A Microsoft entrou no século 21 como principal fornecedora de software para dispositivos de computação em geral. Dezesseis anos depois, seu domínio está ameaçado, devido a problemas de liderança. A Apple, líder de tecnologia na era móvel, corre o risco de seguir o mesmo caminho.

Depois de gerir a Microsoft por 25 anos, Bill Gates entregou as rédeas ao CEO Steve Ballmer, em janeiro de 2000. Ballmer geriu a Microsoft por 14 anos. Se você considera que a função de um CEO é aumentar as vendas, Ballmer fez um trabalho espetacular. Ele triplicou as vendas da Microsoft para US$ 78 bilhões e os lucros mais do que dobraram, de US$ 9 bilhões para US$ 22 bilhões. Os lançamentos do Xbox e do Kinect, e as aquisições da Skype e da Yammer aconteceram em sua gestão. Se o conselho da Microsoft buscava crescimento de receita trimestral ou até mesmo anual, Ballmer foi o que há de melhor em termos de CEO. Mas, se o objetivo da empresa é a sobrevivência a longo prazo, então pode-se argumentar que ele foi um fracasso como CEO, uma vez que otimizou ganhos de curto prazo desperdiçando oportunidades de longo prazo.

Apesar do notável desempenho financeiro da Microsoft, Ballmer não conseguiu entender e oferecer resultados nas cinco principais tendências tecnológicas do século 21: nas ferramentas de busca, perdeu para a Google; nos smartphones, perdeu para a Apple; nos sistemas operacionais móveis, perdeu para a Google e a Apple; nas mídias, perdeu para a Apple e a Netflix; e na nuvem, perdeu para a Amazon. No fim do século 20, a Microsoft possuía mais de 95% dos sistemas operacionais (SOs) que rodavam em computadores (quase todos em desktops). Até 2015, 2 bilhões de smartphones haviam sido vendidos, e a quota de SO da Microsoft móvel era de 1%. Não se trata de falhas em mercados secundários, afinal, usuários da Microsoft procuravam as ferramentas de busca, celular e nuvem. No entanto, um CEO muito inteligente não se deu conta de tudo isso. Por quê?

Não é que a Microsoft não tivesse ótimos engenheiros trabalhando em ferramentas de busca, mídia, celular e nuvem. Havia muitos projetos desse tipo. O problema é que Ballmer organizou a companhia em torno de seus pontos fortes: Windows e Office. Projetos não diretamente relacionados a essas atividades nunca receberam recursos substanciais ou atenção da gerência.

Para atacar áreas em que não tiveram sucesso – nuvem, música, celular, aplicativos – a Microsoft precisaria ter se transformado em uma organização de serviços. E serviços têm um modelo de negócio muito diferente, difícil de realizar em uma empresa que se destaca pelos produtos.

Ballmer era um gestor de alto nível de um modelo de negócios pré-existente, tentando gerir em um mundo de crescentes mudanças e disrupção. A Microsoft executou extremamente bem seu modelo de negócios do século XX, mas não teve sucesso nos modelos novos e mais importantes. O resultado? Grandes ganhos a curto prazo, mas perspectivas muito menos atraentes de longo prazo.

Em 2014, a Microsoft finalmente anunciou que Ballmer se aposentaria, e, no início de 2014, Satya Nadella assumiu o comando. Nadella conseguiu fazer com que a Microsoft se organizasse em torno do celular e da nuvem (Azure), liberou as equipes do Office e do Azure do Windows, eliminou a divisão de telefones e realizou um grande lançamento do Windows sem o trauma habitual. Ele está levando a empresa para a realidade aumentada e a Inteligência Artificial (IA) conversacional. Provavelmente, eles jamais recuperarão o domínio do mercado obtido no século 20, mas o modelo de negócios legado continuou sendo extremamente rentável, e Nadella provavelmente salvou a Microsoft da irrelevância.

Isso nos leva à Apple, Tim Cook e a diretoria da Apple.

Um dos pontos fortes dos CEOs visionários é que eles montam uma equipe de gestores operacionais de alto nível (mas, inconscientemente, afastam os inovadores de alto nível que estão entre seus subordinados diretos). Em uma empresa dirigida por um CEO visionário, há apenas um visionário.

