Augustín Rey, renomado executivo europeu e novo presidente da cadeia varejista Emilia com um século de existência, dirigia um SUV cheio de adolescentes na cidade espanhola de León para mostrar-lhes a revolução em primeira mão. Algumas horas antes ele tinha visitado seus grandes amigos Camilo e Maria Veiga, na casa deles perto da capital da província e tinha animadamente explicado seus planos de reformular a estratégia de comercialização da Emilia e reprojetar algumas das lojas mais fora de moda da cadeia. A loja de León, por exemplo, estava passando por uma reforma completa: uma plaza central interna forneceria espaço para os jovens ouvirem bandas ou assistirem a filmes projetados nas paredes. Bancas e carrinhos de mão ao longo de “ruas” radiantes ofereceriam mercadorias selecionadas para seduzir a cultura da juventude espanhola. O filho e a filha dos Veiga estavam intrigados. Emilia? eles perguntaram. Aquele lugar velho? Por isso Augustín os convidara e mais três amigos para uma visita em pré-estreia. Maria resolveu acompanhá-los.

A chegada do grupo à loja que estava nos estágios finais da reforma provocou muita excitação. Funcionários atarefados perfilaram-se para cumprimentar Augustín enquanto os adolescentes espalhavam-se entre caixas e montes de mercadorias.

Praticamente todas as lojas da companhia na Espanha, França e Itália já tinham passado por reformas, pelo menos parciais. Cerca de 10% delas, incluindo essa, estavam passando por completa reformulação, e muitas já estavam prontas e funcionando. Mas essa foi apenas a primeira leva: todas as lojas Emilia seriam reformadas nos próximos quatro anos.

“Parece que eles adoraram”, observou Maria vendo seus filhos e amigos excursionando pelas ruas internas, manuseando jeans alvejados e vestidos curtinhos do mostruário. “Geralmente eles torcem o nariz para Emilia — dizem que é loja para senhoras de idade”.

“Com certeza — é um projeto fantástico, e as roupas são lindas”, afirmou Augustín. “Mas o que realmente atrai essa geração no longo prazo é esse pequeno detalhe.” Ele segurou uma etiqueta de preço preta, quadrada, onde estava marcado o preço “€ 21,00” em letras grandes e em letras miúdas a palavra diario (todos os dias). “Isso é uma revolução”, completou. “Realidade.” Ele deixou as palavras repercutirem e depois acrescentou: “Esses jovens representam uma oportunidade para o varejo voltar a ser real. Eles são jovens, idealistas, e não estão contaminados pelo jogo do dinheiro que atormenta o varejo há muito tempo — remarcações ridículas seguidas de liquidações com promoções “pague um, leve dois” e outras ofertas. Qualquer um, jovem ou idoso, todos os clientes do varejo querem transparência: hablar claro. E vamos oferecer-lhes isso”.

“Falar claro” era como se chamava a estratégia de Augustín para tornar Emilia o próximo milagre varejista da Espanha, e de início ele tinha encantado os investidores. Resultados do primeiro trimestre de operações sob a nova estratégia tinham sido excelentes. Mas o desempenho do segundo trimestre tinha sido desanimador e o que Augustín não revelou a Maria foi que os resultados mais recentes se mostrariam ainda mais desastrosos. A frequência de clientes estava significativamente mais baixa e o faturamento das lojas, comparado com o ano anterior, tinha diminuído muito. Quando os resultados forem publicados, em alguns dias, a crítica branda que tinha começado alguns meses antes deverá explodir em acusações de que ele mudou a estratégia. “Mas você não pode acovardar-se no meio da revolução”, ele pensou.

 

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Uma nova esperança

O primeiro sucesso de Augustín no varejo, anos antes, tinha sido sua reinvenção dos showrooms da Hogar, empresa europeia de design de produtos para o lar. Mas foi sua permanência como chefe de varejo na cadeia de moda rápida Xela que fez dele um astro. Seu foco inicial foi a eficiência operacional. Depois introduziu um estilo de vanguarda. Para enfatizá-lo ele criou equipes internas de gênios da moda — grandes talentos da moda — para fornecer dicas de estilo e ouvir ideias dos compradores nas lojas. As equipes foram reconhecidas como o primeiro conceito realmente novo do varejo em décadas.

