Modelo de negócio

Por que tantas transformações digitais falham?

Thomas H. Davenport e George Westerman
11 de maio de 2018

Em 2011, a GE embarcou em uma tentativa ambiciosa de transformação digital de seus produtos e serviços. A empresa criou capacidades digitais impressionantes, rotulando-se de uma empresa “digital industrial”, incorporando sensores em muitos produtos, construindo uma nova e gigantesca plataforma de software para a Internet das Coisas e transformando os modelos de negócio de seus produtos e serviços industriais. A GE também passou a trabalhar na transformação de processos internos, como vendas e relacionamento com fornecedores. Alguns indicadores de desempenho, incluindo margens de serviços, começaram a melhorar. A empresa recebeu muitos elogios na imprensa pela transformação.

No entanto, aparentemente, os investidores não reconheceram o valor da transformação. O preço das ações da empresa padece há anos, e, recentemente, o CEO Jeff Immelt — um poderoso defensor das ambições digitais da empresa — deixou a GE sob pressão de investidores ativistas. Outros executivos seniores também foram embora. John Flannery, o novo CEO, está focado principalmente no corte de custos.

A GE não é a única empresa que enfrenta problemas de desempenho e saída de executivos mais cedo do que o esperado em meio a um enorme esforço de transformação digital. A Lego recentemente desinvestiu seu programa de construção virtual Digital Designer. A Nike reduziu pela metade o tamanho de sua unidade digital em 2014 ao descontinuar seu rastreador de atividades Nike + Fuelband e alguns outros investimentos. Em 2012, a Procter & Gamble queria se tornar “a empresa mais digital do planeta”, mas enfrentou desafios de crescimento em uma economia difícil. A Burberry estava determinada a ser a melhor marca de luxo digital do mundo, mas o desempenho começou a cair depois de uma melhora inicial. A Ford investiu pesadamente em iniciativas digitais, mas o valor de suas ações acabou ficando para trás, devido a problemas de custo e qualidade em outras partes da empresa. Essas empresas gastaram milhões para desenvolver produtos digitais, infraestrutura e acompanhamentos de marcas, e conseguiram grande atenção da mídia e dos investidores, mas se depararam com desafios significativos de desempenho e, com frequência, discordância dos acionistas. Na P&G, Bob McDonald, o então presidente-executivo, foi convidado a sair por seu conselho, assim como o CEO da Ford, Mark Fields. Na Lego e na Burberry, os CEOs que lideram a cobrança digital assumiram cargos menores.

O que podemos aprender com esses exemplos de sonho digital adiado? Como esses líderes inteligentes e experientes tomaram decisões que, em retrospectiva, não parecem tão inteligentes? Eles fizeram os investimentos, receberam feedback entusiasmado de seus líderes digitais e da imprensa, aumentaram os investimentos e o ciclo se repetiu. No entanto, embora suas empresas tivessem muitos recursos, as grandes apostas digitais não trouxeram resultado rápido ou grande o suficiente para contrabalançar o dreno que representavam no resto do negócio.

Achamos que há algo mais do que o excesso de exuberância do executivo ou a desaceleração dos mercados. Esse tipo de decisão infeliz aconteceu diversas vezes, onda após onda de tecnologia transformadora de negócios. Aconteceu com o comércio eletrônico, quando empresas como Staples e Walmart investiram pesadamente em unidades independentes de comércio eletrônico que acabaram drenando os recursos da empresa. Isso aconteceu com analytics e big data, quando empresas como a Sears e a Zynga investiram milhões na criação de unidades de analytics que nunca deram retorno. E agora isso está acontecendo com a transformação digital.

Várias lições fundamentais são obtidas quando investimentos pesados no desenvolvimento de capacidade digital se deparam com problemas básicos de desempenho financeiro. Uma delas é que existem muitos fatores que podem afetar o sucesso de uma empresa tanto quanto ou mais do que suas capacidades digitais, como a economia ou a atratividade de seus produtos. Portanto, nenhum gestor deve ver a inovação digital — ou qualquer outra grande inovação tecnológica — como uma garantia de salvação.

Segundo, o digital não é algo que você pode simplesmente comprar e conectar à empresa. É multifacetado e difuso e não envolve apenas tecnologia. A transformação digital é um processo contínuo de mudança na forma como você faz negócios. Isso requer investimentos fundamentais em habilidades, projetos, infraestrutura e, frequentemente, na limpeza dos sistemas de TI. Ela requer uma combinação de pessoas, máquinas e processos de negócios, com toda a confusão que isso acarreta. Ela também requer monitoramento e intervenção contínuos, de cima para baixo, para garantir que tanto os líderes digitais quanto os líderes não digitais estejam tomando boas decisões sobre seus esforços de transformação.

Terceiro, é importante calibrar seus investimentos digitais para o ritmo do seu setor — tanto dos clientes quanto dos concorrentes. Por exemplo, quando a P&G estava tomando sua iniciativa digital em 2012 e 2013, já estava bem à frente da maioria das empresas — talvez de todas elas — no setor de produtos de consumo. Acreditamos que, provavelmente, ela ainda está, mesmo que o impulso digital tenha diminuído após a saída de McDonald. Provavelmente, a P&G teria perdido pouco espaço para os concorrentes se tivesse investido no digital de uma forma mais direcionada. Hoje isso acontece. A P&G não adota nenhuma iniciativa digital que não se encaixe perfeitamente na estratégia e que não seja programada para a valorização. Essa disciplina de governança digital é uma excelente ideia, já que a empresa está sob ataque de um especulador corporativo.

