Fictício, o Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas. O caso deste mês é baseado no Case Study da HBS “Marketing Château Margaux” (507-033), de John Deighton, Vincent Dessain, Leyland Pitt, Daniela Beyersdorfer e Anders Sjoman.

 
Dono da renomada vinícola Château de Vallois deve decidir se lança ou não um rótulo popular.
 
Gaspard de Sauveterre sentiu um arrepio ao sair pela porta lateral do château. Ainda fazia calor naquele finalzinho de setembro, mas já dava para sentir o outono se aproximando. Aos 75 anos, o dono da Château de Vallois, famosa vinícola na região francesa de Bordeaux, teve uma sensação já conhecida. Era a temporada para a qual ele e a equipe tinham trabalhado o ano todo; a qualquer dia, agora, soaria o sino para a colheita, a famosa vendange. Já na aleia que levava aos grandes portões de ferro, Gaspard acelerou o passo. Ia iniciar o ritual matutino de caminhar por entre as vinhas.
 
Adorava o instante em que o sol nascente banhava a enevoada paisagem em tons de amarelo e cinza. O ar calmo e frio interrompeu os pensamentos que vinham dando volta em sua cabeça desde o dia anterior, quando a neta irrompera em seu gabinete com uma ousada proposta.
 
Claire de Valhubert crescera na vinícola, mas fora morar em Paris após a morte repentina da mãe, a filha de Gaspard, sete anos antes. Depois de se formar numa das Grandes Écoles da França, trabalhara um tempo numa consultoria renomada. Na esteira, foi fazer um MBA no Insead. Gaspard tinha esperado que viesse para a colheita, é claro — Claire nunca perdia a ocasião —, mas ficou surpreso ao ouvir a neta dizer que queria trabalhar no negócio da família e mudar radicalmente a centenária vinícola.
 
Claire explicara a ideia do jeito mais simples possível. Na opinião dela, o preço salgado dos melhores vinhos franceses afugentava a geração mais jovem de amantes do vinho. E, embora soubesse que a Vallois vinha sustentando o lucro desde a década de 1980, tinha medo do que poderia acontecer se a vinícola deixasse que vinhos mais baratos e de menor qualidade, produzidos fora das zonas vinícolas tradicionais da Europa, conquistassem de vez a próxima geração de consumidores. Claire queria que a Vallois entrasse no segmento de “luxo acessível”, vendendo diretamente ao consumidor, como já vinham fazendo outras das grandes casas tradicionais de Bordeaux.
 
Naquela noite, quando Gaspard mencionou a conversa ao filho — tio de Claire e presidente da vinícola —, a primeira reação de François de Sauveterre foi arquear uma sobrancelha num gesto de ceticismo. Mas concordou em ouvir a sobrinha; afinal, Claire herdara os 25% da mãe (participação igual à dele) na propriedade. Gaspard detinha os 50% restantes e, embora François tivesse assumido o comando no dia a dia cinco anos antes, o patriarca dos Sauveterre certamente teria voz em qualquer mudança de estratégia, sobretudo no caso de algo tão dramático quanto o sugerido por Claire.

 

Safra rara
Ao pisar no vinhedo, Gaspard foi logo vendo Jean-Paul Oudineaux, o administrador da propriedade. Estava ao pé de uma videira, examinando atentamente as uvas. Jean-Paul fora contratado havia 30 anos, quando ainda era um jovem engenheiro agrônomo — logo depois de Gaspard ter comprado a Château de Vallois.
 
No tempo do proprietário anterior, a empresa entrara em lento declínio. Mas, juntos, Gaspard e Jean-Paul tinham restaurado a vinícola à antiga glória. O ingrediente essencial sempre estivera ali: um terroir com o solo e o microclima ideais — algo que, segundo os franceses, determina o caráter de um vinho. Numa classificação de vinhos de Bordeaux que reconhecia o longo histórico de qualidade e reputação, a Vallois recebera em 1855 a denominação Premier Grand Cru Classé, o que permitia à vinícola cobrar altos preços por seus vinhos.
 