Por isso, foi considerada uma ação muito bem-sucedida quando o conselho da Emilia anunciou que Augustín havia sido convidado para ser o próximo líder da empresa. Sua obrigação era de reinventar radicalmente um empreendimento que parecia ter perdido o rumo diante de desafios como moda rápida, megalojas e comércio eletrônico.

Emilia — nome dado em homenagem à mãe de seu fundador — tinha adquirido um ar nitidamente matronal ao longo dos anos. Era onde mulheres comuns de meia idade compravam roupas úteis para si mesmas, seus maridos e seus filhos em idade escolar. Esse realmente não era um mercado em expansão. E, o que era pior, os clientes da cadeia estavam condicionados a comprar somente quando os preços eram reduzidos. Sem liquidações, nada de compras. Assim, durante anos, Emilia competiu agressivamente pelo preço, oferecendo mais e mais “oportunidades de arromba”, liquidações de férias para limpar o estoque e produzindo rapidamente panfletos com cupons, simplesmente para que os clientes visitassem as lojas ou acessassem seu website.

“Precisamos afastar as pessoas desse vício que são os descontos”, comentou  Augustín para Maria quando se sentaram num banco fora da loja. Então ele perguntou: “Você se lembra de minhas tias Marta e Teresa?”.

Maria sorriu. Ela e o marido conheciam Augustín desde os tempos de escola na Galícia, e ela lembrava muito bem das tias de Augustín, que frequentemente tomavam conta dele quando seus pais viajavam a negócios.

“Elas colocavam um chapéu combinando com a roupa, tomavam o ônibus e passavam o dia todo indo de uma loja para outra atrás de liquidações”, comentou Augustín. “Eu ainda me lembro das quinquilharias que elas traziam para casa. E por quê? Porque o dono de uma loja qualquer tinha feito um preço irresistível para um ventilador ou um par de luvas e então, depois de muito regatear, dramaticamente cedia e baixava o preço até chegar ao valor que seria o valor correto do produto! Depois, minhas tias pagavam de bom grado o chamado preço pechinchado e saíam da loja exultantes com a grande vitória.”

Maria riu. “Era uma diversão inocente para elas.”

“Talvez. Mas, em grande escala no ambiente de varejo atual, não é nada inocente. É a vitimização mútua: nós tornamos os clientes vítimas ao enganá-los — nós os seduzimos com enormes descontos a partir de uma tabela de preços artificialmente inflada. E depois tentamos fazê-los comprar coisas enquanto estão tentando negociar os descontos. E, nesse processo, eles nos tornam vítimas — forçando-nos a satisfazer suas necessidades irracionais de encontrar liquidações.

“Você sabia que, este ano, antes de eu ser contratado, a Emilia gastou mais de € 700 milhões na realização de 590 diferentes liquidações e promoções? E 72% de sua receita resultou de produtos vendidos 50% abaixo da tabela. O desconto médio que tivemos de oferecer para que os clientes comprassem aumentou de 38% para 60%.”

“Tudo isso faz parte do jogo, Augustín.”

“Varejo não deveria ser um jogo. Hogar e Xela são paradigmas. Elas são superiores por serem claras com os consumidores. Nada de truques. Nada de decepção. Este é o ethos que quero implantar na Emilia.”

“Mas a Emilia tem clientes tão diferentes da Xela”, lembrou Maria. “Eles não ficarão chateados?”

“Alguns, sim. Para esses, eu digo: ‘Ótimo. Fique chateado’. Outros ficarão aliviados.”

 “Você não precisará de novos clientes para substituir os que desertaram?”

“Veja só”, disse Augustín. O último jovem saiu da loja, comentando entusiasticamente sobre o que acabava de ver.

“Eles?”, perguntou Maria.

