Lançar um negócio novo — uma startup de tecnologia, uma pequena empresa, uma iniciativa dentro de uma grande companhia — sempre foi um tiro no escuro. Segundo a fórmula seguida há décadas, a pessoa cria um plano de negócios, apresenta a ideia a investidores, monta uma equipe, lança um produto e, isso feito, parte com tudo para vender. E, em algum ponto dessa sequência de eventos, provavelmente vai sofrer um revés fatal. É que a sorte não está do seu lado: um novo estudo de Shikhar Ghosh, da Harvard Business School, mostra que 75% dos empreendimentos lançados não vingam.

Nos últimos tempos, no entanto, uma importante força vem se mostrando capaz de alterar esse desequilíbrio e tornar menos arriscado o processo de criar uma empresa. É uma metodologia chamada de “lean startup” — metodologia que preconiza a experimentação em vez do planejamento minucioso, a opinião do cliente em vez da intuição, o projeto iterativo em vez da tradicional concepção de um produto acabado já de início. Embora tenha poucos anos de vida, seus conceitos — coisas como “produto mínimo viável” e “pivotar” — rapidamente ganham força no mundo do empreendedorismo. Até faculdades de administração já estão adaptando o currículo para ensiná-los.

O fenômeno da startup enxuta ainda não é a norma, no entanto, e portanto ainda não exerceu seu pleno impacto. Sob muitos aspectos, está mais ou menos onde estava o movimento do “big data” cinco anos atrás: é, basicamente, uma palavra de ordem que nem todo mundo entende e cujas implicações muitas empresas apenas começam a divisar. Mas, à medida que se alastram, suas práticas estão derrubando velhas verdades sobre o empreendedorismo. Hoje, toda sorte de empresa já busca seguir esses princípios — coisas como errar depressa e aprender sem parar — para ter mais chance de vingar. E, apesar do nome, a longo prazo as maiores beneficiárias da metodologia podem ser empresas de grande porte que a adotarem.

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Neste artigo, vou dar um breve panorama das técnicas do movimento lean startup e mostrar como vêm evoluindo. Acima de tudo, vou explicar como, em combinação com outras tendências de mercado, poderiam produzir uma nova economia empreendedora.

A falácia do plano de negócios perfeito

No modelo convencional, a primeira coisa que um fundador faz é criar um plano de negócios: um documento estático que dá a dimensão da oportunidade, descreve o problema a ser resolvido e indica a solução que o novo empreendimento trará. Em geral, tal plano inclui projeções de receita, lucro e fluxo de caixa para os cinco anos seguintes. Um plano de negócios é, basicamente, um exercício de pesquisa feito em isolamento por um empreendedor — antes mesmo de ter começado a criar um produto. Parte-se da premissa de que é possível responder à maioria das interrogações de um empreendimento já de saída, antes de conseguir capital e de colocar a ideia em prática.

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Assim que consegue dinheiro de investidores, o empreendedor munido de um plano de negócios convincente começa a desenvolver o produto de forma igualmente solitária. Milhares de horas de trabalho são investidas para deixar o produto pronto para ser lançado, com pouco ou nenhum subsídio de quem irá usá-lo. Somente depois de criado e lançado o produto — quando a força de vendas tenta vendê-lo — é que o negócio recebe um feedback expressivo de clientes. E, não raro, depois de meses ou até anos de desenvolvimento, o empreendedor descobre (da pior maneira possível) que a clientela não precisa ou não deseja a maioria dos recursos do produto.

Tendo testemunhado durante décadas o uso desse esquema convencional por milhares de startups, hoje sabemos pelo menos três coisas:

1. Um plano de negócios raramente sobrevive ao primeiro contato com clientes. É como disse certa vez o lutador Mike Tyson em alusão à estratégia de seus oponentes antes da luta: “Todo mundo tem um plano até levar um direto na boca”.

2. Ninguém (tirando investidores e a União Soviética) precisa de um plano quinquenal que tente prever coisas totalmente incertas. Um plano desses em geral é pura ficção — e traçá-lo é quase sempre perda de tempo.

