As multinacionais devem ficar atentas à crescente volatilidade geopolítica.

Em fevereiro de 2014, a Rússia invadiu a península ucraniana da Crimeia e, no mês seguinte, anunciou a anexação. A ação súbita marcou o início da primeira grande crise estratégica da Europa nas últimas décadas e serviu como alerta para líderes empresariais.

Enquanto a crise se desenrolava, o Bank of England entrevistou executivos sobre suas perspectivas de risco sistêmico e, em junho, publicou resultados surpreendentes: 57% citaram o perigo geopolítico como o maior desafio para os negócios, índice bem maior que os 13% do ano anterior. Logo depois, todos os entrevistados pela mesma instituição classificaram o risco geopolítico como a maior dificuldade de gestão — acima de ciberataques, rupturas financeiras e até mesmo recessões econômicas.

A geopolítica voltou — basta testemunhar a Brexit, que vai mudar radicalmente o formato futuro da União Europeia e sua relação com o Reino Unido —, e não só na Europa. Mais confiante, a
China tomou medidas para fazer valer suas reivindicações territoriais nos mares do leste e do sul do país. No Oriente Médio, os avanços do Estado Islâmico do Iraque e do Levante (ISIL, na sigla em inglês) e a sua declaração sobre um califado ameaçam a integridade territorial de vários estados. Avanços do ISIL na Líbia e atividades de outros grupos terroristas na África ocidental desestabilizaram ainda mais o governo em grandes territórios do continente. A política interna da África e da América Latina, muitas vezes, é também imprevisível.

Contribuindo para o clima de desestabilização, já não há garantia de que os Estados Unidos intervirão quando o status quo desta ou daquela região é desafiado. Sem uma “polícia global”, poucos esquemas eficazes de “controles locais”, o surgimento de grupos de “vigilantes”, além da tendência de alguns países de desrespeitar as regras do jogo, há instabilidade em muitas partes do mundo. Nenhuma empresa pode acreditar que o status quo estratégico, em qualquer região do globo, será sustentado por poderes equilibrados ou promessas inquebráveis de assistência política externa das superpotências.

Nesta nova realidade, as empresas multinacionais mais bem-sucedidas serão aquelas que se especializarem em assuntos internacionais centrais para suas operações, adotando o que pode ser mais bem descrito como política externa corporativa. Que terá dois objetivos: aprimorar a capacidade da organização para operar em ambientes externos por meio da diplomacia corporativa eficaz; e garantir o bom êxito onde quer que esteja envolvida, com cuidadosa diligência geopolítica.

Multinacionais operam em vários e diferentes ambientes e setores; no entanto, diversos princípios estão na base da política externa de sucesso empresarial onde quer que seja praticada. Aderir a eles pode permitir uma nova fonte de vantagem competitiva.

Risco geopolítico atual
Quando a organização em que trabalho, o think tank geopolítico IISS, com sede em Londres, organizou um workshop para executivos em 1994 sobre o tema “As empresas precisam de uma política externa? ”, percebi que a reunião estava bastante silenciosa. Na época, muitas empresas se contentavam em considerar os conceitos, ainda relativamente novos, de responsabilidade social corporativa (RSC) e engajamento dos stakeholders como parte de uma estratégia global de negócio, mas acreditavam que a política externa era um passo grande demais. Evitar política — situando-se acima ou à parte desta batalha — era o método preferido para proteger interesses e favorecer a reputação. Agora, quando converso com executivos, a maioria percebe que a organização em que atuam deve adotar uma atitude política externa mais forte. Há diversas razões importantes para esta mudança.

O declínio da intervenção dos Estados Unidos. Provocações à ordem global nos últimos anos têm sido feitas sem nenhuma repreensão rápida ou decisiva dos EUA ou de seus aliados. É verdade que uma aliança diversificada, que inclui os Estados Unidos, está envolvida em operações militares para derrotar o ISIL; que a Organização do Tratado do Atlântico Norte (Otan) vê como propósito o renascimento da Europa; e que os Estados Unidos estão envolvidos em um “pivô” em relação à Ásia. No entanto, a velocidade dos acontecimentos e as lentas reações dos EUA sugerem que estamos em uma época de “viver taticamente”, enquanto o ajustamento estrutural estratégico se desenrola diante dos nossos olhos. Futuros presidentes americanos podem ser mais assertivos, mas o apetite para a intervenção tanto da parte dos decisores políticos dos Estados Unidos como da do público está em declínio. Como resultado, o mundo tende a ficar menos estável — esta é a primeira razão de as multinacionais se concentrarem novamente no risco geopolítico.

