É um sinal ou mera coincidência que vários profissionais de talento vêm deixando a firma de arquitetura e engenharia Sambian? O último desertor se recusa a revelar à chefe de RH o motivo da insatisfação. E a sondagem do pessoal, feita pela própria empresa, não diz muito. Quando fica sabendo que outra funcionária estaria pensando em sair, a presidente Helen Gasbarian promove a moça no ato. Como conter a fuga de talentos na Sambian? Quatro especialistas comentam esse caso fictício.

Anna Pringle, diretora de recursos humanos e organizacionais internacionais da Microsoft, acha que Helen deve pressionar Mary, que não estaria protegendo os talentos da empresa. Helen deve, ainda, aprender a ouvir o pessoal.

F. Leigh Branham, presidente da consultoria em recursos humanos Keeping the People, acha que o pessoal da Sambian precisa de um fórum no qual possa falar abertamente sobre seus anseios. Esse debate franco poderia expor os fatores por trás da debandada, como o descompasso entre o antigo foco da empresa em projetos inovadores e a busca mais recente de rentabilidade.

Jim Cornelius, presidente executivo e do conselho da Bristol-Myers Squibb, viveu a ameaça de um êxodo de funcionários quando era presidente interino da farmacêutica, e aconselha Helen a conversar cara a cara com o pessoal mais talentoso da empresa e garantir a todos que entende suas preocupações e seus anseios.

Jean Martin, diretora executiva do conselho de liderança da entidade Corporate Executive Board, insta Helen a apoiar uma missão e uma cultura às quais os funcionários se sintam conectados. E explica que as pessoas permanecem numa empresa por motivos emocionais, embora entrem por razões racionais. Quando um funcionário insatisfeito por fim abre o jogo com o gerente, em geral é tarde demais.

A Sambian sempre se orgulhou de ser um excelente lugar para se trabalhar. Só que agora está perdendo uma série de gente talentosa. Qual o problema?   

Diretora de recursos humanos do escritório de arquitetura e engenharia Sambian Partners, Mary Donillo apontou uma confortável cadeira para Tom Forsythe, diretor assistente de projetos comerciais. O céu de Chicago estava fechado naquela tarde de quinta-feira. Com a escuridão lá fora, a luz fluorescente da sala parecia brilhar mais do que o normal.

— Oi, Tom — disse Mary, com uma pitada extra de carinho na voz. — Fiquei tão chateada de saber que você vai sair. Sei que a decisão já está tomada, que todo mundo já tentou fazer você voltar atrás. O que eu espero, agora, é que você ajude a gente a entender o motivo.

Mary parou, deu um sorriso pesaroso. — É uma perda enorme, mas quem sabe a gente não aprende algo com isso?

Tom nem se mexia na cadeira. Tinha um lado do rosto parcialmente coberto por uma mecha de cabelo negro que escapara do rabo de cavalo. A iluminação acentuava suas olheiras. Tinha uma barba de dias. Com um recém-nascido em casa, provavelmente não vinha dormindo o suficiente, pensou Mary.

— Bom, você deve saber que a iniciativa não foi minha — disse Tom. — O headhunter deles é quem me procurou. E que mais vou dizer? Foi uma proposta irrecusável. Ser admitido já como sócio da J&N?! Uma oportunidade dessas não aparece toda hora.

À menção do nome J&N, Mary piscou involuntariamente. Era uma concorrente, muito maior. No último ano, parecia ter intensificado o ataque ao banco de talentos da Sambian, atraindo gente altamente capaz para o “lado negro”, como costumava dizer a presidente da Sambian, Helen Gasbarian.

— Fico feliz por você —, disse Mary, com esforço. — Embora preferisse que fosse qualquer empresa, menos essa.

— Eu sei.

Mary fitou Tom por um momento, tentando achar um jeito de descobrir mais. Nenhuma saída inesperada era boa notícia, mas essa realmente disparara alarmes. Tom estava no ápice. Tinha 35 anos e trabalhava havia quase oito na Sambian. A firma sempre fora como uma família para ele, mesmo depois de casado e com filhos. Tom ganhara uma leva de prêmios de design e era tido, pela presidente da empresa, como um dos profissionais de maior destaque da casa. Mary podia entender o apelo do título de sócio. Mas seria só isso? Na Sambian, Tom tinha tanta autoridade quanto teria na J&N, ou mais até. Escolhia os próprios projetos, definia as próprias prioridades. Será que sabia o quão difícil seria conquistar esse grau de autonomia na nova firma, sócio ou não?

