Pesquisas recentes em neurociência mostram que a saúde do cérebro não resulta apenas da herança genética e de experiências na infância, como se acreditava no passado. É reflexo, também, de experiências e escolhas na vida adulta. Os dois autores, professores das faculdades de medicina e administração da Emory University, nos EUA, explicam como fortalecer a anatomia do cérebro, suas redes neurais e capacidade cognitiva — e impedir que funções como a memória se deteriorem com a idade.

 

A agilidade do cérebro resulta daquilo que os autores chamam de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva — estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender, planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Exercitar a mente é crucial. Estudos de imagens do cérebro indicam que adquirir o domínio em áreas tão diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia e torna os sistemas neurais mais comunicativos. Ou seja, é possível mudar a configuração física do cérebro com o aprendizado.

 

Quanto melhor o preparo cognitivo, melhor a capacidade da pessoa de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a pessoa ficará mais aberta a novas idéias e pontos de vista alternativos. Terá a capacidade de mudar o comportamento e atingir metas. Poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda carreira.

 

Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce rapidamente, e de pesquisas consolidadas em psicologia e outras áreas da saúde mental os autores identificaram quatro passos a tomar para manter a boa forma do cérebro: entender como o cérebro cresce com a experiência, brincar, procurar padrões e buscar novidades e inovações. Aí estariam algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e criativo.

 

 

Novos estudos na neurociência mostram como exercitar o cérebro para manter a forma.

 

Winston Churchill fazia a apologia explícita dos sagrados ritos de fumar charutos e consumir bebidas alcoólicas antes, durante e depois das refeições — e no intervalo entre elas. Mas sua atividade mental também era excepcional. Como bem observam historiadores, Churchill viveu até os 90 anos, o que corrobora recentes descobertas sobre o impacto do cérebro no organismo.

 

Naturalmente, poucos executivos estariam dispostos a seguir o exemplo de Churchill e cuidar tão pouco da saúde física. Com o aumento progressivo da expectativa de vida, o homem se esforça cada vez mais para garantir que, se viver muito, vai viver com saúde. Hoje, a American Heart Association recomenda 30 minutos de exercícios moderados cinco dias por semana. Não espanta que a maioria das grandes empresas ofereça, entre os benefícios, a inscrição em academias de ginástica — e que muitas mantenham academias próprias. Em viagem, é quase certo que o hotel terá sala de ginástica, e é bem possível que haja fila para usar os equipamentos.

 

Até recentemente, porém, parecia não haver diretrizes para atividades que permitiriam à pessoa manter a saúde mental. Não havia exercícios para o cérebro — uma “musculação” mental — capazes de prevenir a perda de memória e acuidade analítica que vêm com a idade. Na pior das hipóteses, a pessoa poderia ser vítima do mal de Alzheimer, ainda sem tratamento comprovado.

 

Mas, na década de 1990 — que o governo americano declarou a “década do cérebro”, numa campanha para conscientizar a opinião pública da necessidade da pesquisa na neurociência —, um investimento concentrado de recursos das agências americanas National Institutes of Health e National Institute of Mental Health e da Library of Congress resultou numa frente ampla de pesquisa e treinamento que veio derrubar velhas verdades sobre o cérebro. Uma delas é a de que o cérebro necessariamente diminui com a idade. Hoje se sabe que a morte dos neurônios — células básicas que permitem a transferência de informações em suporte à capacidade computacional do cérebro — com o envelhecimento não é inevitável. Na verdade, o envelhecimento pode trazer a expansão do complemento de neurônios numa série de regiões do cérebro importantes para funções como comportamento motor e memória. Esse processo, chamado neurogênese, era inconcebível na neurociência tradicional.