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Aumento de sanções econômicas. A segunda razão pela qual as empresas devem melhorar a capacidade de gerir o risco geopolítico é o aumento de sanções econômicas como instrumento de política externa — ênfase que estreitou os laços entre comércio e geopolítica global. Os Estados Unidos são, e continuarão a ser por algum tempo, uma superpotência de sanções. Também a União Europeia exerce considerável poder nesse aspecto. Quando a União Europeia se juntou aos Estados Unidos para impor sanções ao Irã, muitas empresas europeias perderam negócios no país. Os Estados Unidos e a União Europeia, com os seus parceiros do G7, impuseram pesadas sanções comerciais à Rússia, restringindo o comércio por lá. O alcance das sanções dos EUA é particularmente poderoso, considerando que empresas fora do país temem que sua capacidade de comércio nos Estados Unidos possa sofrer caso decidam sustentar relações comerciais com países ou entidades sancionadas por Washington. As empresas se acostumaram a conversar com funcionários de Washington, Bruxelas e outras capitais europeias sobre quaisquer consequências não intencionais das políticas de sanções. Essa tendência será persistente no comércio internacional no futuro previsível.

Quem faz bons negócios compreende o ambiente de sanções e a rapidez com que podem evoluir. Também sabe como conduzir as empresas regularmente quando relações bilaterais entram em declínio, mas a pressão política externa não chega a impor sanções legais. No auge da tensão de Moscou em relação à Ucrânia, por exemplo, o governo do Canadá tentou induzir os executivos canadenses a boicotar um fórum econômico em São Petersburgo. O CEO da mineradora multinacional Kinross Gold resistiu à pressão argumentando que, tendo operado na Rússia por 20 anos, era sua obrigação atender aos acionistas e funcionários russos. A gigante francesa de petróleo e gás TOTAL manteve o investimento em Myanmar no início de 2000, apesar do status de estado pária, além de ajudar a manter as luzes acesas na vizinha Tailândia. O sucesso internacional depende da capacidade do líder de negócios de ter uma política externa perspicaz para distinguir entre o que pode e o que não pode fazer em um ambiente de sanções ou de difícil clima diplomático.

Aumento do comércio sul-sul. O crescente fluxo comercial entre as nações emergentes (sem a intermediação de grandes potências) e a volatilidade da política interna em mercados de alto crescimento são a terceira razão pela qual as multinacionais devem se tornar mais hábeis na política externa corporativa. Empresas do mundo em desenvolvimento têm encontrado oportunidades em novos mercados e descoberto novos concorrentes. Essas relações exigem uma compreensão sofisticada das multinacionais. Uma organização americana que investe em Gana, por exemplo, precisa entender não só a política externa dos Estados Unidos em relação a Gana e à sua política interna, mas também a política chinesa em relação a Gana, considerando a influência comercial de Pequim por lá. Investir em Myanmar requer compreensão não só de sua complexa política interna como também de suas relações com China, Índia e outros países da Associação de Nações do Sudeste Asiático (Asean) que têm interesses no país.

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A incerteza da política interna em mercados de alto crescimento impõe desafios geopolíticos específicos. Sanções podem ser impostas contra o Irã, mas quantas empresas estão confiantes em investir por lá a menos que entendam as relações entre todos os atores domésticos no mercado interno e as ligações entre algumas empresas, o governo e o aparelho de segurança? A diligência geopolítica é vital antes mesmo de contemplar os primeiros passos.

O que é a política externa corporativa?
Para navegar entre as complexidades geopolíticas do mundo moderno, as empresas devem “privatizar”, de fato, a política externa — ou seja, internalizar muitos dos elementos tradicionalmente empregados na arte de governar. Quanto aos países, sua política externa deve definir interesses, coletar e analisar a inteligência externa, encontrar aliados regionais e locais e cultivar um ambiente propício para operar a contento. Devem estar cientes das condições culturais em que atuam, adaptando o seu estilo de engajamento na medida do necessário, permanecendo fiéis aos seus princípios morais. Empresas multinacionais devem fazer isso e muito mais.