— Tenho certeza de que você sabia que estava para ser promovido, certo? — arriscou Mary. — Se não este ano, talvez no próximo. Teria feito diferença se seu salário tivesse subido mais? Ou, melhor, faria alguma diferença agora? Quero dizer, não há nada de errado em voltar atrás. Você é muito respeitado aqui, Tom, sabia?

Tom fitou as próprias mãos. — Fico contente em saber, Mary — disse. — Só que já aceitei a proposta deles. E, de qualquer forma, é bom mudar. Preciso de novos desafios, preciso manter o pique.— Mas, Tom, você nunca perdeu o pique, mais do que ninguém. Será que os projetos ultimamente andam menos desafiantes?Mary evitava perguntar o óbvio — se o rapaz estava infeliz ali.

Tom inclinou a cabeça e fitou diretamente os olhos cinzas de Mary, como se lendo os pensamentos da diretora. — Fui muito feliz aqui — disse. — O pessoal é maravilhoso. Não estou fugindo de nada. É só que a oportunidade é espetacular, e veio na hora certa.

Mary seguiu com o interrogatório, com as perguntas de praxe. Tom se esquivou. Apenas repetiu o que já tinha dito. Quando encerrou a entrevista e acompanhou o rapaz até a porta, Mary sentiu um certo desânimo.

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sp
an style=”font-size: 8pt; font-family: Arial;”>Já Tom, ao deixar a sala, rumara para a escada dos fundos. Lá, sacou o celular e ligou para a mulher.

— Alyson? Oi. Sim. Você vai ficar orgulhosa de mim, não abri a boca. Sei, você tem razão com essa coisa de não fechar portas, mas, sei lá, quem se importa a essa altura? Essa empresa pode ser neurótica como quiser. Não é mais problema meu. 

Comunicado chato

Na manhã seguinte, Mary logo cedo estava à porta de Helen Gasbarian. Ao entrar, viu a executiva fitando a tela do computador, o cenho franzido. Não havia nada que Helen mais detestasse do que perder um profissional para a J&N, e sua cara não escondia o fato.

— Redigindo o comunicado? — perguntou Mary, toda gentil.

Helen fez que sim. — Nada agradável. Ia enviar o texto neste instante para que você desse uma olhada. E a entrevista, como foi?

Mary confessou que Tom não revelara muito. — Ele não quis explicar por que a grama do vizinho é mais verde nem me contar se alguma coisa aqui o estava desagradando.

Quando o pai de Helen, Peter Gasbarian, fundara a Sambian, em 1975, a idéia era que o escritório fosse a antítese de gigantes como a J&N. Para erguer uma firma de engenharia e arquitetura de primeira, Peter estava decidido a fazer propostas apetitosas para atrair jovens talentos. Em vez de passar anos dando “suporte” anônimo à panelinha de sócios de uma firma, na Sambian um jovem podia começar a deixar sua marca imediatamente em projetos interessantes. Não por coincidência, Peter finalmente deixou de fazer planos e tirou a idéia do papel quando sua filha única anunciou que ia estudar arquitetura.

Tampouco foi surpresa ver Helen assumir as rédeas com a morte do pai em 1997. Àquela altura uma arquiteta já premiada, a executiva assumira a missão de aumentar a colaboração entre os profissionais da empresa: arquitetos arrojados, engenheiros, gerentes de contas de clientes. Isso provocara um florescimento geral da inovação. Mais especificamente, o escritório tivera papel pioneiro no movimento de “construção sustentável”. Quando outras firmas de arquitetura  por fim abriram um departamento na área, a Sambian já tinha projetado dezenas de instalações com o selo LEED. Aproveitando a onda de crescimento, abrira filiais em San Francisco, Nova York e Londres.

Helen encarou a diretora de RH. Queria poder colocar a culpa pela perda de Tom em Mary, ou em qualquer outra pessoa. Mas não podia. — Olha, desde que meu pai fundou a Sambian, sempre tentamos fazer da empresa um ótimo lugar para se trabalhar — disse, com um suspiro. — E acho que tratamos o pessoal muito bem. Qual o problema, então?

— Sinceramente, não sei — respondeu Mary com cautela, sentindo a estupefação na voz de Helen. — Mas quero ir com cuidado, não exagerar na interpretação dessa perda. É claro que precisamos descobrir qual a razão, mas talvez não seja uma tendência, só uma infeliz coincidência. Muita coisa pode levar alguém a deixar o emprego.Helen ponderou o argumento. — Bom, isso é verdade. O Pat Dougherty voltou para a Irlanda “por causa da família”, a Irena Milkovic decidiu trabalhar por conta própria. Até hoje não entendi muito bem. E agora o Tom vai ser sócio de um escritório grande, tradicional.