Gaspard e Jean-Paul tinham melhorado os vinhedos e a drenagem e ajustado sutilmente a mescla de uvas. A certa altura, a casa passou a produzir quiçá o melhor dos cinco “grands crus classés” de Bordeaux. Hoje, vendia cerca de 150 mil garrafas ao ano do Grand Vin du Château de Vallois, mescla cuidadosamente selecionada de uvas cabernet sauvignon, merlot, petit verdot e cabernet franc. A vinícola usava o melhor das uvas restantes para produzir um segundo vinho, o Puiné, à média de 200 mil garrafas por ano. O resto era vendido a outras vinícolas sob a condição de que a origem não fosse revelada. Era um negócio bom, que garantira uma vida boa aos filhos. Mas Gaspard às vezes se indagava se sustentaria gerações futuras dos Sauveterre.
 
— Acho que estamos quase lá — disse Jean-Paul ao ver Gaspard se aproximando. — Olhe essas uvas! Este ano pode ser ainda melhor do que 2005.
 
Gaspard não estava surpreso. O verão inteiro fora quente e bastante seco. — Podíamos começar a colher na sexta-feira — continuou Jean-Paul —, mas prefiro esperar passar o fim de semana. A previsão do tempo diz que vai chover um pouco e que a temperatura vai cair, acho que isso acrescentaria um certo frescor.
 
Com um punhado de uvas já na mão, Gaspard concordou. Enquanto sentia a doçura dos taninos na boca, Gaspard perguntou a Jean-Paul se ele tinha visto Claire. Jean-Paul sorriu: — Não, mas com certeza ela vai aparecer. Como ficou fora o verão inteiro, vai querer inspecionar todo cantinho da vinha para compensar.
 
— Bem, vá se preparando — disse Gaspard. — A Claire quer fazer um vinho popular para venda direta.
 
Jean-Paul soltou um suspiro. — Bom, você já sabe o que vou dizer. Uma videira é como uma criança: precisa ser muito bem cuidada. É a mesma coisa com a seleção e a mescla. Se não houver 100% de compromisso com a excelência, não há como fazer um vinho excepcional. Já temos dois. Não é o suficiente?
 
Aposta na tradição
Ainda pela manhã, Gaspard agarrou um molho de velhas chaves e desceu até o porão. Entrou na câmara abobadada onde o melhor da safra do ano passado estava sendo envelhecido em barris de carvalho perfeitamente alinhados, o emble
ma do château estampado na madeira. Cerca de 70% desse vinho ainda em processo de maturação já fora vendido a grandes comerciantes — os négociants —, num esquema secular surgido para garantir que os nobres ficassem de fora do comércio. Um négociant comprava o vinho um ano antes do engarrafamento e o vendia a distribuidores e importadores. Quem visitava o château sempre se surpreendia ao saber que não podia comprar uma garrafa de vinho diretamente da vinícola.
 
Os preços de um vinho superior flutuavam bastante, dependendo da qualidade da safra, da reputação de produtores e négociants e da demanda esperada. Cada vez mais, eram influenciados pela opinião de críticos especializados. A Château de Vallois recebia entre € 100 e € 450 por uma garrafa do Grand Vin pela qual um cliente nos Estados Unidos, por exemplo, poderia pagar US$ 999 agora para entrega dali a um ano. Outras vinícolas da mesma categoria da Vallois se queixavam das margens dos négociants. Gaspard, não. Sabia que podia contar com esses intermediários para comprar a produção total da Château de Vallois — mesmo num ano ruim — só para manter o relacionamento. E já que a vinícola recebia adiantado, a receita obtida com a venda facilitava muito o financiamento da produção.
 
Gaspard abriu a porta da adega privada, que guardava vinhos de quase toda safra produzida pela vinícola. Ao circular pelas prateleiras que chegavam ao teto, ergueu os olhos e fitou as duas últimas garrafas do ano de 1848, ambas cobertas pelo pó.
 
— Papa, sabia que o senhor estaria aqui.
 