3. Uma startup não é uma versão menor de empresas de grande porte. Não evolui de acordo com um plano-diretor. Empreendimentos que vingam são aqueles que passam rapidamente de um erro a outro, num processo incessante de adaptação, iteração e aprimoramento da ideia inicial à medida que vão recebendo subsídios de clientes.

Uma diferença fundamental é que, enquanto a empresa estabelecida executa um modelo de negócios, a startup busca um modelo. Essa distinção está no cerne do modelo da lean startup. Aliás, é a base da definição da startup enxuta: uma organização temporária feita para buscar um modelo de negócios que possa ser reproduzido e ampliado.

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O método enxuto tem três grandes princípios:

O primeiro é que, em vez de perder meses com planejamento e pesquisa, o empreendedor aceita que, de saída, possui apenas uma série de hipóteses não comprovadas — basicamente, bons palpites. Logo, em vez de redigir um plano de negócios pormenorizado, o fundador sintetiza suas hipóteses em uma espécie de mapa, o chamado “canvas do modelo de negócios”. É, na prática, um diagrama que mostra como a empresa cria valor para si e para os clientes (veja o quadro “Mapeie suas hipóteses”).

O segundo princípio adotado pela startup enxuta é testar hipóteses com a abordagem chamada de “desenvolvimento com clientes”. A empresa vai ao mercado pedir a potenciais usuários, compradores e parceiros sua opinião sobre todo e qualquer elemento do modelo de negócios, incluindo características do produto, preços, canais de distribuição e estratégias econômicas de aquisição de clientes. A ênfase está na
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ilidade e na velocidade: o novo empreendimento cria com rapidez um produto mínimo viável e busca imediatamente a opinião do cliente. Com base nos subsídios colhidos, revê suas hipóteses e inicia novamente o ciclo, testando versões reformuladas e voltando a fazer pequenos ajustes (iterações) ou mudanças mais radicais (o chamado “pivotar”) em ideias que não estão funcionando (veja o quadro “Ouça o cliente”).

Em terceiro lugar, a startup enxuta adota o chamado “desenvolvimento ágil”, prática originada no setor de software. O desenvolvimento ágil anda de mãos dadas com o desenvolvimento com o cliente. Não é como o típico ciclo de desenvolvimento de produtos, que dura um ano e pressupõe o conhecimento de problemas e necessidades de clientes. No desenvolvimento ágil, não há perda de tempo ou de recursos, pois o produto é desenvolvido de forma iterativa e incremental. É o processo pelo qual a startup cria um produto mínimo viável para ser testado (veja o quadro “Desenvolvimento veloz e responsivo”).

Quando fundaram a Blue River Technology, Jorge Heraud e Lee Redden eram meus alunos na Stanford. A ideia da dupla era criar um cortador de grama robotizado para espaços comerciais. Depois de conversar com mais de cem potenciais clientes ao longo de dez semanas, os dois descobriram que a clientela inicialmente visada — campos de golfe — não tinha interesse na solução. Foi então que, em conversas com agricultores, a dupla descobriu uma enorme demanda por uma solução automatizada para matar ervas daninhas sem herbicidas.

Satisfazer essa necessidade virou o novo foco do produto. Em dez semanas, a Blue River tinha criado e testado um protótipo. Nove meses depois, a startup já levantara mais de US$ 3 milhões em capital de risco. Em nove meses mais, a equipe esperava ter um produto pronto para ser comercializado.

Agir na surdina perde apelo

O modelo enxuto está mudando o vocabulário usado por startups para descrever seu trabalho. Durante a febre das pontocom, era comum a startup agir na surdina (para evitar alertar potenciais concorrentes para uma oportunidade de mercado), expondo um protótipo ao cliente somente durante testes altamente orquestrados de uma versão “beta”. A metodologia lean startup torna esses conceitos obsoletos, pois preconiza que na maioria dos setores o feedback do cliente é mais importante do que o sigilo e que um feedback constante produz resultados melhores do que uma exposição cadenciada.

