Quando se tornou CEO da Hewlett-Packard (HP), em 2011, Meg tomava as rédeas de uma empresa com muitos prejuízos. Whitman era a terceira executiva no topo em apenas três anos. A gestão de seus antecessores imediatos, Mark Hurd e Léo Apotheker, havia sido um fracasso. Modelo de inovação e sucesso no passado, a HP havia perdido o seu caminho.

Whitman não era uma candidata óbvia para o cargo. Ela havia sido CEO da eBay entre 1998 e 2007, época em que ganhou muitos elogios pela condução bem-sucedida da empresa, que passou de uma startup de 30 pessoas para uma potência de capital aberto. Mas, então, ela migrou para a política, gastando grande parte de sua fortuna numa infrutífera corrida para governadora da Califórnia. Ela também participou de alguns conselhos, incluindo o da HP. Quando Apotheker foi demitido após apenas 11 meses no cargo, em parte devido à sua desastrosa decisão de comprar a empresa britânica de software Autonomy (o que resultou em uma perda de US$ 8,8 bilhões), o conselho da HP pediu a intervenção de Whitman.

Em seus quatro anos e meio no cargo, Whitman conseguiu recuperar a estabilidade. Mas a um alto preço. Ela presidiu as demissões de mais de 80 mil funcionários. No fim de 2015, liderou a divisão da HP em duas novas sociedades de US$ 50 bilhões. Agora, ela é CEO da Hewlett Packard Enterprise, que se concentra em prestação de serviços e softwares, e presidente da HP Inc., que cuida dos computadores pessoais e dos negócios de PC.

Whitman conversou com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, sobre liderança, gênero e os desafios de reviver um ícone instável. Confira trechos da conversa.

HBR: A divisão da HP envolveu grandes custos e muitas demissões. Como saber que valeu a pena?

Whitman: A separação será considerada um sucesso se as duas empresas prosperarem e se tornarem líderes no setor. Já posso ver diferença na forma de execução. Dion Weisler, CEO da HP Inc., está focado em seu negócio; e eu no meu. Eu costumava subestimar os benefícios de manter o foco, porque não se pode colocá-lo em um modelo de fluxo de caixa. Mas cheguei à conclusão de que é um notável acelerador.

Alguns investidores parecem céticos. O que não conseguem ver?
Quando anunciamos a divisão, o preço das ações, na verdade, subiram, porque os investidores entenderam que havia sido negociado com um desconto conglomerado. Mais recentemente, os valores das ações ficaram sob pressão, como todos os outros. Mas não avalio o sucesso da separação de acordo com o preço atual das ações ou o valor da próxima semana. O que importa é saber se as duas organizações serão bem-sucedidas no longo prazo, independentemente se vão ficar juntas.

Você é CEO da Hewlett Packard Enterprise e também presidente da HP Inc. Por que não fazer uma divisão do zero, com equipes completamente diferentes no topo?
Daria muito trabalho. Primeiro, na hora de fazer uma separação como esta é preciso ter alguém que seja capaz de tomar decisões justas que beneficiem ambas as partes. Nem sequer dissemos aos membros do conselho a empresa para a qual iriam um mês e meio antes da data para que assim pudessem me ajudar a fazer escolhas no melhor interesse de todos os acionistas pré-divisão. Segundo, estas duas empresas precisam estar bem próximas — trabalhar juntas nos negócios, tanto quanto parceiras quanto no foco no cliente. E oferecer apoio mútuo. Parte do meu papel como presidente da HP Inc. é ter certeza de que estão trabalhando juntas.

A HP enfrentou alguns desafios ao longo dos anos. Por que isso aconteceu?
A maior dificuldade para a empresa foi ter muitos CEOs em um período muito curto. Eu era a terceira em poucos anos. Isso é realmente complicado para uma organização. E os três CEOs tinham estratégias bem diferentes. Quando fazemos alterações no centro, elas chegam à base, em Cingapura, em Berlim, no Rio. A empresa não tinha certeza sobre sua estratégia, portanto, era difícil que todos a executassem.

É um início do zero para as duas empresas em termos de cultura?
Nada jamais é um começo do zero. Quando assumi, tínhamos mais de 300 mil pessoas e um legado de 72 anos. Mas acredito que fizemos um grande progresso na evolução da cultura antes da divisão, o que causou aceleração. Agora temos duas empresas, cada uma do tamanho da antiga, com liderança e real prestação de contas para negócios menores.