 

O que isso tudo tem a ver com o leitor? O modo como a pessoa vive sua vida afeta profundamente o processo da neurogênese. A anatomia, as redes neurais e a capacidade cognitiva do cérebro podem ser fortalecidas e aprimoradas com as experiências e a interação do indivíduo com o entorno. A saúde do cérebro não resulta apenas da herança genética e de experiências negativas e positivas na infância; reflete também experiências e escolhas na vida adulta. É uma ótima notícia. Sigmund Freud e seus seguidores, tanto nas ciências neurológicas quanto na tradição psicanalítica, por muito tempo acreditaram que o desenvolvimento cerebral cessava na infância ou no início da adolescência. Embora essas fases sejam, de fato, as de maior potencial para o desenvolvimento neural, sabemos hoje que há um regime a seguir para preservar e até melhorar a capacidade mental com a idade.

 

Estudos de imagens do cérebro indicam, por exemplo, que adquirir domínio em áreas tão diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia e torna os sistemas neurais mais comunicativos nas partes do cérebro responsáveis pelo controle motor e pela orientação espacial. Em outras palavras, quem adquire novas habilidades pode alterar o cérebro fisicamente. Pode até alterar o modo como o cérebro funciona ao exercer a vontade consciente. Num experimento recente co
m
imagens do cérebro em tempo real, cientistas demonstraram que indivíduos aprenderam a mitigar a sensação de dor mediante o controle consciente da atividade observável do córtex cingulado anterior rostral, área do cérebro envolvida no processamento da dor. Em tese, portanto, é possível aliviar a dor mediante o neurofeedback, sem uso de fármacos.

 

Esses avanços na neurociência sugerem que não há motivo para que seu cérebro não possa ser tão competente aos 60 anos como aos 25 — o que não teria sido novidade para pensadores como Sócrates, Copérnico e Galileu, cuja potência intelectual seguia no auge aos 60 e 70 anos de idade. Tampouco surpreenderia lideranças empresariais como Alan Greenspan, Warren Buffett e Sumner Redstone. Esses ícones, e outros como eles, entenderam intuitivamente que a agilidade cerebral resulta do que chamamos de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva — estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender, planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Quanto melhor o preparo cognitivo, melhor a capacidade de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a pessoa ficará mais aberta a novas idéias e pontos de vista alternativos. Terá a capacidade de alterar seu comportamento e prever as conseqüências para atingir suas metas. Poderá virar o tipo de pessoa que a empresa mais valoriza. Talvez mais importante, poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda carreira.

 

Como, então, conquistar a boa forma cognitiva? Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce rapidamente, e de pesquisas consolidadas em psicologia e outras áreas da saúde mental, identificamos quatro passos a tomar. São passos que não se esgotam em si mesmos, mas se superpõem e se reforçam entre si. Juntos, acreditamos que captem algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e criativo.

 

PASSO 1

Entenda como o cérebro cresce com a experiência

O fato de que a saúde cognitiva depende da experiência não é novidade para psicólogos, que ainda em meados do século 20 constataram que a riqueza de experiências ajudava crianças muito pequenas a interagir com o ambiente. Também faz um certo tempo que sabemos do impacto fisiológico da experiência no cérebro. Em fins do século 18, o anatomista italiano Vincenzo Malacarne realizou uma série famosa de experimentos controlados com cães e pássaros. Cada ninhada ou conjunto de ovos foi separada em pares: um animal de cada par recebeu cuidados e treinamento intensivos e continuados, enquanto o outro, embora bem cuidado, não recebeu treinamento algum. Posteriormente, na autópsia, constatou-se a maior complexidade anatômica do cérebro dos animais treinados, que tinha mais dobras e fissuras. Foi a primeira pesquisa a identificar o impacto da experiência e da educação na estrutura do cérebro. Voltando a um exemplo já mencionado, a expansão da área motora correspondente a uma mão tocando um violoncelo é maior em alguém que teve aulas desde muito pequeno.

