Preparando-se para um tiro de 40 jardas, o vencedor do troféu Heisman, Cam Newton, posicionou-se para a corrida de curta distância e levantou o braço esquerdo, pronto para bruscamente baixá-lo, o que o lançaria para frente da linha de partida. O Forty, nome dado pelos entendidos, é o primeiro teste de velocidade pura. O disparo de Newton na “peneira” da NFL de 2011 mostrou que ele tinha muito arranque: cobriu a distância em 4,59 segundos.

Desde então, o atletismo de Newton pode ser apreciado no Carolina Panthers, onde está desde 2011. Mas os treinadores não dependeram dos cronômetros para julgar sua rapidez. Tecidos sob o uniforme, sensores transmitiam em tempo real estatísticas sobre seu estado físico e desempenho para os computadores de olheiros, técnicos e oficiais da liga.

Quanta potência havia no quarto passo de Newton quando comparado ao passo número 14? Em quais momentos suas pernas estavam fora de sincronia? Como os batimentos cardíacos e a respiração se comparavam com as habilidades competitivas a cada milésimo de segundo? Tabelas e outros gráficos cobriam as telas, oferecendo respostas. Há cinco anos os olheiros avaliavam este teste com base apenas nos tempos obtidos pelos atletas. Hoje, diferentes sensores oferecem dados importantes sobre cada centímetro da corrida do jogador.

A cena é precursora do uso difundido do que eu chamo de fisiolítica, a prática de conectar dispositivos de computação portáteis, com análises de dados e feedback quantificado, para melhorar o desempenho. A fisiolítica surgiu de duas tendências. A primeira é a onda de inovação em tecnologias portáteis. Atualmente, existem itens que variam de sensores em sapatos (tais como o Nike+, usado por corredores para monitorar a distância, velocidade e outras medidas) e pulseiras inteligentes (tais como o FIT da BodyMedia, que emprega algoritmos da IBM e processa 7,2 milhões de pontos de dados fisiológicos por dia). A segunda tendência é a obtenção de grandes volumes de dados, apesar de na fisiolítica a análise começar com uma amostra.

Para um candidato à NFL querendo tornar-se milionário, é obvio que a obsessão sobre algumas frações de segundo poderia valer a pena. Mas a fisiolítica está se disseminando também nas fábricas e escritórios. Dessa forma, representa a próxima evolução dos estudos de tempo e movimento feitos há um século pelo especialista em eficiência, Frederick Taylor. Ele examinou, individualmente, trabalhadores de fundições para obter visões generalizadas. A fisiolítica vai ainda mais adiante, oferecendo três tipos de análise.

1 Quantificando os movimentos no ambiente de trabalho. O primeiro tipo de análise foca os movimentos das pessoas em vários cenários de trabalho. Para muitos trabalhadores, este fato causa ansiedade:

— Ah, não, estou sendo vigiado!

Os gerentes devem se concentrar em fatos que aumentam a produtividade e informá-los que a meta é melhorar o desempenho organizacional, não punir indivíduos.

No centro de distribuição na Irlanda, trabalhadores da Tesco se movimentam entre 87 corredores com três andares de prateleiras. Muitos usam braçadeiras que monitoram os produtos que estão reunindo. Com isso ganham tempo, que de outra forma seria gasto fazendo anotações em uma prancheta. Uma braçadeira também informa ao usuário as tarefas a cumprir, prevê o tempo para completá-las e quantifica exatamente seus movimentos nas 9,6 milhas de prateleiras e 111 baias de carregamento do local. Um display de 2,8 polegadas oferece feedback analítico, verificando o preenchimento correto de um pedido, por exemplo, ou avisando ao trabalhador que seu pedido está incompleto.

A empresa tem usado estas ferramentas desde 2004, quando assinou um negócio de US$ 9 milhões para uma geração anterior de portáteis a serem usados em 300 locais no Reino Unido. Os ganhos esperados em eficiência foram obtidos: de 2007 a 2012, o número de empregados em período integral necessário para operar uma loja de 40 mil pés quadrados caiu em 18%. Isto deixa felizes executivos e acionistas — mas não todos os trabalhadores: alguns reclamaram sobre a vigilância e disseram que o sistema mede apenas a velocidade e não a qualidade do trabalho.

Outras áreas a adotar esse tipo de fisiolítica foram a saúde, as forças armadas e o setor industrial. Elas usam o monitoramento não apenas para aumentar a produtividade, mas também para a segurança pessoal e a saúde, e tiveram melhor receptividade entre os trabalhadores. Sensores que monitoram a fadiga, por exemplo, que observam quando a cabeça ou corpo caem, fornecem informações que motoristas de escavadeira e outros operadores de equipamentos valorizam. Sensores nos capacetes dos jogadores da NFL, que medem a força de impactos, poderiam reduzir o risco de longo prazo de traumatismo craniano aos quais os jogadores estão sujeitos.

Considere este ganha-ganha no uso da fisiolítica: aproximadamente, 90% das empresas agora oferecem programas de bem-estar, alguns dos quais estimulam os funcionários a usar o Fitbit e outros dispositivos que medem a quantidade e intensidade de seus exercícios físicos, empregam ferramentas visuais e motivacionais simples para monitorar o progresso e incentivar seu compromisso. Já que os programas são administrados por terceiros, os empregadores não podem ver os resultados individuais. Porém as análises agregadas oferecem uma visão robusta da correlação entre bem-estar, satisfação no trabalho e desempenho financeiro. O fornecedor do programa de bem-estar Carewise, cujos membros usam Fitbit, descobriu que o custo com planos de saúde dos participantes assíduos aumentou apenas 0,7% por ano, comparado com 24% para participantes menos assíduos.