Hoje, as empresas assumem o controle direto de sua imagem e reputação internacional. Poucas desejam ser vistas principalmente como o braço comercial de uma nação em particular, como foi a Companhia das Índias Orientais durante a supremacia da Grã-Bretanha do século 17 ao fim do 19. Tampouco seguir o exemplo da United Fruit Company, cúmplice do golpe de Estado na Guatemala conduzido pelo governo dos Estados Unidos em 1954. Essa experiência deixou um legado de desconfiança em relação a multinacionais. Nos últimos anos do século 20, muitas empresas decidiram recuar para parecer politicamente neutras.

De fato, pelo menos desde meados dos anos 1980, muitas organizações têm procurado mostrar que fazem o bem para a sociedade, além de se esforçar para se apresentar como claramente apolíticas. Adotaram então diversas estratégias, como RSC; gestão de riscos de marca e de reputação; e gestão de stakeholders, juntamente com ações de defesa e de relações públicas para abordar questões de ONGs ou até mesmo incorporá-las. No entanto, essa caixa de ferramentas de atividades externas corporativas tem feito pouco para ajudar as empresas a capturar oportunidades ou proteger operações e investimentos diante de um golpe, de uma intervenção do Estado, de ações de oligarcas locais, de mudanças no destino político de um parceiro local chave ou de transformações radicais na opinião pública em relação à empresa.

A realidade do século 21 é que as empresas não podem escapar da política nem continuar a fingir que são neutras. A resposta é abraçar a necessidade de se engajar política e diplomaticamente. A política externa corporativa atual tem dois componentes: diligência geopolítica e diplomacia corporativa.

Novos princípios da diligência geopolítica
Assim como as empresas conduzem regularmente a diligência jurídica, a financeira e outras tantas, devem se comprometer também com a diligência geopolítica. Muitas têm tradicionalmente tomado como base relatórios de risco país, mas em uma época de ameaças locais e transnacionais, a diligência geopolítica precisa ocorrer não apenas em nível nacional, mas também em outros níveis e esferas. As empresas devem:

Avaliar o risco transnacional. Riscos amplos e regionais podem representar uma ameaça maior do que o risco país, como a empresa petrolífera norueguesa Statoil aprendeu em janeiro de 2013. Uma instalação de gás na Argélia que coordenava, juntamente com a BP e a petrolífera estatal argelina Sonatrach, sofreu um ataque terrorista que levou à morte 40 pessoas de dez nações. Após a conclusão da investigação feita por um ex-chefe norueguês de inteligência, a Statoil percebeu que a sua abordagem de segurança corporativa não incluía ameaças à segurança — e que estas não poderiam ser entendidas exclusivamente como de país a país. O ataque terrorista, atribuído à Al Qaeda, foi concebido em Mali, lançado da Líbia e perpetrado na Argélia. Só uma avaliação rigorosa das ameaças transnacionais e regionais poderia ter antecipado o risco.

Uma diligência geopolítica eficaz exige que as empresas desenvolvam uma compreensão tanto do risco país como transnacional e, em seguida, avaliem a ambos de acordo com uma sobreposição geopolítica mais ampla. Agora, a Statoil avalia o risco país e as ameaças transnacionais, além de fazer análise de tendências geopolíticas mais amplas em nível de alta gestão, separadamente do planejamento regular de despesas. Isso requer uma equipe bastante sofisticada de analistas internos para avaliar continuamente o risco geopolítico, além de especialistas de assuntos internacionais.

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Prestar atenção às tendências políticas regionais. A diligência neste nível não está relacionada somente com a avaliação de riscos — mas também com a sensibilidade aos desenvolvimentos políticos regionais. Empresas internacionais vistas como solidárias com iniciativas regionais bem concebidas podem construir uma base de apoio geopolítico que lhes permitam capturar valor futuro. Por exemplo, enquanto México, Colômbia, Peru e Chile colocam maior ênfase na integração desses países através da criação do bloco comercial Aliança do Pacífico (AP), empresas do setor privado que apoiam os objetivos da aliança podem atuar de modo correspondente. Embora o governo brasileiro enxergue a AP como uma concorrente indesejada do bloco comercial Mercosul, muitas organizações brasileiras têm visão mais positiva. A grande instituição financeira brasileira BTG Pactual, por exemplo, abriu escritórios nos quatro países depois que a Aliança do Pacífico foi estabelecida.