Era François. — Queria falar a sós. Estive pensando, a ideia da Claire não vai dar certo. Mesmo num ano bom, não teríamos uva suficiente para um terceiro vinho da Vallois. Ou seja, teríamos de comprar de outros para fazer o rótulo popular. Se o mercado se inteirasse disso, muita gente podia achar que estávamos misturando essas mesmas uvas ao vinho nobre. E vender o vinho nós mesmos traz riscos. A gente só consegue cobrar um preço alto porque o vinho é exclusivo e a clientela sabe que só está à venda num punhado de fornecedores de alta categoria. Se acharem que precisamos muito vender, esses clientes talvez não aceitem pagar tanto.
 
— A Claire já pensou nisso — disse Gaspard. — A ideia dela é manter o novo vinho separado.
François sacudiu a cabeça. — Ah, isso não adianta nada. O senhor sabe que tem négociant por aí que não vai gostar de ver um produtor de grands crus classés acrescentando um rótulo popular ao catálogo. Ou seja, a gente não só teria de investir num canal de distribuição no qual não temos experiência (nem recursos para isso!), mas também podemos comprar briga com o pessoal que vende o vinho que já fazemos.
 
Gaspard sabia que o filho era um tradicionalista. Embora depois de três décadas o pai ainda se sentisse um estranho em Bordeaux, François tinha se entrosado bem na região ao casar com a filha de uma importante família de négociants.
 
— Você sabe que a família da Cécile está no ramo desde 1739 — disse François. — Eles entendem tanto de distribuição de vinho quanto nós da produção. Se não fosse por eles, a gente teria de cuidar do marketing, do seguro, do transporte. Além disso, eles sabem exatamente onde traçar a linha que separa exclusividade de escassez. Sabem a quem deveríamos vender e quem evitar. A gente não saberia nem mesmo definir que preço cobrar a cada ano. Concordo que, num ano bom, a gente teria uma margem maior com a venda direta. Mas, e quando o ano for ruim?
 
Mudar é preciso
Naquela noite, Gaspard subiu a escadaria principal e entrou no salão amarelo. A mobília lustrada brilhava à suave luz de velas. Na lareira repleta de ramos secos de videira, o fogo crepitava e perfumava o ar. Gaspard foi se sentar ao lado da lareira. Ia apanhar um punhado de amêndoas na mesinha ao lado quando a neta entrou.
 
— Tudo bem, vozinho? — perguntou Claire, fitando de perto o avô. — Cheguei primeiro desta vez?
 
Gaspard abriu um sorriso. — Que bom ter você de volta, filhinha minha. Agora senta e conta como foi o dia.
 
Claire estava prestes a responder quando François, a mulher e Jean-Paul entraram, juntos. — Acabamos de ouvir a previsão do tempo. Vamos começar a colheita na segunda-feira — anunciou François. Os três se sentaram e Gaspard fez circular as amêndoas. — Pedi que o jantar fosse servido na cozinha esta noite — disse. — É mais aconchegante. E, afinal, estamos em família.
 
Preservada em seu estado original, a cozinha do château — com o fogão esmaltado e a grande lareira — sem dúvida tinha um clima mais intimista do que a sala de jantar, mas mesmo assim a mesa naquela noite tinha flores, toalhas de linho, porcelana fina e talheres de prata. Para cada um, havia quatro taças de cristal — uma para cada um dos vinhos que acompanhariam os pratos.
 
Gaspard podia ver que Claire estava louca para falar da empresa desde o momento em que se sentou à mesa. Mas conseguiu se segurar até o prato principal. Ali, a neta tomou um gole do Grand Vin de 2001 que acompanhava o cordeiro de Pauillac em seu prato e fitou Gaspard. — Vô, sei bem o que o senhor achou ontem: “Lá vem ela, com a cabeça cheia das baboseiras que aprendeu na faculdade”. Mas eu acho, sim, que não estamos explorando nem metade do que essa vinícola vale.
 
