teriam de se virar.
 
O que nunca tinham simulado, no entanto, era transformar o térreo do edifício da Kaspa em abrigo para feridos e corpos de vítimas de um atentado.
 
— O que você vai dizer à polícia quando eles ligarem — perguntou Kaczmarek. — Temos de ajudar, não é mesmo?
 
Smarten sentiu uma ligeira nota de pânico na voz da diretora. Dirigiu-se ao diretor jurídico: — Ben, há problemas?
 
— Não quero parecer insensível — disse o diretor, olhando de soslaio para Kaczmarek. — Mas é meu dever proteger a empresa. Se eles pedirem e nós oferecermos o espaço de livre e espontânea vontade, a firma pode ficar sujeita a uma série de questões de responsabilidade civil. Talvez essas leis do “bom samaritano” nos protejam, mas vai saber o que pode acontecer com o entra e sai de gente trazida para cá pelas equipes de resgate? Até se alguém engasgasse com uma comida que dermos, poderíamos ser responsabilizados. Nossas instalações vão sofrer danos de qualquer maneira. Já se eles usarem os recursos sem nosso consentimento, acho que a responsabilidade recai sobre o governo municipal. Vou buscar ouvir a opinião de alguém com mais experiência.
 
— Até onde sei, a prefeitura vai pedir, mas não vai ocupar o prédio na marra — disse Schlesinger. — E não vamos ter tempo de pedir uma isenção de responsabilidade ou buscar uma segunda opinião. Vamos ter de dizer sim ou não imediatamente.
 
— E se eles pedirem e dissermos não, Ben? — perguntou Smarten.
 
— Não deve haver problema — respondeu o diretor jurídico. — De uma perspectiva legal, não.
 
— É, mas do ponto de vista da ética, pode ser outra história — ruminou Smarten em voz alta. — Como você se sentiria se alguém morresse porque não quisemos o sangue dessa pessoa espalhado pela nossa mobília italiana? Como nós nos sentiríamos?
 
— E como você se sentiria se o nome e o logotipo da empresa aparecessem em todo jornal de TV, vídeo do YouTube e verbete da Wikipedia sobre esse atentado, para sempre? — interveio Persano, do marketing. — O investidor pode aplaudir a empresa por ter sido solidária durante uma crise, ou pode hesitar em entregar seu dinheiro a uma firma cujo nome é intimamente ligado a um atentado terrorista.
 
Persano olhou ao redor da sala para avaliar a reação. Em seguida, continuou: — Ninguém vai saber se dissermos não. E, ainda que descubram, a empresa tem bons motivos para recusar o pedido. Joan, você já pensou no efeito sobre quem trabalha aqui, ou que possa querer trabalhar aqui no futuro? Ninguém vai querer circular por um necrotério todo dia.
 
Kaczmarek ergueu os olhos da tela do celular. — Mas também não vai se sentir muito bem com uma empresa que ignorou seu pessoal e sua comunidade durante uma crise. Até agora, 23 funcionários nossos estão desaparecidos. Se a polícia e as equipes de resgate pedirem nosso espaço, sou a favor de dizer sim e fazer qualquer outra coisa que pudermos para ajudar — disse a diretora, determinada.
 
— O mercado em Londres já caiu 22% e não há trégua à vista — interrompeu Hicks. — Detesto ser fria, mas o Sal tem certa razão. Temos de pensar no investidor. Queremos agir com humanidade, sim, mas também temos de considerar os interesses de longo prazo da empresa e dos investidores. Há muitos outros prédios aqui por perto. Uma coisa dessas poderia travar o saguão por dias, e Deus é testemunha de que ninguém nunca mais vai querer comer no refeitório. E se perdermos uma transação que seja para um cliente importante…
 
— Três dos 23 trabalham para você, Sarah — interrompeu Kaczmarek com frieza.
 
Smarten voltou à janela. A fumaça fazia a manhã parecer totalmente encoberta por uma névoa. Seu coração dizia para abrir as portas, mas sua cabeça lembrava que aquela não era sua casa. Era o escritório da empresa que o contratara para que zelasse por seu patrimônio.
 
O telefone de Schlesinger tocou. Enquanto falava, o diretor de segurança balançava a cabeça para cima e para baixo e olhava para Smarten. Eram 8h19. O pedido demorara apenas nove minutos para chegar.
 
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Eric J. McNulty escreve sobre liderança, iniciativas sociais e sustentabilidade. Seu e-mail é eric@ericmcnulty.com.
 
 
Como conciliar os interesses da empresa e os da comunidade em meio à crise?
 
Resposta 1
James J. Dunne III (jdunne@sandleroneill.com) é diretor-gerente do banco de investimentos Sandler O’Neill + Partners. O banco perdeu 68 de seus 171 sócios e funcionários nos atentados contra o World Trade Center em 11 de setembro de 2001.
 
Agir com ética durante uma crise afeta, sim, os resultados. No nosso caso, pode ter salvado a empresa.
 
Como dirigente de uma firma que sofreu perdas trágicas e pessoais nos atentados de 11 de setembro de 2001, sei como é complexo tomar decisões sob extrema pressão. As reações desencontradas — emocionais algumas, pragmáticas outras — dos vários atores do caso são, todas, válidas. Há muito em jogo.
 