 

Embora a comunidade neurocientífica conheça há um certo tempo o impacto biológico da expansão da experiência, só agora descobrimos como o cérebro processa a experiência para codificar o aprendizado e adquirir a capacidade de desempenho. A descoberta de sistemas neurais dedicados que representam objetos, pessoas e atos oferece uma nova explicação sobre o mecanismo envolvido. Os chamados neurônios-espelhos constitutivos desses sistemas contribuem para a rapidez e acuidade de nossa percepção ao simular mentalmente objetos e atos em nosso entorno. Saber que os neurônios-espelhos permitem ao indivíduo refletir internamente o mundo exterior é um salto gigantesco para entendermos como o homem compreende e domina seu ambiente. A experiência adquirida através da observação ativa esses neurônios que reforçam o desempenho, acelerando o aprendizado e a capacidade de aprender.

 

Cientistas sempre partiram da premissa de que a aquisição de novas habilidades se dá pela prática — ou seja, pela experiência direta —, mas a existência de neurônios-espelhos significa que também é possível adquirir habilidades por observação e experiência indireta. Vejamos: quando um jogador de golfe profissional demonstra a postura e a tacada corretas para que você o imite, os neurônios-espelhos são ativados, permitindo que você aprenda com a experiência dele ao supri-lo com uma imagem mental das ações corretas. E não são só habilidades físicas que podem ser adquiridas assim. Cognições sociais também recebem ajuda parecida de neurônios especializados, que refletem expressões faciais, gestos e outros sinais e desenvolvem sua capacidade de ler e comparar atos e expressões de outros indivíduos com representações internas por você adquiridas.

 

Isso sugere que imagens mentais — tentar, por exemplo, recriar a tacada do jogador profissional de golfe com o auxílio de um retrato mental — são um modo válido de aprendizagem e aquisição de novas competências. Atletas profissionais não raro atribuem seus dotes excepcionais à capacidade de “enxergar” a bola e sua trajetória antes de bater nela ou agarrá-la. A capacidade do cérebro de aprender dessa forma justifica biologicamente o uso de simulações e estudos de caso como ferramentas na busca de seu desenvolvimento como líder. Tais abordagens não só prometem meios efetivos de aprendizagem como também são potencialmente muito eficazes. É concebível que seu cérebro aproveite a longa experiência direta de terceiros mediante, por exemplo, uma breve exposição à simulação. A experiência simulada pode preparar o sistema neural para a experiência real.

 

Naturalmente, a experiência direta continua sendo a chave para o desenvolvimento cerebral — e é cada vez maior nosso conhecimento sobre como preparar o terreno para essa experiência. Entre as ferramentas disponíveis para fortalecer o cérebro do executivo, uma das mais
poderosas é o walkabout. No mundo dos negócios, isso significa circular: sair de sua sala, ir conversar com os funcionários. Além de boa prática administrativa, é um excelente exercício cognitivo.

 

A origem da expressão walkabout está num rito de passagem australiano. Nele, adolescentes aborígenes se submetem a uma longa e árdua jornada física, às vezes durante meses, em busca de maturidade e autodefinição psicológica e espiritual. O momento é perfeito, pois é na adolescência que o cérebro estabelece e integra as redes neurais do córtex pré-frontal que codificam a sensação de identidade própria, bem como a conduta moral e social. O processo culmina no fim da adolescência, quando os neurônios do cérebro estão inteiramente mielinizados (revestidos por uma camada de isolante) e interconectados em redes que contribuem para o funcionamento eficiente e organizado do cérebro maduro. O walkabout não é, obviamente, o único rito de passagem; é incrível a quantidade de rituais parecidos observados em distintas culturas justamente nessa fase da vida. Há um consenso de que o adolescente precisa dessas experiências “extremas” para consolidar sua história pessoal e seu desenvolvimento físico numa identidade viável, mais avançada.