Helen sacudiu a cabeça. — Mas não há como fugir do fato de que é uma tendência. Quero saber que providências temos de tomar para segurar o resto!

— Tenho cá minhas teorias, Helen — disse Mary, o mais tranqüilizadora possível. — Mas, para saber se há algum fundamento nelas, preciso adiantar a sondagem dos funcionários este ano. Acho que precisamos de dados novos.

Helen voltou a atenção ao computador. — Sim, faça a sondagem — disse. — O mais rápido possível. 

O que andam dizendo…

Dois andares abaixo, na espaçosa cozinha da Sambian, o arquiteto Hal Pope e a engenheira Savannah Dorsey esquentavam o almoço no microondas. Estavam chateados. Já tinham lido o comunicado com a notícia da saída de Tom.

— O Tom meio que desanimou quando perdemos aquele contrato da Marko — sugeriu Savannah. — Ele queria muito que aquele projeto saísse do papel. Que coisa linda, com aquela luz, aqueles vãos. E qualquer um podia ver que o preço era justo.

— O projeto não podia ser melhor — concordou Hal.— Se ao menos o Paul Bonney tivesse conseguido deixar isso claro — completou, num tom de voz mais baixo.

Paul Bonney era o diretor de vendas do departamento de arquitetura. Savannah fitou Hal. — Você também achou, é? É que o discurso dele foi tão insosso.

Adrienne Perle, outra colega da engenharia, ouviu sem querer a conversa ao parar para pegar talheres. — Ele é insosso — disse Adrienne. — E não é só ele. É uma pena quando alguém faz um trabalho de uma criatividade incrível mas não conta com uma estrutura de apoio para tirar a idéia do papel. O pessoal de vendas só quer saber de fechar contrato. Se quiserem saber, acho que é por isso que o Tom está saindo. Ele é um arquiteto de primeira, mas, se não tiver uma equipe de vendas e marketing de primeira atrás dele, não é ninguém. É aquela árvore que cai no meio da floresta. Já tentei dizer ao pessoal lá em cima que estamos perdendo foco, mas ninguém quer ouvir.

Hal sacudiu a cabeça. — Não sei, gente. O Tom fez muita coisa boa. Tinha mais trabalho do que dava conta. Acho que ele olhou pra cima e percebeu que, aqui, não ia avançar tão cedo. Ninguém na equipe executiva está perto de se aposentar e o comando, do jeito que está, já é inchado. Cadê o plano de carreira?

Adrienne fechou a cara, como q

uem concordava. — Já pensaram em quanto ele vai ganhar como sócio na J&N? Talvez seja só isso. São dois filhos agora. Ele já deve estar pensando na faculdade.

Savannah entrou de novo na conversa. — Pode ser, mas seria de imaginar que ele estivesse pensando também na qualidade de vida. Vai ver que a Alyson resolveu não voltar a trabalhar. Ali, ele vai estar sempre viajando. 

Não é um teste

Um mês depois, Helen estava conferindo um relatório de aproveitamento do pessoal quando o telefone tocou. O visor do aparelho mostrou que era de Bob Wortham, o vice-presidente de engenharia. Pela porta aberta, Helen viu que a secretária, Jessie, se preparava para atender a ligação.

— Já peguei, Jessie — disse Helen, apanhando o fone. — Oi Bob. E aí?

— Acho que vou precisar da sua ajuda. Estou sentindo que há um risco de perdermos a Adrienne. Até agora é só boato, mas quero enfrentar logo a situação.

Helen fez uma careta. — A Adrienne? Com razão, não queremos que ela saia. Por que você não dá um pulo aqui?

Assim que desligou, Helen chamou a secretária. — Jessie, você vê se a Mary está livre? Se ela tiver um tempinho agora, seria ótimo.

Já de pé, foi até a janela. Encostou a testa no vidro frio. Na praça lá embaixo, um punhado de gente que ainda não almoçara se reunia em volta de um trailer de sanduíches. Helen fechou os olhos. Mais uma perda para Bob, pensou. Será que ele era parte do problema? Sacudiu a cabeça, se recusando a pensar por aí. A melhor saída para conter a fuga de pessoal certamente não seria demitir funcionários leais.

No corredor que levava à sala de Helen, Bob encontrou Mary. Quando ouviu o rumor sobre Adrienne, Mary sentiu que o sangue lhe fugia às faces.

— Vai ser um verdadeiro problema perder a Adrienne — disse Bob. — Ela está metida num grande projeto, e o cliente a adora.

Bob lançou um olhar inquisidor para Mary ao cruzarem a mesa de Jessie. — Que mal lhe pergunte, o que está acontecendo? É como se nosso pessoal tivesse sendo sugado por vampiros.