Vendo que o filho franzia o cenho, Gaspard foi logo dizendo: — Não achei isso mesmo. Posso até parecer um dinossauro, mas estou sempre aberto a novas ideias. Tenho certeza de que o seu tio concorda.
 
Ao sentir o incentivo, Claire partiu com tudo. — Minha ideia é lançar um rótulo popular, com um preço entre € 20 e € 25 a garrafa. Nosso primeiro vinho custa muito mais do que a maioria das pessoas pode pagar, especialmente as safras mais antigas — até uma garrafa de 2000 custa cerca de € 1.000! Até nosso segundo vinho, por € 100, é caro demais para ser consumido regularmente pelo consumidor típico, sobretudo o mais jovem.
 
Claire olhou para François. — Se
i que a ideia só daria certo se a gente produzisse pelo menos um milhão de garrafas. Ou seja, teríamos de comprar uvas. Se não quiserem, a gente pode comprar mais terra e plantar. Ainda que esse vinho não vá ter a denominação Château de Vallois, se a uva ou o vinhedo for de Bordeaux, podemos pelo menos dizer que a origem é Bordeaux. E se a terra boa aqui for cara demais, uma saída é comprar no exterior. Tem concorrente que já faz isso. Por que não fazer um vinho com uvas da Califórnia e dizer, no rótulo, que é obra da equipe da Château de Vallois? Por que não explorar melhor nossa marca? E se a gente faz um vinho tão espetacular aqui, por que não fazer um vinho para um público mais jovem em outro lugar?
 
Claire continuou. — É claro que, para isso, precisaríamos de um canal de distribuição próprio. Na verdade, a gente já conhece muitos dos clientes, principalmente os importadores especializados, das visitas que fizeram ao château. No caso de outros, a gente podia criar um site na internet para pedidos diretos. Muitos já estão pedindo por isso.
 
Claire fez uma pausa para saborear o vinho e parecia encorajada pelo sabor, elegante e equilibrado.
 
— Bom, para encerrar, sei bem qual o nosso veredicto sobre os vinhos do Novo Mundo, até o melhor deles: não envelhecem bem, são muito pesados, muito frutados, não importa o que o Robert Parker diga lá nos Estados Unidos. Mas podemos aprender muito com essas vinícolas em termos de marketing. Eles têm excelentes campanhas publicitárias, fazem pesquisa de mercado. Ou seja, podem mexer no sabor e se adaptar rapidamente a uma mudança no gosto do consumidor.
 
— Não estou sugerindo que mexamos no carro-chefe da casa, mas com um rótulo popular a gente poderia ser muito mais flexível, e isso nos daria a oportunidade de atrair consumidores mais jovens, ficar em dia com tendências de consumo e garantir que, quando estiver pronto para um vinho mais caro, esse consumidor nos prestigie.
 
François afastou o prato. — Minha querida, por favor, não me leve a mal — começou o tio, com cuidado. — Também acho importante chegar ao público jovem, aumentar nossas receitas; todo presidente de empresa acha. Mas, a meu ver, você está totalmente equivocada. Talvez não tiremos o máximo partido da nossa reputação, mas não é por isso, em parte, que ela é tão boa? E por que gastar dinheiro com um esquema completo de marketing e de distribuição para um vinho barato?
 
Jean-Paul se ajeitou na cadeira, meio sem jeito. — E quem vai fazer esse vinho mais popular? — rosnou. — Não tenho nem experiência nem interesse em fazer um vinho frutado, com uva dos outros.
 
Gaspard aproveitou o silêncio que se seguiu para encerrar a discussão. — Acho que, por hoje, é só. Vamos continuar essa conversa amanhã na sala de reunião.
 
Hora de colher?
Ao voltar da caminhada na manhã seguinte, Gaspard encontrou a sala vazia. Tinha acordado cedo. A conversa da noite anterior seguia dando voltas em sua cabeça.
 