 

Esse tipo de jornada, em termos mais amplos, também pode ter forte influência na carreira de um executivo, sobretudo se ocorrer no momento certo. Warren Buffett é um líder que sabe disso. Quando Anne Mulcahy, presidente da Xerox, buscou seu conselho para tentar descobrir como tirar a empresa de uma crise financeira que a levava a passos largos para a falência, Buffett sugeriu um walkabout — ou seja, que Mulcahy buscasse saber o que funcionários e clientes da Xerox estavam pensando, sem se preocupar tanto com o que analistas financeiros e acionistas diziam. Do ponto de vista neurológico, fazia todo sentido que Mulcahy, logo depois de assumir a presidência, buscasse conhecer melhor aqueles que estariam sob seu comando, pois as redes neurais que permitiriam a ela tomar decisões como líder ainda não estavam totalmente formadas. Se Mulcahy tivesse se isolado no gabinete da presidência, essas redes certamente teriam adquirido uma configuração distinta da atual.

 

PASSO 2

Brinque com afinco

Outra maneira, das mais eficazes, de promover a saúde cognitiva é investir com toda seriedade em atividades lúdicas. É como disse o filósofo Henri Bergson: “Existir é mudar, mudar é amadurecer, amadurecer é um recriar-se sem fim”. Para ter sucesso nessa empreitada é preciso explorar de modo consciente um dos grandes legados da infância: a capacidade de brincar, que está no cerne de nossa capacidade de imaginar e inventar.

 

No inglês, a origem da palavra play (brincar, jogar) é reveladora: vem do inglês arcaico plegian, que significa exercitar-se. Play, como verbo, costuma ser definido como atividade da imaginação, individual ou em grupo, que promove a descoberta e o aprendizado, ou como atividade social que desenvolve o que seria definido pelo psicólogo Daniel Goleman como inteligência emocional e social. Já como substantivo, o termo se refere a atividade com fins de prazer ou recreação. Nos dois casos, está intimamente ligado ao prazer e fortemente associado aos sistemas de recompensa do cérebro. Com efeito, a pesquisa neurocientífica de Jaak Panksepp com mamíferos constatou que brincar é um impulso humano primário e fonte de alegria para o cérebro — provocada pela liberação de uma substância neuroquímica específica que modula a expressão gênica crucial ao desenvolvimento do cérebro social da criança. A alegria proporciona o chamado “combustível emocional”, que ajuda o cérebro a desenvolver e expandir suas redes sinápticas. Na criança pequena, essa substância neuroquímica aparece em regiões subcorticais inferiores que mais tarde, segundo Panksepp e colegas, contribuem para o crescimento e desenvolvimento de funções cerebrais superiores associadas ao córtex frontal. Brincar, portanto, não é um precursor apenas psicológico, mas também fisiológico, da maturidade social e emocional na idade adulta.

 

Na luta para avançar profissionalmente, é fundamental que a pessoa se lembre de brincar. Isso porque, na vida adulta, brincar estimula o córtex pré-frontal (a área mais evoluída e mais recente do cérebro), alimentando nossas funções cognitivas de nível mais elevado — as que têm relação com processamento de recompensa e incentivo, representação de habilidades e objetivos, imagens mentais, autoconhecimento e memória, para citar apenas algumas. Brincar, portanto, melhora sua capacidade de raciocinar e entender o mundo. Nossos pensadores e líderes mais brilhantes sabem bem disso. Para Albert Einstein, por exemplo, sua capacidade de vislumbrar mistérios profundos na natureza do universo era resultado de jogos combinatórios. Indagado sobre sua experiência ao desenvolver a teoria da relatividade, Einstein a descreveu como sendo inicialmente uma espécie de “sensação física”, depois um conjunto de imagens visuais e, por fim, uma fórmula escrita, que poderia passar a descrever com palavras e símbolos. Mais do que o processo de raciocínio analítico de um adulto, isso soa como a criação, por uma criança, de um mundo de fantasia no qual personagens surgem do nada, como por mágica; sem dúvida, foi isso que levou Einstein a concluir que “imaginação é mais importante do que conhecimento”.

 

Brincar é uma ferramenta que precisa ser usada de modo consciente, quando as pressões que sofremos exigem níveis cada vez maiores de controle emocional — mas, ao crescermos, infelizmente tendemos a brincar cada vez menos. Vejamos como o processo é descrito por Daniel Goleman: “Com o amadurecimento da criança, os circuitos do controle emocional suprimem pouco a pouco o impulso efervescente de rir e brincar. Com o desenvolvimento do córtex pré-frontal no final da infância e início da adolescência, a criança torna-se mais capaz de atender às demandas sociais de ‘seriedade’”. Conseqüentemente, brincar fica relegado à memória distante, o que reduz seus poderes revitalizantes.