Ao ouvir os dois entrarem, Helen se voltou para a porta. — E então, Bob — disse. — Qual é, exatamente, o boato?

— As pessoas estão achando que a Adrienne vai para a J&N trabalhar com o Tom — começou Bob, fechando a porta. — Os dois estavam na mesma freqüência. Não ficaria surpreso se ele quisesse achar um lugar para ela lá.

Helen olhou para Mary. — Não há uma cláusula de não-concorrência? — perguntou. Tom supostamente tinha assinado um contrato que o impedia de levar clientes ou colegas para a concorrência caso deixasse a empresa.

— Há, é claro — respondeu Mary. — Mas é difícil aplicá-la — acrescentou, se arrependendo imediatamente.— Eu acho um jeito, pode deixar — retrucou Helen. — Posso até não ganhar, mas vou dificultar a vida dele.

Mary e Bob trocaram um olhar. Helen se voltou a Bob, agora na ofensiva. — Então, embora você esteja dizendo que isso não seria surpresa, minha impressão é que nenhuma medida foi tomada para prevenir essa situação.

A executiva não resistiu em dar um cutucão em Mary. — E por que você está esperando os resultados da pesquisa de satisfação para tomar alguma providência?

Mary abriu a boca como que para protestar, mas Helen fez um gesto de impaciência. — Tudo bem — disse. — Vou falar com ela. Vamos ver o que eu posso fazer.

Foi até a porta e a abriu. — Jessie, pergunte à Adrienne Perle se ela tem um tempinho. Quero falar com ela assim que for possível.Fica, vai?

Dez minutos depois, Adrienne apareceu à porta de Helen. Com os óculos pesados, de grife, era um pouco difícil ler a expressão em seu rosto. Já a linguagem corporal revelava ansiedade. Não era todo dia que era convocada à sala da presidente.

Por alguns instantes, jogaram conversa fora, o que só prolongou o desconforto. Mas Helen foi ao assunto o mais rápido possível. — Adrienne, ouvi um boato alarmante: que você estaria pensando em ir para outra empresa. Espero seriamente que não seja verdade.

Adrienne correu os olhos pela mesinha de centro e, depois, pela sala toda, como se tentasse adivinhar quem teria aberto o bico. — Um boato corre depressa aqui — disse por fim.

— Quero que você me diga a verdade. Com toda a confiança, sem temer represálias — disse Helen em tom de súplica.

Fez uma pausa de efeito — O Tom Forsythe procurou você?

Adrienne fez cara de surpresa e sua resposta pareceu, aos olhos de Helen, rápida demais. — O Tom não tem nada a ver com isso — disse. — Quer dizer, a gente se fala, é claro. A gente se conhece faz tempo, desde que eu cheguei, cinco anos atrás. Ele é, provavelmente, o mais perto que eu já tive de um mentor. Acho que me sinto meio perdida agora que ele saiu.— Bom, é minha função garantir que você não se sinta perdida. A gente gosta muito de você aqui, queremos que você esteja contente. Não quero que você sequer pense em sair da empresa.

Helen fez outra pausa. — Será que o Bob não podia assumir esse papel de mentor?Com um
gesto de desconforto, Adrienne começou a formular uma resposta cuidadosa. — Bom, não é que, é…

Adrienne se calou e Helen não insistiu. — Bom, vamos pensar num jeito de preencher esse vazio.

Era óbvio que Adrienne não se abrira por completo, mas impossível dizer o quanto da verdade estava ocultando. É claro que, mesmo que Tom estivesse tentando contratá-la, ela não diria. Ao lembrar do tom de desespero de Bob momentos antes, Helen tomou uma decisão. — Aliás, se me permite, eu mesma vou assumir parte desse papel. Você acaba de ser promovida! 

O que é pior?

— Helen, isso não pode! A Adrienne ainda está no nível seis, ela vai se perder nesse cargo.Helen sabia que sua súbita decisão não agradaria a Mary. Ainda assim, ficou surpresa com a intensidade da reação. Tinha, afinal, conseguido segurar Adrienne na empresa. — Na hora do desespero é preciso tomar medidas drásticas — disse Helen em defesa própria.

— Pois é justamente isso — exclamou Mary. — Para qualquer pessoa que ouviu o boato, vai parecer um gesto de desespero. E, pior que isso, não é justo. Se houver mesmo essa vaga, tem outras pessoas na fila para ocupá-la. Não é justo castigar justamente o pessoal que foi fiel à empresa. Que recado estamos dando com isso?