Avaliar o risco local. Mesmo os Estados percebidos como instáveis ainda podem ter muitos setores favoráveis ao investimento. Por exemplo, as empresas de petróleo e gás têm investido no norte do Iraque, na área administrada pelo governo regional curdo, porque estão confiantes de que a segurança relativa na região permitirá operações contínuas. Uma companhia de transporte marítimo internacional que renova o seguro de risco político para o porto de Surabaya, em uma região estável da Indonésia, não deve ser influenciada pela incidência de atividade terrorista em Bali. O estado mexicano de Sinaloa tem índices de homicídio semelhantes aos de El Salvador, considerada a capital de homicídios do mundo em 2015, enquanto os assassinatos do estado de Chiapas não são maiores do que no Havaí. Na África, também, muitas ameaças são locais: Kano e Baga, na Nigéria, são extremamente perigosas; já Lagos, bem menos.

No entanto, tomar decisões sobre fazer negócio em um setor de um país conturbado não é nada simples. Há alguns anos, a empresa indiana Reliance vendeu sua participação no Curdistão iraquiano à Chevron, no intuito de aproveitar as oportunidades potencialmente maiores emergentes no sul do Iraque, o que poderia ter sido barrado por causa de suas operações no norte. Empresas de países como Coreia, Estados Unidos e Áustria optaram por outras abordagens: algumas julgaram que poderiam negociar tanto com o sul quando com o norte do Iraque; outras decidiram apostar apenas no norte. Independentemente da decisão estratégica, cada empresa precisou desenhar uma abordagem coerente de política externa em relação às várias instituições do Iraque com as quais estava envolvida. A neutralidade geralmente significa abrir mão de todas as oportunidades por lá.

Ter cautela com o risco doméstico e com o risco ao redor. Embora seja natural focar a atenção em lugares que a empresa talvez compreenda menos, os maiores perigos geopolíticos e comerciais frequentemente estão perto de casa. Por exemplo, o referendo sobre a adesão britânica à União Europeia teve grandes ramificações para empresas do Reino Unido. Por isso, no segundo trimestre de 2016, muitas organizações fizeram campanha, antes da votação, para permanecer, calculando que o silêncio sobre essa questão “política” não era o melhor para seus trabalhadores e acionistas.

Não é raro encontrar empresas que ignoram o crescimento político e econômico perto de casa, mas facilmente percebem quando é longe. A mineradora brasileira Vale estruturou bem seus investimentos em Moçambique, graças, também, ao enorme esforço para ter uma compreensão aprimorada do país. Por outro lado, a experiência com a vizinha Argentina, com quem seria de esperar que houvesse fácil entendimento, foi marcada por grandes dificuldades. Em 2011, a Vale fez um grande investimento na província de Mendoza, mas quando os controles cambiais e a inflação excepcionalmente elevada aumentaram radicalmente os custos na mina de Rio Colorado, o comércio se tornou inviável. Em abril de 2013, depois de uma reunião entre a presidente do Brasil e a da Argentina, ficou acordado que a mineradora deveria sair da Argentina. Abandonar o projeto custou vários bilhões de dólares à Vale — um golpe que poderia ter sido evitado se uma abordagem mais prudente para investir no vizinho tivesse sido usada.

Novos princípios da diplomacia corporativa
Uma boa diligência geopolítica inclui uma avaliação cuidadosa das forças locais, regionais e internacionais em jogo — antes, durante e depois de qualquer investimento. O papel da diplomacia corporativa é duplo: melhorar a capacidade geral da empresa de operar internacionalmente e garantir o sucesso em cada país com o qual está envolvida. A reputação geral internacional de uma organização pode ser afetada por seu sucesso ou fracasso em qualquer país. E da mesma forma, a capacidade de uma empresa de entrar de maneira eficaz em novos mercados atraentes ou sair graciosamente daqueles que, de repente, deixam de ser interessantes, depende de sua reputação mais ampla.

Com esses objetivos, as organizações não devem nem se comportar como ONGs (focar em uma única questão moral e defender a resolução dessa questão acima de todas as outras prioridades), nem agir como substitutos de governos e tentar fornecer às populações locais todos os bens públicos de que necessitam. Em vez disso, devem cultivar relações extensas e profundas com governo e sociedade. Onde quer que desejem operar, precisam identificar os diferentes stakeholders, compreender quais grupos podem ser solidários com os objetivos da organização e quais podem protestar ou se opor e, assim, desenvolver estratégias para envolver cada círculo de forma eficaz.

Quatro princípios fundamentais sustentam uma estratégia de diplomacia corporativa eficaz.