“Sim, eles. E também os adolescentes mais velhos e jovens adultos, na casa dos 20 anos. Emilia se tornará realmente uma loja para toda a família, atraindo diferentes membros da família de formas diferentes. Clientes mais velhos desejarão vir à loja pelo valor. Jovens adultos desejarão vir aqui para estar com os amigos. Eles andarão pelos corredores, ouvirão suas músicas favoritas, verão imagens de seus ídolos vestindo nossas roupas novas e modernas. Será um playground de varejo para eles — enquanto as mães estão no andar de cima tentando comprar sapatos úteis.”

“Mas essa geração está tão obcecada pela internet, que eu duvido que eles ponham os pés em lojas novamente.”

“Nós estamos replicando nas lojas a experiência online”, observou Augustín. “Mas eu acredito que lojas físicas continuarão sendo muito importantes para as pessoas. Comprar é uma experiência de toque e sensibilidade. Os jovens usarão mídias sociais para espalhar a notícia de que a Emilia é um lugar divertido para se encontrarem e socializarem.”

“Tudo bem, mas e se eles — ou suas mães, não tiverem dinheiro e se recusarem a pagar pelas coisas legais?”

“Eles não se recusarão”, ele retrucou. “Nós continuaremos acessíveis. Nós ofereceremos ‘preços baixos todos os dias’.”

“Eu acho que os varejistas nascem otimistas”, respondeu Maria.

A avaliação

Os resultados do último trimestre foram tão ruins quanto era esperado. Augustín analisou os números durante uma visita do presidente do conselho, Nicomedes Mallo, à sua casa na Andaluzia, com vista para o Mediterrâneo. A perda tinha chegado a € 211 milhões. A receita de algumas lojas mostrava uma queda de 19% e o movimento de clientes tinha diminuído em 10%. As chances de que as compras na temporada de festas deste ano poderiam fornecer uma boa recuperação  agora pareciam remotas.

“Mas é um plano de quatro anos”, lembrou Augustín. “Não de um ano. Precisamos de tempo para que as mudanças surtam efeito — para que todas as lojas sejam renovadas, para que os clientes entendam nossa estratégia de preço.”

“Não poderá ser um plano de quatro anos se a empresa não sobreviver quatro anos”, retrucou Nico.

Augustín estava surpreso. Nico o havia convidado para trabalhar na empresa e sempre tinha sido seu maior apoiador. Calmamente ele disse: “Sobrevivência é tudo para o plano de quatro anos. Estamos livrando a Emilia da espiral da morte de reduzir a base de clientes, tratar com clientes obcecados, usar publicidade ultrapassada e aumentar promoções de preços”.

“Mas os clientes não gostam da nova abordagem”, argumentou Nico.

 “Eles precisam ser instruídos”, respondeu Augustín. “Se nossa nova estratégia tem um ponto fraco, é o marketing. Na verdade, eu gostaria de começar uma nova campanha: haz los cálculos [faça os cálculos]. O alvo será instruir os clientes sobre nossos preços competitivos de todos os dias. Nós temos os dados para ajudar: uma cesta aleatória de itens mostrará que, embora alguns deles sejam mais caros, no geral a Emilia vende significativamente mais barato que todos seus concorrentes diretos. Além disso, temos a política de cobrir o preço de qualquer outra loja.”

“Se a campanha de ‘hablar claro’ não está funcionando, o que o faz pensar que ‘faça os cálculos’ terá um resultado melhor?”, perguntou Nico. “Você não pesquisou nada sobre isso.” Ele lembrou Augustín de que o conselho tinha concordado em executar hablar claro sem testá-la antes. Os diretores tinham acreditado em seus argumentos de que a empresa precisava se expor diante dos clientes em vez de se deixar levar por desejos mal orientados.

“Pesquisas recentes revelaram que, na visão dos clientes, Emilia oferece menos valor que as concorrentes”, acrescentou Nico. “E, para tirar vantagem da situação, nossos competidores estão aumentando suas promoções. Eles promovem liquidações todos os fins de semana, emitem bônus de descontos e inundam todos os canais de comunicação com propaganda sobre novos preços baixos. Os clientes estão respondendo. É por isso que nossos números são tão ruins.”

“Estamos começando uma revolução no varejo”, disse Augustín. “Sabemos que teremos de aguentar algumas flechadas nas costas.”