— Vou dizer que recado isso dá. Isso mostra a todos que não somos tão presos aos procedimentos de RH que não dá para abrir uma exceção para um profissional talentoso em ascensão. É uma mensagem positiva. E, quanto à Adrienne, não se preocupe com ela. Todo mundo a adora. Ela não vai fugir da raia.Mary balançou a cabeça. — Não é questão de popularidade ou de atitude. Ela ainda não tem toda a qualificação necessária…

— Bom, nem todo mundo tem — interrompeu Helen. — Às vezes eu acho que a gente dá muita importância para as coisas que não são lá tão perfeitas. Se a Adrienne estivesse no mercado e mandasse um currículo para cá, iríamos dizer que ela era perfeita para o posto. É verdade ou não? 

A voz do povo

Semanas depois das tensas conversas sobre Adrienne, Mary voltou a bater à porta de Helen. — Estou com os resultados da sondagem — disse num tom meio cantado, feliz de ter voltado às boas com a chefe.

Mary sentou de frente para Helen e passou à executiva uma cópia de um relatório cheio de gráficos. — Primeiro vou dizer qual a situação em linhas gerais, certo? No todo, o pessoal da Sambian está bastante satisfeito com quase todo aspecto do trabalho aqui.

Helen soltou um grunhido. — Sei, sei — prosseguiu Mary. — Mas quando analisamos os detalhes, a coisa é mais matizada.

A diretora deu um punhado de exemplos de departamentos cujos resultados divergiam da média. E, como sempre, as questões abertas traziam material para reflexão. Em comentários anônimos nos questionários, um punhado de gente havia se queixado do excesso de “peso-morto” entre gerentes de projetos. Um funcionário fazia alusão a “certas prima-donas” mais interessadas em ganhar prêmios do que em respeitar orçamentos. O pessoal administrativo era, em sua maioria, neutro. Alguns ficavam chateados por ter de trabalhar de noite ou no fim de semana quando, nas palavras de um deles, “alguém acima da gente procrastinou”. Os benefícios eram bons. Os benefícios eram ruins. Os benefícios favoreciam o pessoal mais novo. O pessoal mais novo não se sentia valorizado o bastante.

Helen ouviu durante 20 minutos, quase sempre calada, mas acenando freqüentemente com a cabeça. Quando Mary lia um comentário sobre o sortimento de lanches e bebidas na cozinha, interrompeu a diretora. — Ah, esse aí é meu — brincou.

Mary entrou no jogo. — Logo imaginei. Mas não se preocupe, já estou tomando providências.

Sabia, porém, que por ora a chefe ouvira o bastante. Fechou o relatório e recostou na cadeira. — Sei que é difícil separar o joio do trigo aqui, mas esse material pelo menos me dá mais idéias sobre o que perguntar quando estiver falando com cada pessoa individualmente.

— E isso até poderia bastar — respondeu Helen. — Desde que respondessem com sinceridade. 

O que a Sambian deve fazer para descobrir por que o pessoal está partindo? Quatro especialistas dão sua opinião.        

Anna Pringle (anna.pringle@microsoft.com) é diretora de recursos humanos e organizacionais internacionais da Microsoft. É radicada em Dublin. 

Helen gasbarian recebeu um alerta. Para segurar gente talentosa, precisa assumir as rédeas. É algo particularmente urgente porque Mary Donillo não está dando a Helen a ajuda de que tanto precisa.

Se fosse Helen, faria uma avaliação fria e objetiva de Mary. Na última entrevista com Tom Forsythe, Mary faz perguntas fracas, dá apenas respostas prontas e desiste cedo demais. Mary não cumpre sua função mais importante: a de guardiã do talento na Sambian. Devia saber que

corriam o risco de perder Tom. Se tivesse criado um sistema de alerta, talvez o rapaz não tivesse saído. E se não havia como evitar sua partida, devia estar atenta à gente à volta dele, como Adrienne Perle. Quando Tom partiu, Mary devia ter buscado “reconquistar” Adrienne. Helen deve pedir que Mary se esforçe mais e comece a dar informações e conselhos necessários para manter intacto o quadro de talentos da Sambian.

Ainda que Mary fosse mais eficaz, Helen devia estar ouvindo o pessoal. É uma tarefa que não pode delegar a ninguém, dentro ou fora da empresa. Em organizações como a Sambian, onde criatividade, inovação e capital intelectual significam vantagem competitiva, os melhores líderes dedicam ao menos 40% do tempo ao pessoal — atuam como coach e mentor de outros líderes, reconquistam os principais talentos. Para tanto, Helen e Mary — ou quem substituir esta última — podiam fazer uma campanha para “ouvir”. Isso significa visitar todo departamento, colher feedback diretamente de supervisores e funcionários e tomar o pulso da organização. Helen devia ter discussões abertas com pequenos grupos de gente crucial, em reuniões no café da manhã ou similares. É um compromisso que deve figurar em sua agenda pelo menos uma vez por semana.