Não há como separar os interesses da empresa dos interesses éticos ou da comunidade. A única saída é reunir o máximo possível de dados, ouvir o conselho de gente criteriosa e de confiança e tomar a melhor decisão possível. No caso, deixaria a polícia usar o saguão.
 
É claro que essa decisão tem seus problemas. Ser fisicamente deslocado da sede tem um custo — psicológico e, mais provavelmente, financeiro. Processar mal uma transação não é pouca coisa. Abalar o moral do pessoal, tampouco. Por outro lado, tomar uma decisão humana pode fortalecer muito o moral. Na minha empresa, nos unimos em torno do desejo de honrar os que se foram e dar apoio a suas famílias.
 
Pelo menos um sócio compareceu a cada enterro e fizemos inúmeros telefonemas, orações e visitas às famílias daqueles que perdemos. Pagamos à família o salário-base da pessoa pelo restante de 2001 e demos uma indenização total superior ao melhor ano do indivíduo. Mantivemos o plano de saúde da família por um mínimo de cinco anos, sem querer ditando o padrão entre firmas instaladas no World Trade Center. Temos sorte o suficiente para seguir oferecendo cobertura às famílias até hoje. Por princípio, tentamos agir corretamente.
 
O forte impacto positivo, e muitas vezes duradouro, de agir com humanidade durante uma crise supera o efeito negativo a curto prazo. Galvanizou minha empresa e gerou uma boa vontade que nos ajudou a atravessar dias muito sombrios. Agir com ética em meio a uma crise afeta, sim, os resultados. No nosso caso, pode ter salvado a empresa.
 
No começo da carreira, fui operador de renda fixa. Fui, e sou, um cara atento a números. Só que nem tudo na empresa é dinheiro. Se a capacidade de operação da Kaspa for abalada pela decisão de abrir as portas à prefeitura, outra empresa talvez se ofereça para ajudar. A dinâmica competitiva muda com uma tragédia dessas. Pouco depois do 11 de setembro, certos concorrentes dividiram conosco a receita de transações nas quais tivemos envolvimento zero. O Bank of America doou o espaço comercial que usamos nos primeiros meses para reerguer a firma.
 
Na esteira de uma crise, o executivo precisa seguir usando um raciocínio analítico e tático. Num momento desses, estar atento aos resultados é mais importante do que nunca. Mas é preciso computar todos os fatores nessas deliberações, e não só cifras.
 
Resposta 2
Leonard J. Marcus (ljmarcus@hsph.harvard.edu), é fundador e codiretor da National Preparedness Leadership Initiative, nos EUA. É também conferencista da School of Public Health da Harvard University.
 
Smarten precisa reforçar a resiliência da equipe e, por extensão, a da firma e a da cidade.
 
Estive na cena de uma série de incidentes como este, observando e analisando o comportamento de líderes, e me identifico plenamente com o dilema de Gerald Smarten. Há razões válidas para dizer “sim” ou “não” ao pedido do governo local, e sua diretoria está nitidamente dividida. Smarten tem poucos minutos para refletir antes de decidir.
 
Ele sabe qual a resposta adequada em situações de crise limitadas à empresa ou ao setor. Rapidamente concorda, por exemplo, com a sugestão de transferir operações de mercado para outras filiais. Mas pena ao enfrentar uma ameaça inusi­tada, que exige que pense na relação da empresa com a cidade.
 
Isso é comum. Muita gente da iniciativa privada que participa de eventos de planejamento para emergências que eu e meus colegas realizamos tende a se concentrar em riscos específicos, de alta probabilidade. Um atentado terrorista nos Estados Unidos é um risco de baixa probabilidade — até o dia em que acontece.
 
Smarten precisa se concentrar na resiliência da equipe e, por extensão, na da empresa e da cidade como um todo. A resiliência tem três componentes: o individual (estratégias pessoais para lidar com a crise); o social (apoio de parentes, amigos, vizinhos e colegas); e o institucional (apoio da polícia, dos bombeiros e de equipes de resgate). O núcleo essencial é o componente individual.
 
Diante de uma ameaça, sobretudo se inédita, todo mundo vai para o “por

ão emocional”: o instinto primitivo de sobrevivência (“luta, fuga ou paralisia”) assume o controle. Smarten se cala; Persano briga com o controle remoto; Hicks fica vidrada no laptop. São, todos, sinais de pânico.

 
Por sorte, Smarten começa a sair desse porão ao instruir a equipe a entrar em ação. Usa atividades rotineiras e previstas para levar o grupo de volta a um raciocínio mais normal e, então, mais estratégico.
 
Para dar uma resposta à prefeitura, Smarten deve se perguntar outra coisa antes: que curso de ação ajudaria o pessoal da empresa e a população de Boston a recuperar o equilíbrio com mais rapidez? Que decisão ajudaria mais gente a se reerguer?
 
Se Smarten e a Kaspa Financial Services acatarem o pedido do governo como um dever humano e cívico, creio que serão recompensados. Vão ter mais lealdade e maior envolvimento dos funcionários — afinal, 23 deles podem estar entre os atendidos pelo centro de triagem. E o investidor vai gostar de saber que indivíduos resilientes serão capazes de cumprir melhor seu dever fiduciário.
 
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