2 Trabalhando mais eficientemente com informação. O segundo tipo tem o objetivo de fazer com que o “trabalho do conhecimento” funcione com maior eficiência por meio da análise de tempo e movimento necessários para realizá-lo. Já que o “trabalho do conhecimento” é muitas vezes idiossincrático — “uma arte misteriosa”, como é chamado pelos pesquisadores —, esta abordagem requer colaboração próxima entre os executivos e os empregados. Apesar do aumento de eficiência ser um resultado importante, essas iniciativas têm como objetivo primário ajudar os empregados a trabalhar com maior inteligência, não com maior rapidez.

A Boeing tornou-se líder nesta área há mais de 20 anos, quando começou a usar displays nas cabines de comando na altura dos olhos, para que os pilotos pudessem obter informações críticas sem precisar olhar para os comandos localizados logo abaixo. Depois, aplicou a tecnologia em suas operações de fabricação, entregando os dispositivos para especialistas em montagem de cabos para que não precisassem folhear as páginas de manuais de instrução. Outras empresas a seguiram. Nos anos 90, a Bell Canada começou a equipar os técnicos de telefonia com PCs usados ao redor do pulso. Assim, digitavam os dados no local do reparo, sem precisar ir aos computadores em seus caminhões. A economia foi de quase uma hora por dia para cada técnico.

No final da década, a empresa americana de engenharia industrial Schneider deu aos engenheiros de campo computadores montados em seus cintos e ativados pela voz, o que aumentou a eficiência em 150%. Em 2002, a empresa britânica de remoção de asbestos OHS começou a equipar os inspetores com computadores montados nos cintos, contendo as plantas dos edifícios, facilitando a navegação pelas salas e a identificação dos locais afetados. O número de visitas aos locais aumentou em 25%, economizando 480 horas-homem por ano, para cada inspetor. Também foi possível enviar aos clientes, em tempo real, o resultado do trabalho, cortando pela metade o tempo necessário para escrever os relatórios.

Em média, trabalhadores em trânsito checam seus smartphones mais de 150 vezes ao dia. Este ato onipresente apresenta uma nova fronteira de melhoria: cada olhada típica exige uma sequência de movimentos (digitar a senha, escolher o app, digitar dados) que demora aproximadamente 20 segundos. As novas tecnologias portáteis, como o conhecido Google Glass, irão substituir estes passos com “microinterações”— gestos simples que levam muito menos tempo. A Microsoft está desenvolvendo braçadeiras que projetarão teclados e displays nos pulsos do usuário — evitando a necessidade, digamos, de mexer no smart-
phone para verificar um preço. Outros protótipos sugerem que feedbacks previsíveis, baseados nos movimentos dos usuários em contextos informativos e físicos, serão uma parte integral destas ferramentas. Analisando onde você está e para onde vai, os apps oferecerão dados contextuais antes que você os peça, eliminando o tempo de busca.

3 Analisando as grandes informações dentro de nós. O terceiro tipo quantifica nossas funções fisiológicas, desde os batimentos do coração aos disparos de neurônios no nosso cérebro, que controlam como funcionamos. Melon desenvolveu um dispositivo para ser usado em volta da cabeça, que faz um eletroencefalograma (EEG), permitindo ao usuário entender seus padrões cognitivos. Por exemplo, mede os pontos mais altos nas ondas cerebrais gama que ocorrem milésimos de segundos antes de um momento “ahá” — dados que podem, depois de algum tempo, permitir aos usuários saber quando estão mais criativos. De acordo com a Pew Research, 21% dos americanos já usaram tecnologias de autorrastreamento para entender seus padrões de saúde ou melhorar seu desempenho cognitivo.

Uma pergunta fundamental é se estas ferramentas podem suportar objetivos organizacionais amplos sem invadir a privacidade. Testes recentes realizados pelo editor de jogos de videogame francês Ubisoft sugerem um processo que pode funcionar. A empresa desenvolveu um sensor que se prende ao dedo para medir os níveis de estresse. Já que o dispositivo é ligado à interface dos jogos, trata de “um assunto sério de maneira não ameaçadora, divertida”, diz o seu criador, Olivier Janin. Os usuários podem ver suas estatísticas em particular (os chefes não podem acessar os dados das pessoas) e dados agregados de outros usuários. Podem também sair do jogo a qualquer momento, sem se identificar. Os níveis de estresse reportados para um grupo caiu mais de 50% durante o período de teste.

A fisiolítica ainda está começando. Mas com o passar do tempo muitos executivos em diferentes tipos de empresa irão adotar a oportunidade que ela oferece para melhorar o desempenho dos trabalhadores. Enquanto a tecnologia portátil se espalha, os empresários deverão manter a ênfase na criação de uma equipe melhor — como aconteceu com o arranque de Cam Newton. A fisiolítica poderia então cumprir a promessa de ser uma nova ciência de gerenciamento, que aumenta a eficiência organizacional, enquanto eleva a motivação individual.

H. James Wilson é um pesquisador sênior na Babson Executive Education e coautor de The New Entrepreneurial Leader (2011). Seu artigo mais recente para a HBR é o “You, By the Numbers” (September 2012).

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