Que tipo de impacto tentou causar na HP?
Quando o conselho me pediu para assumir, aceitei porque aos meus olhos a HP era um ícone mundial e não havia nada de fundamentalmente errado com a estrutura da empresa. Tínhamos algumas chances de fazer uma transformação. Então, partimos nessa jornada, que, segundo minhas previsões, levaria cinco anos. Eu disse: “Quais os valores centrais da empresa? Devemos identificar o que fazemos de melhor e continuar fazendo — essa será a nossa âncora de transformação. Daí em diante, vamos elaborar uma lista do que precisa ser corrigido”. Então, nós nos voltamos para nossos princípios fundamentais e fundadores e a empresa respondeu.

Você mencionou o papel do conselho. Mas um dos maiores problemas foi a compra malfadada da Autonomy, que os conselheiros tinham aprovado. Até que ponto eles foram responsáveis pela mesma situação que tentavam consertar?
O conselho mudou muito após a saída de Mark Hurd, em 2010. Aproximadamente metade dos conselheiros atuais é nova. É verdade que estão a serviço da empresa, fazendo sua supervisão. Mas, se você não tiver o CEO certo, não há nenhuma chance. Assim, o conselho sentiu que precisava substituir Léo depois de apenas 11 meses. Foi muito difícil: metade dos diretores não o havia escolhido, metade sim.

Como se explica o desastre com a Autonomy? Não havia nenhum sinal de perigo?
Foi uma deturpação financeira. Trata-se de uma organização que havia sido auditada por uma empresa muito respeitável. Um dos benefícios de comprar uma empresa pública é saber que as finanças foram auditadas. Mas, se os registros são mal representados, fica muito difícil descobrir isso, talvez até mesmo para um escritório de auditoria.

Restaurando o espírito empreendedor

Quando você assumiu, Rosabeth Moss Kanter escreveu um artigo para a HBR dizendo que a cultura da HP, que havia sido admirada por tanto tempo, estava morta. Que a empresa não era mais “agressiva” ou “empreendedora”. E estava uma década atrás da IBM em relação à mudança do modelo de negócio. Ela estava certa? Você foi capaz de mudar isso?
Ela tinha razão em dizer que a HP havia passado por muita coisa. Há uma razão para uma organização mudar o CEO tão frequentemente e apresentar resultados fracos. Mas minha ideia não era gastar muito tempo pensando sobre como chegamos até aqui. Eu estava determinada a mudar a direção do barco. O primeiro passo foi decidir se dividiríamos o negócio de PC. O segundo era deixar nossa estrutura de custos em linha com a trajetória de receita, porque em 2012 havia caído mais de 5%. Quando há declínio das receitas, precisamos gerenciar a estrutura de custos de maneira bem agressiva para expandir as margens e economizar o necessário para investir e corrigir as falhas da empresa. Em seguida, tivemos de reacender o motor da inovação. Estávamos para trás em algumas das tecnologias mais recentes, porque pesquisa e desenvolvimento (P&D) vinha sendo cortado ano após ano. Nos últimos quatro anos, embora tenhamos reduzido o número de pessoas e feito difíceis escolhas estratégicas, aumentamos os gastos com P&D.

Que inovações específicas a HP desenvolveu nos últimos anos?
Nosso Gen9 é o servidor mais vendido do mundo e tem significativamente mais funções e funcionalidades do que o Gen8. Nosso armazenamento all-flash, o 3PAR, cresce a três dígitos. Além disso, somos um reconhecido líder de inovação em redes. A máquina é o maior projeto de pesquisa do Laboratório da Hewlett Packard, que pretende reinventar a computação em termos de desempenho, eficiência energética e segurança. E no lado da HP Inc., recentemente a equipe introduziu a nossa visão para o futuro da computação e impressão 3-D com o ecossistema de realidade misturada.

A HP recebeu crédito suficiente por ser inovadora?
Talvez não na imprensa generalista, mas olhe para a Gartner e IDC. A Gartner produz o relatório Magic Quadrant todo ano sobre o que pensa da estratégia e das ofertas de várias empresas. Durante anos, permanecemos no quadrante inferior esquerdo. Passamos de basicamente não ter produtos no canto superior direito (o que a Gartner chama de Magic Quadrant) para tê-los em 26 categorias, em cada unidade de negócio e no segmento de produto principal, onde competimos.