Na Microsoft, uma ferramenta eficaz é o blog semanal da vice-presidente de RH. Ali, a executiva trata de temas levantados pelo pessoal, em geral durante visitas que faz para ouvir, e pede opiniões, que podem ser dadas em caráter anônimo. Há pouco, o blog revelou que muitos tinham interesse em trabalhar no exterior, mas achavam difícil se inteirar de oportunidades. Passamos, então, a divulgar toda vaga internacional existente.

A Sambian também devia criar uma política de portas abertas para que qualquer um saiba que pode falar com alguém acima do chefe se tiver queixas. Helen deve garantir que é seguro dar esse passo e que o feedback será levado a sério. Para que essa política funcione é preciso processos claros e sólidos de RH.

Além disso, Helen deve garantir aos funcionários que sabe o que é importante para todos e que a proposta de valor da Sambian para o pessoal é clara e diferenciada da proposta da concorrência. Na Microsoft, buscamos ajustar a proposta a necessidades distintas. Necessidades de gente com filhos pequenos, como Tom, não são iguais às de gente mais jovem, solteira. Um pai pode dar mais valor a horários flexíveis — mais do que à academia de ginástica, digamos. A Sambian também devia tentar envolver o pessoal intelectual e emocionalmente — e até por meio do ambiente físico — para que tenham prazer em fazer, ali, seu melhor trabalho.

Por último, é importante que torne seus líderes responsáveis por atrair e reter grandes talentos. Aqui, o exemplo vem de cima. Helen deve deixar claro que, nesse quesito, ela e seus subordinados diretos devem obedecer aos mais altos padrões — e que quem não conseguir terá de partir. Os sistemas de gestão de desempenho devem ser reformulados para focar os gerentes tanto em resultados comerciais como em metas de gestão de pessoal. Com isso tudo, a Sambian será capaz de evitar a perda de profissionais.

F. Leigh Branham (LB@keepingthepeople.com) é presidente da consultoria americana de recursos humanos Keeping the People. É autor de The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It’s Too Late (Amacom, 2005). 

Infelizmente, já vi muitas vezes uma reação desesperada como a de Helen quando gente de talento começa a deixar a casa. Quando a segunda ou terceira pessoa sai, o presidente age no impulso, como fez Helen com Adrienne Perle. No afã de conter a sangria, Helen parte para a ação antes de saber suas causas. Mary, a cabeça mais fria, tem razão em tentar frear a promoção instantânea de Adrienne. Helen deve respirar fundo, dar um passo atrás e tomar medidas diretas para expor as causas do êxodo. Precisa ir muito além de decifrar as pistas contidas na sondagem superficial do pessoal, aparentemente feita pela própria firma.

Ao analisar 20 mil questionários de pesquisas com funcionários feitas pelo Saratoga Institute, firma de gestão de capital humano do Vale do Silício, descobri que, em toda sorte de empresa e de setor, várias coisas podem levar um profissional a partir. Às vezes, logo depois de contratada, a pessoa percebe um descasamento entre suas expectativas e a realidade do trabalho ou do local de trabalho. Às vezes, o chefe dá pouco coaching ou feedback. Ou o profissional pode achar que suas oportunidades ali são limitadas, que não é valorizado, que ninguém o ouve, que ganha mal. Pode haver um desequilíbrio entre vida pessoal e profissional, ou perda de confiança em altos líderes. A maioria das pessoas reluta em falar abertamente com a gerência sobre qualquer desses fatores da evasão.

No caso da Sambian, várias dessas questões — todas fora do radar — exercem um papel, como revela o diálogo entre Hal Pope, Adrienne e Savannah Dorsey. Por não se sentir valorizado por Paul Bonney, diretor de vendas da área de arquitetura, Tom se deixa atrair por um posto de sócio na concorrente e pelos novos desafios. Hal se queixa da falta de sintonia entre arquitetos e pessoal de vendas. O descasamento entre o velho foco da empresa na arquitetura inovadora e a preocupação em fechar contratos pode tornar desiludido um profissional orgulhoso como Tom.

Para chegar à raiz do problema, Helen precisa criar uma instância na qual o pessoal possa expor abertamente sua insatisfação, sem temer represálias. Uma saída seria reunir o pessoal em sessões parecidas às do programa Work-Out da GE, nas quais os funcionários se dividem em grupos para discutir questões e indicar representantes para fazer recomendações ao grupo maior.