Esses dois preceitos fundamentais se cristalizaram para mim durante minha trajetória como empreendedor (já tive parte em oito startups de alta tecnologia, como fundador ou membro da equipe inicial). Quando virei professor, há uma década, criei a fórmula para o desenvolvimento com clientes descrita há pouco. Em 2003, já ensinava esse processo num curso na Haas School of Business, da University of California em Berkeley.

Em 2004, investi numa startup fundada por Eric Ries e Will Harvey — com a condição de que os dois fizessem meu curso. Eric logo reconheceu que o tradicional método linear de desenvolvimento do setor de tecnologia (o “waterfall”, ou cascata) devia ser substituído por esquemas ágeis, iterativos. Eric também viu semelhanças entre os novos preceitos para startups e o Sistema Toyota de Produção, que se tornara conhecido como “produção enxuta”. Eric batizou a combinação de desenvolvimento com clientes e práticas ágeis de “lean startup”, ou startup enxuta.

As ferramentas foram popularizadas por uma série de livros de sucesso. Em 2003, escrevi Do Sonho à Realização em 4 Passos. Ali, defendi pela primeira vez a tese de que uma startup não é uma versão menor de uma empresa de grande porte e apresentei em detalhe o processo do desenvolvimento com clientes. Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur deram ao empreendedor a estrutura padrão do canvas do modelo de negócios no livro Inovação em Modelos de Negócios. Em 2011, Eric deu um panorama geral da área em A Startup Enxuta. E, em 2012, Bob Dorf e eu resumimos o que tínhamos aprendido sobre técnicas enxutas num guia passo a passo intitulado The Startup Owner’s Manual.

Hoje, o método lean startup já é ensinado em mais de 25 universidades e num curso popular no site Udacity.com. Além disso, em quase todo grande centro urbano do planeta é possível achar uma organização como a Startup Weekend apresentando o método enxuto a plateias de centenas de potenciais empreendedores. Nessas ocasiões, um recinto repleto de equipes de startups pode processar meia dúzia de ideias de produtos potenciais em questão de horas. Embora pareça incrível para quem nunca presenciou a coisa, num evento desses certas empresas são formadas na sexta à noite e, na tarde do domingo, já estão gerando receita.

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Uma economia empreendedora, fundada na inovação

Embora certos partidários do método enxuto sustentem que o processo pode trazer mais sucesso para startups, creio que a afirmação é um exagero. O sucesso depende de fatores demais para que uma única metodologia, seja lá qual for, possa garantir que toda e qualquer startup vá triunfar. Mas, com base no que já vi em centenas de novos projetos, em cursos que ensinam os princípios do modelo enxuto e em empresas estabelecidas que adotam tal modelo, posso afirmar algo mais importante: a adoção de métodos enxutos por toda uma carteira de startups vai resultar em menos iniciativas frustradas do que métodos tradicionais.

Se uma proporção menor de startups afundasse, as consequências econômicas poderiam ser profundas. Hoje, os ventos da ruptura, da globalização e da regulamentação açoitam economias mundo afora. Setores estabelecidos eliminam postos de trabalho a ritmo acelerado — muitos deles, para sempre. O crescimento do emprego no século 21 terá de vir de novos empreendimentos, de modo que é do interesse de todos promover um ambiente que ajude novos projetos a vingar, crescer e contratar mais gente. A criação de uma economia inovadora, movida pela rápida expansão de startups, nunca foi tão necessária.

No passado, o crescimento do número de startups foi limitado por cinco fatores além da taxa de insucesso:

1. Alto custo de conseguir o primeiro cliente e o custo ainda maior de errar na concepção do produto.

2. Longos ciclos de desenvolvimento de tecnologias.

3. Número reduzido de gente disposta a correr riscos inerentes à criação ou ao trabalho em startups.

4. Estrutura do setor de capital de risco, no qual um pequeno número de firmas tinha de investir grandes somas num punhado de startups para ter uma chance de retornos expressivos.