Por fim, quando as coisas não estão indo muito bem nos negócios existentes, a pressão por um novo modelo de negócio pode se tornar mais forte do que deveria ser. Muitas pessoas deixaram que a paixão de um novo relacionamento destruísse a vida estável, embora menos empolgante, do casamento. Da mesma forma, é tentador lançar um negócio baseado em uma tecnologia atraente. O fascínio do digital pode tornar-se oneroso, fazendo com que os executivos prestem muita atenção ao novo, em detrimento do antigo. Os investimentos da Sears em analytics não eram uma má ideia, mas a empresa precisava de mais investimento nas instalações e nos serviços. Embora a equipe executiva da Nike tenha sido ridicularizada por encolher a unidade digital em 2014, a mudança permitiu que eles concentrassem seus investimentos digitais contínuos em atividades de maior valor. A recente decisão da empresa de reduzir o número de funcionários e a variedade de produtos nos negócios existentes enquanto continua melhorando os canais de vendas digitais parece ser um esforço para otimizar os dois.

Há algo diferente na mudança tecnológica que faz com que executivos seniores de empresas grandes e estabelecidas ajam de forma diferente do que fariam em outra situação. Ao investir em uma típica mudança estratégica, os gestores geralmente são bem claros sobre o que querem realizar e o que será necessário para chegar lá. Há muito trabalho para acertar as coisas, mas eles sabem para onde vão e como medir o progresso. Se os indicadores mudarem para a direção errada, eles podem tomar as medidas necessárias para corrigir o rumo, ou podem optar por diminuir o investimento.
Com a inovação da tecnologia de informação, no entanto, os executivos às vezes perdem a racionalidade nas decisões. É verdade que, em tempos de mudança tecnológica radical, há muito a ser resolvido. Os executivos precisam entender o potencial das novas tecnologias e seu impacto nos mercados, produtos/serviços, e canais de distribuição. Inevitavelmente, essas decisões são influenciadas pela propaganda de fornecedores e da mídia, consultores caros oferecendo insights de “liderança de pensamento”, muitos experimentos de alta visibilidade e algumas histórias de sucesso empolgantes que fazem com que as pessoas queiram mais. Um carismático CIO ou Chief Digital Officer pode tornar o equilíbrio ainda mais difícil nesses tempos empolgantes.

Em meio ao entusiasmo e à incerteza de uma nova era tecnológica, pode ser muito difícil distinguir entre os investimentos que devem ser feitos à frente do mercado e os investimentos que devem estar em sincronia com as mudanças do mercado. Como CEO, pode ser tentador pensar nas fases iniciais da mudança tecnológica radical como uma chance de dominar um novo mercado em vez de aprender sobre o mercado. Investir à frente da curva faz sentido quando sabemos qual é a curva. Mas com a transformação digital, há muito a ser explorado e compreendido antes que a curva comece a tomar forma.

Quando os investimentos digitais não trazem retorno rápido, os CEOs podem achar que o problema foi não ter gasto o suficiente, em vez da falta de conhecimento por parte da empresa (ou do mercado) sobre como será o estado final. Talvez eles temam que diminuir o compromisso com o novo negócio seja visto como uma falha, e não como uma tomada de decisão inteligente. Talvez eles dobrem a aposta na estratégia escolhida, em vez de mudar para uma abordagem lucrativa, na esperança de intimidar o mercado em vez de aprender mais sobre ele.

Com o tempo, os mercados aprendem mais sobre o que querem, os produtores aprendem como entregar seu produto e o caminho a seguir fica mais claro. Nesse ponto, é muito mais fácil tomar decisões sobre o digital. Mas, nesse processo de descoberta, o financiamento de uma grande estratégia digital pode exigir mais paciência do que têm os investidores.

Naturalmente, nem todas as empresas com “indigestão” digital de curto prazo estão tomando decisões erradas. No comércio digital, o que começou há 20 anos como uma inovação radical — e depois se tornou um destruidor radical do valor de mercado — agora é uma prática padrão em todos os setores. As empresas líderes, mesmo aquelas que fizeram grandes investimentos não lucrativos logo no início da transição, foram capazes de se direcionar para estratégias de comércio eletrônico mais lucrativas. No digital, assim como as ondas do futuro, como IoT, IA e comércio de conversação, seria uma atitude sábia se os executivos fossem cautelosos quanto ao apelo da nova inovação tecnológica. Em vez de aumentar rapidamente para depois reduzir dolorosamente, seria muito melhor se as empresas progredissem com regularidade em direção ao objetivo final sem cometer esses erros caros.
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Thomas H. Davenport é professor emérito de gestão e tecnologia da informação do Babson College, pesquisador da MIT Initiative on the Digital Economy e consultor sênior da Deloitte Analytics. Autor de mais de uma dúzia de livros de gestão, seu mais recente é Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines.
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George Westerman é pesquisador da MIT Initiative on the Digital Economy. É co-autor de Leading Digital: Turning Technology into Business Transformatione e outras publicações que ajudam os executivos a entender os desafios de liderança em tecnologia.

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