>Uma firma de design com a qual trabalhei vivia uma evasão de pessoal similar à da Sambian. Durante uma sessão de work-out, o presidente — um engenheiro por natureza introvertido — se colocou em posição vulnerável ao subir ao palco e ouvir todo funcionário que tivesse uma idéia. Com base naquilo que ouviu, tomou providências — incluindo elevar salários a níveis de mercado e alterar as atribuições de vendedores menos eficazes. Com medidas do gênero, ganhou o respeito da força de trabalho. Em cinco meses, a firma fechara um contrato importante e a evasão fora estancada.

Helen também precisa obter a ajuda de Mary, que não está trazendo a informação honesta de que a presidente tanto precisa para conduzir a firma. Contratar alguém de fora para ajudar na pesquisa e nas entrevistas finais ajudaria, já que o pessoal dirá a um indivíduo de fora, de confiança, coisas que talvez não sinta segurança para dizer a um gerente como Mary. É nitidamente o caso de Tom. Sem um ambiente no qual o indivíduo possa falar abertamente sobre aquilo que o incomoda, até empresas como a Sambian, que já teve seus dias de glória, podem virar uma mera porta giratória.

Jim Cornelius (ceo@bms.com) é presidente executivo e do conselho da farmacêutica Bristol-Myers Squibb. 

Helen pode ter herdado do pai o dom para a arquitetura — além da firma, é claro —, mas não parece ter seu talento para a gestão. Como presidente, sua principal função é atrair e reter excelentes profissionais, o que não vem fazendo.

Sei muito bem o quão difícil é o problema, pois vivi situação parecida de fuga de talentos. Em 2006, a Bristol-Myers-Squibb (BMS) viveu dias de caos com a demissão sumária do presidente e do diretor jurídico devido a uma briga de patentes mal administrada. Na época, era membro independente do conselho. Tendo exercido altos cargos executivos na Guidant e na Eli Lilly, entendia do negócio bem o bastante para aceitar o pedido de assumir em caráter interino a presidência.

Lidar com a agitação do pessoal foi um dos desafios mais difíceis que já enfrentei. Na esteira das demissões, os funcionários ficaram em choque. A cotação das ações caiu e circulavam rumores de que a empresa seria comprada. Dada a queda no moral do pessoal e a proximidade com outros grandes laboratórios farmacêuticos na região de Nova York, a concorrência tinha grande facilidade em atrair nossa gente. A impressão é que haveria um grande êxodo. Pior, ninguém me conhecia de verdade; teria de conquistar sua confiança do zero. Minha função, bem parecida à de Helen, era restituir a estabilidade — e rápido.

Se minha experiência servir de guia, diria a Helen que tome de imediato uma série de providências. A primeira é simplificar a estrutura gerencial para ter uma noção direta das questões que cada setor da empresa enfrenta. A segunda é garantir que a missão da Sambian seja cristalina e que todos na firma a entendam. A terceira é assegurar que o pessoal esteja sendo remunerado corretamente.

É crucial, ainda, que Helen dedique muito mais tempo a profissionais cruciais. Na nossa empresa, o futuro depende do pessoal de P&D. Tendo trabalhado com gente de P&D em cargos anteriores, consigo entender seu idioma, o que me ajudou na BMS ao me reunir com profissionais de P&D, logo depois das demissões, para discutir questões de ciência e tecnologia. Ao lado do diretor científico, até hoje participo de reuniões de P&D para discutir a importância dessa atividade para o futuro da empresa. Além disso, nossos cientistas sabem que pertenço ao comitê de ciências e tecnologia e que contam com o total apoio do conselho. Na Sambian, Helen pode usar o idioma da arquitetura para estabelecer um elo com o pessoal de maior talento e garantir que entende suas preocupações e seus anseios.

Ao mesmo tempo, sugeriria que Helen e a equipe de liderança tivessem várias reuniões cara a cara com altos gerentes de todos os departamentos — incluindo, com a maior freqüência possível, o pessoal das filiais de San Francisco, Nova York e Londres. Telefonemas, e-mail e teleconferências não servem; Helen precisa ler a linguagem corporal e a expressão facial dos altos gerentes. Nessas reuniões, ela e a equipe devem definir o que a Sambian entende por sucesso e como irão conquistá-lo.

Por último, Helen deve começar a soltar e-mails bimensais — algo como um boletim do presidente — e pedir, neles, feedback, sugestões, idéias e queixas, em caráter anônimo, de qualquer pessoa na empresa. Na BMS, meus boletins geram centenas de respostas — sinal inequívoco do envolvimento de todos. Leio o material e respondo ao maior número possível.