5. Concentração do know-how para criação de startups, que nos Estados Unidos se achava principalmente em bolsões nas costas leste e oeste (o problema é menor na Europa e em outras partes do mundo, mas até nesses lugares há redutos geográficos de empreendedorismo).

O método enxuto reduz as duas primeiras barreiras, pois ajuda um novo empreendimento a lançar algo que a clientela realmente quer de forma muito mais rápida e econômica do que métodos tradicionais. E também a terceira, ao derrubar bastante o risco do empreendimento. Além disso, o modelo surge num momento em que outras tendências empresariais e tecnológicas ajudam a derrubar entraves à formação de empresas. A combinação de todas essas forças está alterando a paisagem empreendedora.

Hoje, programas de código aberto como GitHub e serviços na nuvem como o Amazon Web Services diminuíram o custo do desenvolvimento de software de milhões para milhares de dólares. Uma startup de equipamentos já não precisa erguer as próprias fábricas, pois o acesso a fabricantes em polos manufatureiros é fácil. Com efeito, já é bastante comum ver jovens empresas de tecnologia que adotam a metodologia lean startup oferecer produtos de software que são simplesmente “bits” transmitidos pela internet ou aparelhos produzidos na China semanas depois de concebidos. Foi o caso da Roominate, uma startup projetada para inspirar a confiança e o interesse de meninas em ciência, tecnologia, engenharia e matemática. Assim que concluíram a fase de testes e iteração da ideia — uma casinha de bonecas para a criançada montar, com circuitos elétricos e tudo —, as fundadoras mandaram o projeto para um fabricante na China. Três semanas depois, chegava o primeiro lote do brinquedo.

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Outra tendência importante é a descentralização do acesso a fundos. Antigamente, o mundo do capital de risco americano era um clubinho fechado de firmas instaladas perto do Vale do Silício, em Boston e em Nova York. No ecossistema empreendedor de hoje, novos fundos de investidores-anjo (menores do que o típico fundo de capital de risco, com seu patrimônio de centenas de milhões de dólares) podem investir na fase inicial de projetos. No mundo todo, centenas de “aceleradoras” como Y Combinator e TechStars começam a formalizar o capital semente. E sites de crowdsourcing como o Kickstarter são outro método — mais democrático — de financiamento de startups.

A disponibilidade instantânea de informação também contribui para novos empreendimentos de hoje. Antes da internet, quem fundava uma nova empresa só recebia conselhos quando conseguia marcar um café com investidores ou empreendedores tarimbados. Hoje, o maior desafio é peneirar a imensidão de conselhos que uma startup recebe. Os conceitos do método enxuto dão uma base que ajuda o empreendedor a separar o joio do trigo.

Técnicas de lean startup foram concebidas a princípio para a criação de negócios de tecnologia, que crescem a ritmo acelerado. Creio, no entanto, que os conceitos são igualmente válidos para a criação de pequenas empresas de outros setores — empresas que compõem o grosso da economia. Se todo o universo de pequenos empreendimentos adotasse a metodologia, suspeito que o crescimento e a eficiência subiriam, com um impacto direto e imediato no PIB e no emprego.

Há sinais de que isso pode de fato ocorrer. Em 2011, a National Science Foundation, nos EUA, começou a empregar métodos enxutos para comercializar o resultado de pesquisa científica básica num programa chamado Innovation Corps. Hoje, um total de 11 universidades ensina os métodos a centenas de equipes de cientistas por todos os EUA.

Programas de MBA também vêm adotando essas técnicas. Durante anos, esses cursos ensinaram alunos a aplicar a startups abordagens pensadas para empresas de grande porte — incluindo métodos de contabilização de receita e controle de fluxo de caixa, além de teorias organizacionais para a gestão. Só que uma startup lida com questões completamente distintas. Hoje, escolas de negócios começam a perceber que um novo empreendimento precisa de ferramentas de gestão próprias.