Seu filho tinha razão em se preocupar. A aura de exclusividade do principal vinho da casa podia facilmente ser destruída se começassem a achar que a vinícola estava mexendo no produto. Mas Claire também tinha certa razão: estavam aferrados demais à rotina de criar o perfeito grand cru classé. Bem ou mal, pensou, a neta estava fazendo com que refletissem, e seria boa para “fazer luvas” com François dali para frente.
 
Os dois estavam em desacordo. Mas Gaspard não tinha se aposentado ainda — ou seja, o voto de minerva seria dele.
 
 
 
 
 
A Château de Vallois deve ou não lançar um rótulo popular?
Leia os dois comentários a seguir.
 
 
Resposta 1
Por Corinne Mentzelopoulos*
 
O dilema apresentado no caso lança luz sobre um problema constante para aqueles que, como nós, trabalham com vinhos finos e raros como o Château Margaux. Equilibrar crescimento com qualidade — duas coisas conflitantes — nunca é fácil. Mesmo assim, aconselharia Gaspard de Sauveterre a não lançar um rótulo mais popular nesse momento, ainda que o mercado para um bom vinho esteja crescendo a ritmo acelerado, graças sobretudo a mercados emergentes como China (onde a demanda é especialmente notável) e Índia.
 
A Château de Vallois ganha muitíssimo com a denominação Premier Grand Cru e com a reputação de seu Grand Vin. Já que as uvas devem ser provenientes de lotes classificados da vinícola, a Vallois só pode produzir um número muito limitado de garrafas por ano. Ao mesmo tempo, precisa tentar garantir ampla distribuição por meio dos négociants. François de Sauveterre tem razão ao dizer que a oferta limitada ajuda a manter a imagem exclusiva da vinícola e que qualquer tentativa de mudar o tradicional modus operandi — que trouxe sucesso — poderia facilmente alterar o valor do vinho aos olhos tanto do setor quanto do consumidor.
 
E mais: Jean-Paul Oudineaux tem o tempo todo tomado mantendo a qualidade do intrincado e altamente complexo processo de produção da vinícola. A qualidade de cada safra varia com as condições do tempo e, até num ano excelente, plantar, arar, desbastar, colher, mesclar, envelhecer e engarrafar são coisas que exigem uma gestão muito atenta e coor-denada para que o vinho produzido seja realmente de primeira. Qualquer mudança nas condições do solo e do clima (por menor que seja) ou na qualidade das uvas, por exemplo, exigirá ajustes ao longo do ano e alterações sutis na mescla final.
 
Além disso, a administração da vinícola não tem experiência em lançar e capitalizar um rótulo mais barato. Não conhece o segmento popular da indústria do vinho e seus canais de distribuição — nem conhece o consumid
or nesse novo segmento, pois sempre fez negócios por intermédio dos négociants.
 
Por último, se assumisse a responsabilidade de criar um vinho popular, Jean-Paul necessariamente teria menos tempo para dedicar a sua principal atribuição — e os vinhos já produzidos provavelmente sofreriam as consequências. Para evitar que isso ocorresse, a vinícola teria, no mínimo, de contratar outro enólogo para o rótulo popular — o que poderia levar o mercado a crer que o foco da comprovada tarimba da vinícola poderia ser desviado do Château de Vallois para o outro vinho. Além disso, lançar um novo rótulo do zero exigiria um considerável investimento.
 
Naturalmente, uma produtora de vinho, como qualquer outra empresa, precisa proteger seu futuro financeiro. É prudente questionar periodicamente o modelo de negócios e examinar tanto oportunidades como ameaças. Até vinícolas que apostam muito na experiência, como a nossa, devem estar sempre atentas a novas ideias, a novos métodos e a novos equipamentos — para poder permanecer no topo. Nesse sentido, Claire de Valhubert seria um aporte valioso à equipe de gestão da Vallois. Gaspard deveria, sem dúvida, incentivá-la a trabalhar na empresa. Mas, já que atuam num nicho de alto luxo, os Sauveterre devem se recusar a transformar a vinícola num negócio mais industrial e resistir à tentação de lançar um rótulo popular para o mercado de massa.
 