Desenvolva sua própria posição política externa. O primeiro princípio da diplomacia corporativa: as empresas devem criar a sua própria abordagem para governos estrangeiros em vez de manipular as políticas do seu país de origem ou ser influenciadas por elas.

Sem dúvida, a força da sua própria nação pode ter suas vantagens. A empresa italiana Trevi, por exemplo, ganhou um contrato em 2016 para restaurar a represa Mosul, fortemente danificada no Iraque — poucos meses depois, o primeiro-ministro italiano Matteo Renzi anunciou o envio de 450 soldados para defender a barragem contra o ISIL. A “agenda de prosperidade” do Reino Unido pede ajuda a embaixadas estrangeiras e altas comissões no exterior para apoiar internacionalmente os objetivos das empresas britânicas. O Japão apoia suas empresas economicamente quando procuram oportunidades de negócio fora do mercado doméstico.

Dito isso, empresas que se alinham demais com seu governo encontram problemas com frequência. Não parece que a Monsanto teve grandes ganhos quando o governo dos Estados Unidos fez intensa pressão em seu nome para incentivar os consumidores europeus a aceitar alimentos geneticamente modificados. Fundos soberanos tentam, há quase uma década, convencer governos e outros públicos no exterior de que podem tomar decisões de forma independente da política externa momentânea de seu governo. Muitas vezes, as grandes organizações ficam numa situação melhor quando desenvolvem um personagem próprio enquanto elaboram uma abordagem de política externa. Entrando no mercado americano, a empresa de telecomunicações
Huawei, da China, enfrentou dificuldades no nível federal por causa da ligação de seu fundador, Ren Zhengfei, com o Exército de Libertação Popular (ELP). Os Estados Unidos temiam que os sistemas de telecomunicações da Huawei pudessem ser usados para transmitir dados para o aparelho de segurança chinês. Em resposta, a Huawei mudou seu foco para o nível estadual.

Depois de ter sido excluída das principais operadoras nos EUA, a Huawei conseguiu ganhar contratos com operadoras menores, como a SpeedConnect, que têm operações em áreas rurais em todo o país. A empresa tem feito grandes esforços para demonstrar sua independência do governo chinês. Em uma rara entrevista, em que reconhece as percepções de sua empresa como uma frente para o ELP, Zhengfei observa que o objetivo da organização era “fazer as pessoas perceber a Huawei como uma empresa europeia” — um endosso muito claro da ideia de que, às vezes, as organizações precisam se separar da política externa de seu país de origem.

Sempre que possível, desenvolva um caráter transnacional. Quanto maior uma empresa multinacional se torna, mais fica evidente a importância de cultivar um caráter transnacional. Isso porque quando a origem nacional de uma organização ou de um grupo de investidores é clara, existe o risco do impacto de uma disputa política. Por exemplo, em 2008, a cadeia de supermercados francesa Carrefour foi boicotada na China em retaliação aos protestos em Paris por manifestantes pró-Tibete. Os negócios sofreram até que o Carrefour, com a ajuda do governo chinês, ofereceu um forte argumento para as suas credenciais internacionais: a maioria de seus funcionários na China era chinesa. Hoje a empresa é vista não como francesa, mas como globalizada e transnacional no mercado de varejo.

O desenraizamento tem duas grandes ressalvas. A primeira é que declarar publicamente que não é de determinada nacionalidade pode ser eficaz em situações específicas. Empresas japonesas se desenvolveram bem na África e América Latina em parte por se distinguir de organizações chinesas, que ganharam reputação de exploradoras em muitas áreas desses continentes.

Segundo, as empresas não devem se tornar tão apátridas a ponto de não sentir que devem pagar impostos em lugar nenhum. Deixar de quitar um imposto devido sobre o lucro denota por si só ausência de boas práticas de política externa: pode prejudicar a reputação de uma empresa e levar a uma ação forte do governo — como evidenciado pela recente reação legislativa contra empresas sediadas nos Estados Unidos que buscam inversões financeiras

Diversifique suas relações políticas. As empresas devem envolver todos os “atores” em vez de tentar mitigar o risco geopolítico apenas através de bons contatos governamentais (por um lado) e boas práticas sociais (por outro). É a relação dinâmica entre o governo, a elite empresarial ou classe oligarca e a sociedade civil que precisa ser avaliada. Nos mercados de alto crescimento, em que a política interna é particularmente volátil, o equilíbrio interno de poder entre atores-chave nas esferas econômicas e políticas deve ser continuamente monitorado. As organizações precisam estar atentas para a mudança de ritmo acelerado nessas relações e prontas para se adaptar.