Agora que reconhecem a diferença entre a execução da gestão e a busca de um modelo de negócios, essas faculdades estão abandonando o plano de negócios como a base para o ensino do empreendedorismo. Competições de planos de negócios, parte festejada da experiência do MBA durante mais de uma década, estão sendo substituídas por disputas envolvendo modelos de negócios (a Harvard Business School fez a mudança em 2012). Stanford, Harvard, Berkeley e Columbia assumiram a dianteira no processo de adoção do novo currículo da lean startup. Um curso que ministro a educadores, o LaunchPad Lean, hoje forma mais de 250 instrutores de faculdades e universidades por ano.

Uma nova estratégia para a empresa do século 21

Já está ficando claro que o modelo lean startup não é só para jovens empreendimentos de tecnologia.

O meio empresarial passou os últimos 20 anos derrubando custos para aumentar a eficiência. Só que tratar simplesmente de melhorar modelos de negócios atuais já não basta. Quase toda empresa de grande porte sabe que é preciso inovar sem parar para lidar também com crescentes ameaças externas. Para garantir a sobrevivência e o crescimento, é preciso estar sempre inventando novos modelos de negócios. Esse desafio exige estruturas organizacionais e competências totalmente novas.

Ao longo dos anos, feras da administração como Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder e Eric Von Hippel mostraram como empresas de grande porte poderiam aprimorar seus processos de inovação. Nos últimos três anos, no entanto, várias dessas empresas (incluindo General Electric, Qualcomm e Intuit) começaram a adotar a metodologia da startup enxuta.

É o caso de uma divisão da GE, a Energy Storage, que vem usando a abordagem para transformar o modo como inova. Em 2010, Prescott Logan, gerente-geral da divisão, reconheceu que uma nova bateria concebida ali dentro poderia causar uma verdadeira revolução no setor. Em vez de se preparar para erguer uma fábrica, ampliar a produção e lançar a novidade (batizada de Durathon) como tradicional extensão de um produto, Logan aplicou técnicas do modelo enxuto. Partiu buscando um modelo de negócios e integrando clientes ao desenvolvimento. Logan e a equipe se reuniram com dezenas de possíveis interessados no mundo todo para explorar novos mercados e aplicações potenciais. Não eram reuniões de vendas: os membros da equipe deixaram a apresentação de PowerPoint para trás e ouviram a clientela falar dos problemas e frustrações que viviam com baterias existentes. A equipe se empenhou para descobrir como aquela clientela comprava baterias industriais, com que frequência as usava e em que condições de operação. Munida desse f

eedback, fez uma grande mudança em seu foco no cliente. Eliminou um dos segmentos inicialmente visados — data centers — e descobriu outro, novo: concessionárias de serviços públicos. Além disso, a equipe restringiu um segmento amplo de clientes, “telecomunicações”, a operadoras de celular em países em desenvolvimento com rede elétrica pouco confiável. No final, a GE investiu US$ 100 milhões na construção de uma fábrica de baterias de última geração em Schenectady, no estado americano de Nova York, inaugurada em 2012. Segundo a imprensa, a demanda é tão alta que já há fila de pedidos para a nova bateria.

Os primeiros cem anos do ensino da gestão buscaram criar estratégias e ferramentas que formalizassem a execução e a eficiência em empresas estabelecidas. Hoje, temos o primeiro conjunto de ferramentas para a busca de novos modelos de negócios na hora de lançar novos empreendimentos — um instrumental que chegou a tempo de ajudar empresas existentes a lidar com forças da ruptura contínua. No século 21, essas forças farão com que gente de toda sorte de organização — startups, pequenas empresas, grandes empresas e poder público — sinta a pressão da mudança acelerada. A abordagem lean startup irá ajudar todos a encará-la de frente, a inovar depressa e a transformar a atividade empresarial tal como a conhecemos.

Steve Blank é professor associado da Stanford University, nos EUA. É conferencista e pesquisador de outras duas universidades americanas, a University of California em Berkeley e a Columbia University. Blank já atuou em oito startups de tecnologia (na condição de fundador ou integrante da equipe inicial).

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