 

Certas organizaç&otil

de;es fazem de tudo para proporcionar às pessoas a oportunidade de experimentar e brincar. Uma série de empresas diligentes do Vale do Silício, como Google e Apple, oferecem ambientes que incentivam algum tipo de atividade lúdica, os ditos espaços zen e salas de brincar ou de bate-papo. Como percebem os dirigentes dessas empresas, um ambiente legítimo e confortável para a atividade mental lúdica pode ser uma ferramenta poderosa para que o pessoal desenvolva sua criatividade e saúde cognitiva. Empresas que, ao contrário, inibem o lúdico, podem estar contribuindo para a redução da capacidade cerebral, como ocorre com crianças com insuficiência do desenvolvimento, síndrome causada por maus tratos ou falta de experiências. Um belo exemplo é o da ITT (sobretudo na gestão de Harold Geneen), descrita no Wall Street Journal como uma “empresa que sempre irá decepcioná-lo, por menores que sejam suas expectativas”.

 

Um dos grandes desafios de achar o ambiente propício à evolução do cérebro está em descobrir um meio-termo entre risco e segurança. É preciso ter interesse no jogo para, de fato, engajar-se nele; o risco alerta o cérebro e ativa a capacidade de raciocínio e imaginação. Sem uma dose de risco na carreira a pessoa pode ficar como uma criança superprotegida que, sem certa autonomia para explorar o mundo, jamais atinge seu pleno potencial. Um interesse pessoal excessivo no jogo, porém, gera estresse; isso ativa a amígdala e outras áreas límbicas do cérebro que agem como o sistema de segurança interna do órgão. Quando o sistema límbico é ativado, o cérebro adota comportamentos de sobrevivência pré-programados e instintivos — e não comportamentos adquiridos, de ordem superior. Em situações extremas, o estresse pode deflagrar transtornos de ansiedade e comportamentos caóticos. Quanto maior seu empenho, maior o risco de que isso aconteça. Gente ambiciosa não gosta de fracassar ou parecer burra. Segundo o cientista social Chris Argyris (um dos pais da teoria do aprendizado organizacional), a pessoa inteligente tem dificuldade para aprender, pois isso implica muitos tombos e fracassos. Brincar dá muito trabalho.

 

PASSO 3

Procure padrões

Como a maioria das pessoas sabe, o cérebro é composto de dois hemisférios com funções interconectadas, mas muito diferentes. A tecnologia e a pesquisa em neurociências nos deram um retrato mais completo dos papéis especializados dos hemisférios esquerdo e direito. O esquerdo é a fonte primária de informação neural, que a pessoa usa para executar tarefas de rotina. O direito é o da novidade, o que inclui experiências e dados menos lineares ou menos estruturados do ponto de vista lingüístico ou matemático. O hemisfério direito é a parte mais “poética” do cérebro: opera com base em imagens, de modo metafórico e imaginário. Vejamos agora o que o leitor, como líder, pode fazer para melhorar as funções do hemisfério esquerdo, que costuma receber menos atenção por ser essencialmente fruto da herança genética.

 

Por ironia, muitos dos exercícios de preparo cognitivo destinados a executivos propõem-se a estimular o hemisfério direito — o lado criativo, lúdico. Em parte, isso se deve ao estereótipo clássico do administrador como pessoa sisuda, de terno cinzento, que precisa relaxar. Também é verdade que, nesses últimos anos, a criatividade passou a ser vista como a panacéia dos males corporativos. Embora seja importante estimular o raciocínio criativo, divergente, é possível obter igual benefício — talvez maior até — com o estímulo das redes neurais analíticas, em geral associadas ao hemisfério esquerdo. Essas redes englobam os procedimentos operacionais típicos a que alguém recorre ao longo de um determinado dia — um vasto repositório, ou catálogo, cognitivo que é ativado automaticamente para enfrentar tarefas e desafios conhecidos.