Por que a imprensa generalista não vê isso?
Acredito que é porque as pessoas se perguntam: o que a HP fez de tão surpreendente?

Quer dizer, qual é o seu “iPhone”?
Sim, qual é o nosso iPhone? Qual é o nosso Amazon Web Services? Inovações como essa são poucas e distantes entre si. Minha opinião é que temos de construir nossa reputação a cada produto e serviço — temos de bloquear, combater e entrar no quadrante líder. Não há nenhum big bang nem produto que vai gerar US$ 30 bilhões em receitas em curto prazo, mas fizemos um enorme progresso em cada um dos nossos negócios.

Como você definiria os princípios fundamentais da HP, pelo menos antes da divisão?
É muito difícil destruir o DNA fundador. E isso é uma coisa boa para a HP. Dave Packard e Bill Hewlett permaneceram na empresa por muitos anos. Houve muitas aquisições, mudanças. Mas os valores fundamentais ainda se revelam pela capacidade de fazer incrível inovação; paixão pelo suporte e serviço ao cliente; pelo retorno para a comunidade. Dave e Bill eram líderes de responsabilidade social e ambientalistas quando esses termos sequer existiam. Podemos ter passado por alguns momentos difíceis, mas vamos reforçar esses valores.

O que ainda precisa ser mudado?
Há coisas que queremos melhorar. Precisamos intensificar o nosso senso de urgência. A empresa perdeu parte de sua ousadia, como se envolver com as dificuldades, atender em 24 horas, resolver em 48. Então decidimos trabalhar muito duro para resgatar o senso de urgência e agir com audácia. Nosso negócio não é nada fácil. Em geral, os problemas dos clientes não melhoram com a idade, mas sim quando decidimos corrigi-los.

“Nos últimos quatro anos, mesmo quando reduzimos o número de funcionários e fizemos escolhas estratégicas difíceis, aumentamos os gastos com P&D.”

Liderando uma reviravolta

Você teve dificuldade para liderar e inspirar quando presidia uma virada que incluiu a demissão de dezenas de milhares de pessoas?
A primeira coisa a fazer era afirmar que isso era uma reviravolta. Eu disse qual era o problema e expliquei o que faríamos para reorientar a empresa e voltar para o caminho do sucesso. Fomos bem diretos com todos. Quando concorri para governadora da Califórnia, em 2010, aprendi que a repetição é nossa amiga. Então, soltamos o mesmo comunicado diversas vezes. Estabelecemos também os marcos da viagem de retorno para que todos soubessem que não teriam de esperar cinco anos para que algo acontecesse. E tentamos ser autênticos como líderes, dizendo às pessoas: “Este é o desafio, isso é o que estamos fazendo e esta é a maneira de avaliar como temos nos saído”.

“A autêntica liderança” é uma expressão bastante utilizada. O que ela significa para você?
Você deve ser exatamente quem você é, porque no fim das contas as pessoas vão perceber se sua liderança é genuína. Para mim, trata-se de comunicação muito simples e direta. Nosso setor tende a usar muito jargão tecnológico, o que torna as coisas mais complicadas do que o necessário. Numa empresa deste tamanho, é preciso falar claramente e explicar os objetivos de modo que as equipes possam dizer o que acontece aos clientes e parceiros e uns aos outros.

Você precisa ser você mesmo, claro, mas precisa também desempenhar o papel de líder, não?
Você deve deixar claro que acredita que vai alcançar seu objetivo. E eu realmente acreditava nisso. Às vezes era difícil. Mas você precisa transpirar confiança. Você deve celebrar as vitórias ao longo do caminho. Aprendi isso na eBay, que criou valor em torno da transparência. Pierre Omidyar, seu fundador, disse que devemos operar no mercado de forma clara e que a cultura organizacional precisa ser a mesma, porque os compradores e os vendedores percebem quando operamos internamente de forma diferente.

A reviravolta na HP terminou?
Parcialmente. A divisão só foi possível por causa do sucesso da reviravolta na nossa jornada. E a decisão de separar tem o objetivo de causar aceleração. Ficamos assim por quatro anos e agora temos duas empresas. Há mais trabalho a fazer em ambas. A Hewlett Packard Enterprise vai crescer em vários mercados este ano. A HP Inc. tem alguns desafios porque os mercados de PC e impressora são difíceis. Mas está ganhando participação. E tudo que podemos pedir de uma empresa em um mercado em declínio é ganhar quota.