Tendo feito isso tudo na BMS, conseguimos derrubar a rotatividade de pessoal a níveis inferiores à média histórica e atrair alguns astros do setor — tudo no prazo de 15 meses. Se Helen fizer o mesmo, é possível que consiga reerguer a Sambian.

Jean Martin (martinj@executiveboard.com) é diretora executiva do Corporate Leadership Council, rede mundial de diretores de recursos humanos. O conselho é uma divisão do Corporate Executive Board, entidade com sede na capital dos EUA, Washington. 

O caso da Sambian não é inusual. É só a fuga de talentos começar para virem as acusações (“A culpa é do gerente? É do RH?”). Altos gerentes reagem com aumento de salários, promoções, novos projetos — e até novos gerentes. Mas são remédios de curto prazo. Podem até retardar uma saída, mas não passam de solução temporária.Helen precisa entender que um profissional não deserta só gerentes; deserta organizações. A Sambian precisa curar os males organizacionais que estão tornando o pessoal infeliz. Numa análise de quatro anos de mais de 100 mil trabalhadores do mundo todo, o Corporate Leadership Council (CLC) descobriu que, embora optem por uma empresa por motivos racionais (salário melhor, benefícios, oportunidades profissionais), as pessoas ficam e se esforçam por razões emocionais.

O fator mais importante para o compromisso emocional é um senso de conexão com a missão da empresa. O caso de Tom revela o perigo da incapacidade da Sambiam de estabelecer tal conexão. Quando um projeto que lhe era caro afund

a, Tom se desilude por sentir um descasamento entre o rumo que a firma está tomando e suas aspirações. É provável que o chefe não tenha detectado sua crescente insatisfação por dois motivos: primeiro, por Tom nunca ter tocado no assunto. Dados do CLC mostram que, em média, apenas 25% dos profissionais de saída mostraram insatisfação antes de sair. Isso significa que, quando um funcionário infeliz por fim abre o jogo ao gerente, em geral é tarde para reconquistá-lo. O segundo motivo para que ninguém tenha percebido a insatisfação de Tom é que seu desempenho era bom. Na pesquisa do CLC, porém, quase um terço dos indivíduos de alto desempenho disse que aquilo que desejam para a própria carreira não é o mesmo que a empresa quer deles.

Para captar melhor os primeiros sinais de descompasso emocional, a Sambiam precisa transmitir uma missão mais clara e informar que contribuição cada pessoa dará a ela. Helen também precisa atualizar a missão da firma; termos como “criativo” e “sustentável” talvez já não a diferenciem na mente de profissionais talentosos como Tom. Para renovar o compromisso de gente desiludida com a empresa, uma saída seria organizar sessões mensais de “análise da missão”, dirigidas pelo próprio pessoal, para discussão da missão da Sambian e de sua relevância para o trabalho de cada um.

Outra coisa que segura o pessoal é contar com tudo aquilo de que precisam — de ferramentas e recursos a apoio gerencial dos superiores — para fazer bem o trabalho. Se não tiver certeza que a empresa está alinhada atrás de si, até o mais talentoso dos profissionais pode sentir que seu trabalho é fútil.

Por último, o profissional — sobretudo o mais jovem — tende a permanecer na empresa cuja cultura e cujos valores são de seu agrado. Mary deve fazer “auditorias culturais” regulares para determinar o vínculo de todos com o ambiente de trabalho. Essas auditorias anônimas consistem de um breve questionário voltado a expor descompassos culturais: “Quais são as premissas tácitas sobre a maneira como trabalhamos na empresa?”, “A seu ver, quem dá duro será recompensado?”, “A seu ver, outros funcionários estão comprometidos com seu sucesso e com o da organização?”. Ao comparar respostas a essas questões com dados demográficos do pessoal, a Sambian pode detectar tendências. Funcionários com cinco anos ou mais de casa, por exemplo, podem se sentir desconectados da cultura interna. Esse tipo de estudo, seguido de medidas adequadas da gerência, pode reduzir índices de rotatividade em até 87%.

No final, ao garantir que a Sambian apoie ativamente uma missão e uma cultura com as quais o pessoal se sinta comprometido, Helen fará com que os grandes talentos da casa — e a própria empresa — sobrevivam e prosperem. 

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Edward E. Lawler III (elawler@marshall.usc.edu) é Distinguished Professor of Business da Marshall School of Business (University of Southern California) e fundador e diretor do Center for Effective Organizations da universidade. Seu último livro é Talent: Making People Your Competitive Advantage (Jossey-Bass, 2008).  

 

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