 

Por que o hemisfério esquerdo é tão importante? Investigações recentes no campo da neuroimagem identificaram um dos motores atuantes no desempenho do hemisfério esquerdo: constelações de neurônios — chamados de atratores por neurocientistas como Elkhonon Goldberg — encarregados de mediar funções executivas cruciais no cérebro. Embora não estejam localizados exclusivamente no hemisfério esquerdo, os atratores dão apoio especial ao papel que esse hemisfério desempenha. Organizam-se para orquestrar o raciocínio e a ação de modo altamente eficiente e eficaz. Juntos, são a base daquilo que o prêmio Nobel Herbert Simon chamou de reconhecimento de padrões, para ele a ferramenta cognitiva mais poderosa à nossa disposição. O reconhecimento de padrões é a capacidade do cérebro de rastrear o ambiente, discernir ordem e criar sentido a partir de quantidades colossais de dados e, assim, avaliar rapidamente a situação para poder tomar medidas adequadas com presteza e alta precisão. É uma complexa reação em cadeia que usa, em grau máximo, as capacidades de abstração e reflexão baseadas nos repositórios mais profundos de experiência armazenada. A força do reconhecimento de padrões, competência crucial do cérebro executivo, revela-se na capacidade de simplificar sem cair no simplismo. Para executivos que buscam entender um ambiente de negócios em rápida transformação, a maior vantagem competitiva que podem desenvolver talvez seja a superioridade no reconhecimento de padrões.

 

Há muito a fazer para desenvolver suas capacidades do hemisfério esquerdo. Antes de tudo, questione sua atual estrutura mental para ampliá-la e torná-la mais complexa. Ouça outros pontos de vista, leia novos tipos de artigos e livros, visite lugares com o objetivo consciente de aprender algo. Todas essas experiências — sobretudo as associadas à sua própria organização ou emprego — irão expandir seu vocabulário, seu reservatório conceitual, sua perspectiva geral. Tal imersão colocará sua própria estrutura mental em questão e melhorará sua capacidade de reconhecer padrões.

 

A Hitachi Data Systems é um bom exemplo do tipo de empreitada que temos em mente. No trabalho com a consultoria BrightHouse, sediada em Atlanta, os executivos da Hitachi for

am convidados a participar de um seminário de estratégia de ideação com um ilustre professor de letras clássicas que os ajudaria a pensar em como reposicionar os negócios. Com base no que aprenderam ali, alguns executivos têm-se dedicado a reorganizar a empresa à semelhança da ágora grega, com vistas a criar um mercado aberto à troca de idéias e conhecimento. Não que o professor de letras clássicas tenha dito à Hitachi o que fazer; foram os próprios dirigentes que — ao combinar o que o professor dissera sobre a antiga Atenas com aquilo que sabiam sobre a própria empresa — criaram uma maneira nova e potencialmente melhor de partilhar informações.

 

A prática freqüente é de suma importância em atividades desse gênero. Comprometa-se consigo mesmo a mergulhar, de modo consistente e continuado, em novos sistemas e novas maneiras de pensar. Não pode ser um compromisso esporádico, pois o objetivo é expor-se a uma variedade de casos e situações que, cumulativamente, codifiquem experiências férteis em seu cérebro.