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A empresa petrolífera espanhola Repsol, que opera na Argentina como YPF, por um tempo se reconfortou no fato de que um homem de negócios sênior próximo do então presidente, Nestor Kirchner, era dono de uma grande parcela da operação e estava a bordo. Quando a esposa de Kirchner, Cristina Kirchner, o sucedeu como presidente, ela estatizou a YPF, e o principal contato da Repsol não podia impedir isso. A Repsol poderia ter agido de modo um pouco diferente para evitar a estatização (o que provavelmente prejudicou mais a Argentina do que a companhia de petróleo), mas a experiência serve como exemplo de que cultivar contatos tão intimamente associados a determinado regime ou stakeholders pode criar um único ponto de vulnerabilidade e não ajuda muito a mitigar o risco geopolítico. O melhor seguro contra o risco político continua a ser um profundo e amplo conjunto de relações que reforça a licença de política implícita da empresa para operar de forma eficaz.

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Não sabote a si mesmo. O risco político não é apenas algo que surge aos espectadores corporativos. Pode ser causado por inabilidade da empresa, como esperar que parceiros de longa data estejam sempre disponíveis ou agir para fazer avançar o valor do acionista sem levar em conta as circunstâncias locais. As empresas precisam ter uma verdadeira compreensão da política e dos interesses da política externa dos países em que investem para que possam responder rapidamente às mudanças políticas.

Em outubro de 2015, a MTN, operadora de rede móvel com sede na África do Sul, foi multada em US$ 5,2 bilhões na Nigéria por não ter cortado o serviço de 5 milhões de assinantes não verificados que deixaram de fornecer o endereço na hora da compra do cartão SIM. O governo nigeriano tinha mudado a legislação, exigindo o registro como medida de segurança para ajudar a evitar que grupos rebeldes, como Boko Haram, usassem telefones celulares não rastreáveis. Qualquer observador ocasional da política nigeriana e certamente qualquer grande investidor no país deveriam reconhecer que a batalha contra o Boko Haram era prioridade nacional. Além disso, a MTN deveria estar em sintonia com a rivalidade que existe entre seu país de origem e a Nigéria — as duas maiores economias do continente — e ter inteligência diplomática para agir com sensibilidade em relação às autoridades nigerianas.

A desventura da gigante da mineração Anglo American no Chile em 2012 é outro exemplo. A Codelco, empresa de mineração estatal, argumentou que sua preferência para comprar uma participação nos ativos nacionais foi ignorada pela Anglo, que, em vez disso, começou a negociar a venda de 24,5% da operação para a japonesa Mitsubishi por US$ 5,4 bilhões. A Anglo foi inflexível e disse que estava dentro de seus direitos arranjar um melhor negócio para seus acionistas. Além disso, acusou a Codelco de usar táticas de intimidação para impedir a venda. O impasse que se seguiu ficou extremamente caro para ambos os lados. O que só se resolveu quando a Anglo concordou em vender uma participação de 30% em seus ativos de mineração para a Codelco com desconto ao preço de mercado, prejudicando, assim, a posição geral da Anglo no Chile. Embora pudesse argumentar corretamente que agiu no interesse fiduciário de seus acionistas e que o acordo final livrou a cara de muita gente de todos os lados, a Anglo deveria ter percebido que era improvável ganhar essa disputa em um mercado estrangeiro contra uma empresa estatal e, consequentemente, deveria ter agido mais rapidamente para acabar com o impasse.

NO FUNDO, a volatilidade geopolítica não é diferente de outras formas de volatilidade. Da mesma forma que os processos de avaliações geopolíticas das empresas devem ser abrangentes e sua política externa corporativa astuta, os líderes de negócios precisam ser capazes de navegar nestes tempos desafiadores. Na hora de julgar a qualidade de uma organização, os investidores vão continuar atentos aos indicadores tradicionais da prática comercial. Cada vez mais, no entanto, vão dar destaque também para as empresas que primam pela aptidão política externa e pela resiliência diante de choques geopolíticos.

John Chipman é diretor-geral e principal executivo do International Institute for Strategic Studies. Ele faz parte do conselho do grupo Abraaj, empresa global de capital privado de mercados em crescimento, com sede em Dubai. É conselheiro especial do presidente da Reliance Industries, sediada em Mumbai.

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