Uma filosofia de liderança

Vamos falar mais sobre a sua experiência na eBay. Você conduzia uma empresa relativamente pequena, ainda no começo, em crescimento. O que levar dessa experiência?
Acredito muito na liderança de acordo com a situação. No caso da HP, foi uma reviravolta. E na eBay, uma história de crescimento.
O desafio na eBay foi descobrir uma forma de nos manter com uma taxa de crescimento mensal composta de 70%. Mas os princípios de liderança eram os mesmos: estratégia clara, bem comunicada e calculada. Celebrar as vitórias e manter as pessoas responsáveis pelos resultados. Quando você é CEO de uma empresa com 30 pessoas que cresce para 15 mil, como a eBay, precisa continuar a se reinventar durante a expansão.

Soa como se você tivesse uma filosofia de liderança. De onde vem isso?
A Harvard Business School provocou um grande impacto em mim. Mas devo isso principalmente à experiência. Hoje, ainda continuo a fazer o que aprendi na Procter & Gamble há 30 anos. Trabalhei na Bain, Disney, Hasbro, FTD, Stride Rite, eBay e Hewlett-Packard. Sou o produto de uma grande variedade de experiências, em diversos setores e em situações de negócio bem diferentes.

Cite algumas regras básicas que aprendeu ao longo do caminho.
Primeiro, é preciso entregar resultados. Você deve cumprir promessas para ganhar credibilidade dentro da organização, com clientes e parceiros. Segundo, você precisa das pessoas certas, nos lugares certos, na hora certa e com a atitude certa. Isso parece fácil, mas não é. Na eBay, alguém que era excelente quando a empresa valia US$ 40 milhões não era tão bom quando ela cresceu para US$ 4 bilhões. E a atitude faz uma diferença enorme: você quer ver aquele entusiasmo que faz enxergar o copo meio cheio. Foram muitos anos para construir a dinâmica que eu queria na equipe da Hewlett-Packard.

O que não compreendeu bem inicialmente?
Já disse isso muitas vezes, mas você sempre pode se mover mais rápido do que pensa para deixar a equipe no lugar. Aprendi esta lição muitas vezes na minha carreira. Alguns CEOs podem querer uma dinâmica diferente da minha, mas o ponto é acertar rápido. Costumamos ficar hesitantes para nos mover com a agilidade necessária. Eu gostaria de ter me movido com maior rapidez.

Que novas habilidades de liderança aprendeu na HP?
Primeiro, a empresa é enorme. Pouquíssimas pessoas conduzem uma organização de US$ 110 bilhões. Tudo leva mais zeros, é mais complexo, há mais países envolvidos, mais jurisdições fiscais. Aprendi a enfrentar esta complexidade. Segundo: comunicação. Não sei se teria sido bem-sucedida na Hewlett-Packard se tivesse vindo direto da eBay. Esses dois anos e meio em que me envolvi com a candidatura para governadora fizeram uma grande diferença. Minhas habilidades de comunicação melhoraram muito. Quando você tenta fazer uma reviravolta e liderar pessoas, não se trata apenas de fatos e números. Tendemos a encarar o cenário com racionalidade: este é o mercado total disponível, aqui está a nossa quota de mercado, este é o retorno sobre o capital investido. Mas quando você faz uma reviravolta numa empresa desta dimensão, trata-se das histórias que você conta. Aprendi isso na campanha eleitoral — talvez tarde demais, alguém poderia dizer. Há sempre a possibilidade de ser candidata a governadora. Acho que não.

O que mais precisou aprender?
Fiquei muito mais resistente, o que me ajudou bastante porque recebi muitas críticas quando fui nomeada CEO da HP. Você passa por testes. Em comparação com a época em que concorria a um cargo público, lidar com críticas na HP era fácil.
Você costuma ler notícias a seu respeito? Tenho uma equipe que me diz se há algo que preciso saber. Se há um tema recorrente, é preciso prestar atenção. Mas, de fato, não tenho o hábito de ler isso. Quando concorri para governadora, costumava acompanhar a imprensa. Um erro, provavelmente.