 

Além de diversificar suas experiências para maximizar seu preparo cognitivo, é bom garantir que os integrantes da equipe gestora também tenham experiências variadas. Evite compor a equipe com pessoas que percorreram a mesma trajetória para chegar ao topo. Pode parecer um conselho óbvio, mas sugerimos que o leitor lance um olhar frio, imparcial, sobre como um executivo chega ao topo em sua organização. Há uma trajetória preferencial, certo? Isso é natural, já que quem busca subir tende a adotar um referencial e quem está no alto tende a favorecer subordinados com experiência semelhante à sua. A biologia evolucionária seria capaz de fornecer inúmeras explicações para o valor desses comportamentos para a sobrevivência. Mas, quem está preocupado com a boa forma cognitiva da empresa, sobretudo com a capacidade geral da equipe gestora de discernir padrões, deve fazer de tudo para combater a propensão a optar por um único tipo de líder. Programas de seleção e sucessão que se abastecem da mesma população limitada de executivos promovem uma reunião de modelos cognitivos baseados na experiência compartilhada e no reconhecimento de padrões comuns. Quando uma perspectiva se codifica, as pessoas param de buscar padrões novos e a empresa sacrifica parte de seu preparo cognitivo — e de sua competitividade.

 

PASSO 4

Busque novidades e inovações

Vimos o papel do hemisfério esquerdo na conquista de níveis máximos de preparo cognitivo; veremos, agora, a contribuição do hemisfério direito. A importância de se expandir a capacidade do cérebro para lidar com a novidade, capacidade tipicamente associada ao hemisfério direito, fica especialmente óbvia quando levamos em conta o fato de que o hemisfério direito se deteriora mais rápido com a idade do que o esquerdo.

 

O hemisfério direito já foi descrito por certos neurocientistas como sendo “inferior” em termos das funções cognitivas, pois é o lado esquerdo que rege nossas habilidades em linguagem e lógica básica ou linear. Por muitos anos, não se sabia ao certo o quão crítico era o papel do hemisfério direito na aquisição do conhecimento e da sabedoria posteriormente codificados no lado esquerdo. Agora, estudos revelam que o hemisfério direito é a parte exploratória do cérebro, dedicada à descoberta e ao aprendizado. Quando uma criança estuda uma língua ou um adulto começa a pintar — toda vez que alguém encara o mundo e o vivencia de maneira nova —, o hemisfério direito é exercitado. Posteriormente, o novo conhecimento (a língua, por exemplo) migra para o hemisfério esquerdo, explorador, onde é organizado, codificado e armazenado para acesso e uso cotidianos. Se o hemisfério esquerdo diz respeito à expressão da linguagem, o direito diz respeito à aquisição da linguagem.

 

Assim como ocorre no lado esquerdo, o exercício faz bem às redes neurais do direito. Quanto mais coisas novas a pessoa aprende, maior sua capacidade de aprender. Participar ativamente de atividades novas e desafiantes capitaliza sua capacidade de neuroplasticidade — a capacidade do cérebro de se reorganizar de modo adaptativo e melhorar seu desempenho. Estudos com adultos mais velhos mostram em geral que quem vive assim possui redes neurais mais complexas do que os outros. Quem se mantém engajado na vida se mostra reiteradamente aberto a experiências novas e inesperadas. Abraham Goldstein seguiu essa receita da boa forma cognitiva. Advogado, radicado em Manhattan, professor emérito no Baruch College, Goldstein seguiu orientando estudantes de direito e levando uma vida ativa, física e mentalmente, até os 103 anos de idade.

 

O contínuo aprendizado pode trazer outro benefício importante. Estudos mostram que gente como Abraham Goldstein têm mais resistência ao mal de Alzheimer e a outras formas de demência. Vejamos o caso de Richard Wetherill, professor universitário aposentado e jogador de xadrez talentoso, capaz de pensar até oito jogadas à frente. No início de 2001, Wetherill percebeu uma redução em sua habilidade no xadrez: só conseguia planejar cinco jogadas à frente. Convencido de que isso indicava algum problema de saúde, procurou um neurologista. Fez os exames de praxe, sem que nada fosse constatado. Imagens de seu cérebro pareciam normais. Wetherill morreu dois anos depois. Na autópsia, a patologia do cérebro revelou que Wetherill sofria de estágio avançado do mal de Alzheimer. Na maioria das pessoas, a funcionalidade cognitiva teria ido para o espaço. O caso de Wetherill mostra como quem mantém a boa forma cognitiva graças a vigorosos estímulos intelectuais pode se proteger do declínio mental que se instala com a idade.