*Corinne Mentzelopoulos é proprietária e presidente da vinícola Château Margaux, que produz vinhos com a denominação Premier Cru em Bordeaux, na França.
 
 
Reposta 2
Por Philippe Sereys*
 
Os Sauveterre devem explorar novas oportunidades no segmento popular? Sem dúvida. Mas devem agir com muito cuidado. Por serem completamente distintos, o mercado de um Premier Cru e o de um rótulo mais popular devem ser administrados de forma totalmente independente. Apesar disso, muitas empresas em mercados nobres ou de luxo conseguiram crescer com essa expansão; a da minha família é um exemplo. Para tanto, separamos claramente os vinhos de denominação controlada (sobretudo o Premier Cru) dos rótulos populares. No atual mercado do vinho, proteger a qualidade e a imagem inquestionáveis do principal rótulo é primordial.
 
É natural que François tenha medo de minar a marca da Château de Vallois, pois sua responsabilidade é produzir o melhor vinho Premier Cru para a ponta nobre do mercado, que é altamente exigente. O ideal é que siga totalmente focado na produção desse vinho e não toque o novo projeto; no máximo, deve monitorar o trabalho da equipe a cargo do rótulo popular, para se certificar de que o novo vinho seja de alta qualidade.
 
E mais: o preço de vinhos nobres disparou nos últimos anos, em parte devido ao crescente número de amantes do vinho em todo o mundo e a mercados emergentes como a China e a Índia. Se quisermos garantir que o consumidor mais jovem siga comprando e bebendo vinhos de boa qualidade a preços acessíveis — e, no futuro, atrair esse público para vinhos de maior qualidade —, empresas como a nossa, com reputação superior, devem produzir vinhos populares de boa qualidade e vendê-los a preços competitivos. Podem até ser feitos sob a marca do grupo original, mas as cadeias de produção e distribuição devem ser claramente separadas. Uma opção é criar duas unidades de negócios distintas dentro do grupo.
 
Se decidir criar o rótulo popular, a família terá de montar uma estratégia distinta de marketing e distribuição. Dado o posicionamento tradicional do Premier Cru da vinícola, os Sauveterre terão de frisar que a decisão não irá comprometer o Grand Vin. Uma saída seria posicionar a campanha como a tentativa de criar um vinho com a melhor relação qualidade/preço — para que gente da geração mais jovem comece a beber um vinho bom e, mais tarde, passe a prestigiar os vinhos mais caros da vinícola.
 
Vender diretamente o novo rótulo popular daria aos Sauveterre uma noção melhor do mercado do vinho em geral e de sua possível evolução. Poderia, ainda, ajudar a empresa a se familiarizar com a distribuição, o que poderia ser útil se quiser continuar a expandir o negócio no futuro.
 
Por questão de harmonia, aconselharia Gaspard a incentivar Claire a trabalhar na empresa; qualquer membro da família que queira fazê-lo deveria ser incentivado a achar um lugar ali dentro. A neta deve, no entanto, cultivar e criar uma área própria de responsabilidade — que, no caso, poderia ser o rótulo popular.
 
O vinho é um produto interessante, e o gosto pessoal pode variar muitíssimo. Estou sempre provando vinhos do mundo todo, e desfrutando disso. E, embora prefira, como os Sauveterre, o bom e velho Bordeaux (um vinho encorpado e de sabor prolongado), isso não significa que um vinho do Novo Mundo, de apelo mais imediato, não seja digno de ser produzido — ou que minha vinícola não deva produzi-lo.
 
*Philippe Sereys de Rothschild é vice-presidente da vinícola Baron Philippe de Rothschild, empresa familiar que administra a Château Mouton Rothschild (Premier Cru), entre outras vinícolas. Seu catálogo inclui, também, rótulos populares.
 
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Daniela Beyersdorfer (dbeyersdorfer@hbs.edu) é membro do corpo de pesquisa do Europe Research Center da Harvard Business School em Paris, na França. Vincent Dessain (vdessain@hbs.edu) é diretor-executivo do centro.
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