Do que um CEO realmente precisa para se concentrar?
Primeiro, a estratégia certa. Uma execução não tão perfeita, mas com a estratégia certa, provavelmente vai funcionar. Uma excelente execução com uma estratégia errada, não. O próximo passo é colocar as pessoas certas. E em grande escala, você não tem escolha a não ser instrumentar o negócio. Era diferente na eBay. Eu estava com 30 funcionários e por fim tive uma intuição — eu quase podia sentir o que estava errado no negócio. Eu podia ter algumas conversas, analisar alguns números de alto nível e, então, eu saberia. Mas na HP você precisa ter um plano e mensurar. Você não consegue o que espera, mas o que verifica. Em expansão, você não pode simplesmente sentir, necessita de métricas. Monitoramos tudo. Assim, quando algo sai do trilho, temos condição de identificar com rapidez.

Como aumentar as chances de permanecer no caminho estratégico certo?
Aprendi como delinear a estratégia durante os nove anos em que fiquei na Bain, o que me deixou numa boa posição, pois não há uma fórmula para isso. Tem a ver com quem são seus clientes, seus concorrentes, a estrutura de custos necessária e aquilo que não será feito. Essa é a decisão mais difícil para as empresas, porque todos temos olhos maiores do que a boca.

Qual é o seu objetivo estratégico para a nova Hewlett Packard Enterprise?
Queremos fornecer soluções de ponta que ajudem os clientes a aperfeiçoar sua tradicional TI, enquanto constroem um futuro seguro, como por exemplo estarem prontos e habilitados para nuvem, que se adapte às suas necessidades.

O que gostaria que o mundo dissesse sobre a HP quando tiver terminado?
Adoraria que nossos clientes dissessem que a Hewlett Packard Enterprise ajudou suas empresas a transformar uma infraestrutura de TI rígida e antiga em um ambiente que os levou a vencer no mercado. Eu adoraria que a HP Inc. continuasse sendo reconhecida como líder mundial em impressoras e PCs e, talvez, por ter capturado algumas novas áreas adjacentes, como a impressão 3-D.

“É necessário ter as pessoas certas, nos lugares certos, na hora certa e com a atitude certa. Isso parece fácil, mas não é.”

CEO do sexo feminino

Algumas CEOs se sentem à vontade para falar sobre questões de gênero, outras não. Você se vê como “CEO do sexo feminino” ou simplesmente CEO? E há questões de gênero em uma posição como a sua?
Eu sou CEO do sexo feminino. O gênero pode influenciar o modo como você conduz, mas nem sempre. Somos produtos de nossa educação e de nossas experiências. Estou focada no fato de que devo entregar resultados e ser autêntica. E alguns elementos da minha personalidade — pontos fortes e fracos — brilham por meio da minha liderança. Há muitos anos desisti de pensar no fato de ser uma mulher no local de trabalho, porque não posso mudar esse fato. Deus me deu sabedoria para saber o que posso ou não alterar. E posso mudar a forma de abordar as finanças ou a comunicação.

A barra fica mais alta para as mulheres no topo?
Você deve ser muito bom no que faz, seja homem, seja mulher. Talvez, antigamente, elas fossem forçadas a ser um pouco melhores. Em 1979, por exemplo, havia apenas quatro mulheres em meu grupo na Procter & Gamble. Mas nunca me senti muito desfavorecida. Eu deveria entregar resulta-
dos, ser divertida, flexível e entusiasta. Praticava esporte na infância, por isso sabia como fazer parte de um time.

Muitos líderes, homens e mulheres, citam a experiência de participar de uma equipe de esporte como uma habilidade importante. Pode falar um pouco mais sobre isso?
O mais importante nos esportes de equipe é que não ganhamos a menos que todos assumam sua posição. Você já viu um grupo de crianças de cinco anos jogando futebol? Todas correm em direção à bola, algo nada eficaz. A capacidade de jogar na defesa e no ataque, saber a posição, as responsabilidades — isso se aprende na prática. O que não significa que não existem executivos bem-sucedidos que nunca praticaram esportes de equipe, mas, para mim, a abordagem “um por todos e todos por um”, liderada por um coach, foi parte do meu aprendizado como líder.

Você teve uma carreira de sucesso, ganhou dinheiro. O que a mantém no jogo?
Aceitei o trabalho porque acredito que organizações como a HP são a essência do que faz este país grande, além de causar um impacto muito positivo no mundo. Eu me importo com o que acontece com a empresa. Também gosto de desafios. E este é um dos grandes. Tem sido muito divertido. Há dias em que quero arrancar os cabelos, mas a empresa tem algo a desempenhar no setor. E acredito que estamos redefinindo esse papel.

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