Enquanto Steve Jobs dirigia a Apple, ele impulsionava a visão, mas colocou fortes gestores operacionais em cada domínio – hardware, software, design de produto, cadeia de suprimentos, fabricação – que traduziam sua visão e impaciência em planos, processos e procedimentos. Entre 2001 e 2008, Jobs reinventou a empresa três vezes. Cada transformação – um novo canal de distribuição de computadores nas lojas Apple e a disrupção do mercado de música com o iPod e o iTunes em 2001; o iPhone em 2007; a App Store em 2008 – elevou receitas e lucros para novos patamares.

Quando os fundadores visionários partem, os gestores operacionais que se reportam a eles acreditam que é sua vez de dirigir a empresa (muitas vezes com a bênção do ex-CEO). Na Microsoft, Bill Gates ungiu Steve Ballmer, e na Apple, Steve Jobs deixou claro que Tim Cook deveria ser seu sucessor.

Uma vez no comando, uma das primeiras coisas que esses gestores de operação/execução fazem é livrar-se do caos e turbulência na organização. CEOs de execução valorizam a estabilidade, o processo, e a execução repetível. Isso é ótimo para a previsibilidade, mas muitas vezes dá início à espiral da morte da criatividade. Pessoas criativas começam a sair, e outros executores são colocados em cargos mais altos, contratando mais pessoas de processo, o que, por sua vez, afasta o talento criativo restante. Essa mudança de cultura se espalha de cima para baixo e uma empresa que parecia ter a missão de mudar o mundo passa a se parecer com um emprego como outro qualquer.

Como os novos CEOs são orientados para processos, fica a impressão que eles não são apaixonados por produtos (pegue os anúncios do Apple Watch e veja quem faz as demonstrações).

Até agora, Tim Cook geriu a Apple por cinco anos, tempo suficiente para ela ser mais sua empresa que de Jobs. O paralelo entre Gates/Ballmer e Jobs/Cook é sinistro. A Apple sob Cook duplicou suas receitas para US$ 200 bilhões, ao mesmo tempo em que duplicou o lucro e triplicou a quantia de dinheiro que tem no banco (agora um quarto de trilhão de dólares). O iPhone continua suas atualizações anuais com melhorias incrementais. No entanto, em cinco anos, a única coisa nova que a Apple conseguiu oferecer foi o relógio. A Apple tem 115 mil funcionários, mas mal consegue lançar atualizações anuais para seus laptops e computadores desktop.

Mas o mundo está prestes a desorganizar a Apple da mesma forma que a Microsoft foi desorganizada sob Ballmer. A Apple aperfeiçoou brilhantemente a interface do usuário e design do produto, levando o iPhone ao topo. Mas a Google e a Amazon apostam que a próxima onda de produtos de computação serão serviços dirigidos por IA – ou seja, inteligência artificial comandando aplicativos e hardware. Pense no Amazon Alexa e no Google Home e Assistant, controlados por reconhecimento de voz e alimentados por uma aguçada IA conversacional.

Não é que a Apple não esteja criando coisas incríveis com IA conversacional em seus laboratórios. Afinal de contas, o Siri foi realmente o primeiro. A Apple tem projetos em desenvolvimento de carro autônomo e alto-falantes baseados em IA. O problema é ter um CEO da cadeia de suprimentos que não tem paixão por produtos e ainda não articulou uma visão pessoal do destino da Apple. Sem isso, ele não está preparado para construir o modelo organizacional e de negócios correto e os produtos experimentais para introduzir essas inovações no mercado.

O dilema que os conselhos da Microsoft e da Apple enfrentaram é o mesmo que qualquer outro conselho enfrenta quando um CEO inovador sai: deve-se procurar outro inovador, promover um dos executores ou vasculhar a organização para encontrar um inovador?

Steve Jobs e Bill Gates – e até Walt Disney, outro ícone criativo do século 20 – caíram no mesmo ponto cego: sugerir gestores de execução como sucessores. Eles confundiam a execução de alto nível com a paixão por produtos e clientes, e percepção de mercado. Mas a história nos mostrou que esses dois talentos não são equivalentes. Para a sobrevivência a longo prazo em mercados que mudam rapidamente, um é muito mais importante que o outro.

Steve Blank é professor adjunto da Stanford University, e conferencista e pesquisador principal do National Science Foundation na University of California at Berkeley e na Columbia University. Participou da criação de oito startups de alta tecnologia, seja como cofundador ou funcionário. Escreve no blog www.steveblank.com.

Share with your friends









Submit