 

Quem é receptivo à novidade e à inovação também tende a se sair bem em crises, pois tem abertura para enxergar oportunidades até nas situações mais difíceis. A reação de Gene Krantz no momento mais crítico da nave Apolo 13 é um exemplo: “Creio que esta será nossa melhor hora”. Krantz tinha um longo histórico de desafio às convenções, políticas e práticas da NASA. Montou equipes especiais para explorar o talento fora
de celeiros tradicionais, sem respeitar fronteiras. Também acomodava fornecedores externos em seu complexo, para adquirir know-how e forjar relacionamentos. Foi citado num livro de Michael Useem, O Momento de Liderar, como expoente da efetiva liderança criativa. Embora seja impossível comprovar isso sem um exame de neuroimagem, o que se esperaria encontrar no cérebro de Krantz seria uma rede altamente conectada de circuitos neurais no hemisfério direito. Sua estrutura mental e sua experiência resultam no tipo de desenvolvimento do hemisfério direito que é crucial à boa forma cognitiva.

 

Em linhas mais gerais, estamos falando da postura aberta a que os monges budistas se referem como sendo a mente do principiante, uma disposição a abandonar convenções existentes e conhecimentos prévios para recomeçar e cultivar novas opções — desafio que costuma ativar cognições de hemisfério direito. Para quem está realmente disposto a criar opções inovadoras, nada melhor que aderir ao pensamento budista. Em Mente Zen, Mente de Principiante, Shunryu Suzuki descreve a mente zen como sendo aberta, acolhendo tanto a dúvida quanto a possibilidade, além de capaz de ver as coisas como originais, novas. Como observou Suzuki: “Há muitas possibilidades na mente do principiante, mas poucas na do especialista”.

 

Também recomendamos que o líder adote um protegido. Embora todos saibam das vantagens que ser protegido traz a um executivo em ascensão, uma série de pesquisas mostra que não raro quem mais se beneficia de uma relação dessas é o mentor, que se expõe a informações, indagações e idéias que, não fosse assim, poderiam ser remotas demais. Na medicina, por exemplo, médicos experientes podem aprender muito com as pertinentes questões suscitadas por estudantes.

 

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O preparo cognitivo pode afetar todos os aspectos de sua vida. No nível organizacional, pode ser a suprema alavanca para uma vantagem competitiva sustentável. Como líder, sua tarefa crucial é promover o máximo de desempenho organizacional com a criação de ambientes nos quais as pessoas possam alcançar seu pleno potencial cerebral. Uma boa maneira de começar é avaliar bem os quatro passos e decidir como eles se aplicam aos desafios estratégicos enfrentados por sua empresa. Nem toda empresa terá exatamente a mesma mescla de práticas e políticas; o perfil cognitivo exigido de uma grande empresa automobilística pode ser diferente do necessário para se comandar uma start-up de biotecnologia. Na primeira, a ênfase talvez esteja na atividade do hemisfério esquerdo (detectar padrões ocultos de demanda, por exemplo), ao passo que na segunda o principal talvez seja uma atividade do hemisfério direito (lidar com uma série de projetos malogrados de P&D, digamos). Seja qual for a melhor abordagem para sua organização, uma cultura positiva para o cérebro, que estimule as pessoas a pôr a cabeça inteira para funcionar, só se tornará realidade se houver uma liderança adequadamente comprometida. O futuro pertence a empresas cujos líderes desenvolvem, em si mesmos e na organização, a boa forma cognitiva. O presidente deve ser um coach cognitivo para aqueles que, com seu trabalho e suas decisões, criam e dão impulso, de modo coletivo, à estratégia da empresa.

 

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Roderick Gilkey é professor associado da organização e administração na Goizueta Business School (Emory University), em Atlanta, e professor associado do departamento de psiquiatria e ciências comportamentais da Emory University School of Medicine. Clint Kilts é titular da cátedra Dr. Paul Janssen Professor do departamento de psiquiatria e ciências comportamentais.

 

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