Nico espalhou alguns papéis sobre a mesa de vidro. “O conselho está propondo modificações na nova abordagem”, disse. “Uma que atenda mais de perto os desejos manifestados pelos clientes atuais, que não podemos abandonar.”

“Primeiro”, ele continuou, “desistimos da ideia de hablar claro. Aparentemente os clientes a consideram indulgente. Segundo, voltamos à nossa política de ‘fins de semana com melhor preço’. Terceiro, mostramos a tabela de preço de cada item para que os clientes possam compará-la com o desconto oferecido. Quarto, reintroduzimos os termos ‘liquidação’ e ‘limpeza de estoque’ em nossas mensagens de marketing. Quinto, voltamos a imprimir panfletos e cupons. Isso permitirá que os clientes entendam melhor nossas lojas. Mostrará que estamos em sintonia com eles”.

Nico empurrou os papéis sobre a mesa na direção de Augustín. “Isso não é um golpe”, observou. “Ainda acreditamos em você. Ainda apoiamos — até certo ponto — sua visão de conquistar clientes mais jovens, de devolver às lojas sua importância social e de torná-las mais transparentes em relação ao preço. Mas sabemos que essas mudanças demoram e, enquanto isso, não queremos perder nossos clientes atuais.” Ele tamborilou levemente os dedos sobre os papéis. “Você não precisa seguir este plano à risca”, advertiu. “Mas é consenso do conselho que sua nova estratégia é radical demais para nossos clientes. Eles não sabem mais o que fazer com a Emilia.”

Augustín olhou para o plano. Para ele, representava voltar ao negócio de sempre — e uma tremenda perda de controle.

 

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SIM, AUGUSTÍN deve abandonar sua estratégia de não fazer descontos, mas não a ponto de sua empresa simplesmente retroceder ao negócio antigo, que não estava funcionando. Mas os executivos da Emilia deviam aprender a usar inteligentemente os descontos para aumentar a satisfação do cliente e criar uma percepção clara do valor da marca.

Neste estudo de caso existem paralelos óbvios com a J.C. Penney. Todos do setor ficaram curiosos em saber se os experimentos recentes da empresa sobre política de preços desabituaria os clientes a esperar liquidações constantes. Esta história ainda está em andamento, mas o que quase sempre vem à tona na discussão sobre a estratégia da J.C. Penney é que os descontos em si nem sempre são o problema. O que realmente importa é como você os organiza para criar expectativa e fidelidade do cliente.

Muitas pessoas, entre as quais me incluo, já compraram alguma coisa, não porque precisavam, mas porque era uma oferta incrível. Você se empolga quando encontra um bom negócio e se empolga de novo ao contar sua esperteza aos amigos. Não sei dizer quantas vezes ouvi uma mulher responder  “Essas botas são maravilhosas!” ou “Que blusa linda!”,  “Você não imagina como paguei barato!”.

Na Gabe’s nós adotamos o poder de surpreendentes preços sugeridos para aumentar a experiência de compra. Embora marcas famosas e de grande estilo sejam uma parte importante de nossa proposição de valor, também queremos ser um lugar onde o consumidor fique tão entusiasmado com os preços que ele chame os amigos e diga: “Você precisa vir aqui”.

Mas ao mesmo tempo estamos cientes do perigo dos descontos. Você não pode usar liquidações e descontos ad hoc em desespero para estimular visitas à loja ou ao website, ou tentar comparar as vendas atuais com as vendas do mesmo dia no ano passado, ou atacar de frente a Walmart ou a Amazon. Se fizer isso, será aprisionado pela roda sem fim da redução de preço destrutiva e rapidamente sucumbirá. Além disso, você ensina os clientes a não se envolverem e esperar que o inevitável desconto surja antes de concluírem a compra.

É por isso que nossa oferta de preços baixos não inclui vendas de curto prazo. Isso mesmo, como a maioria dos varejistas, a Gabe’s segue uma cadência de remarcação de preço e, num certo momento, itens são transferidos para prateleiras de queima de estoque. E realmente oferecemos cupons dentro de nosso programa de fidelidade. Mas você não vê propaganda da Gabe’s nos jornais anunciando liquidações de fim de semana, e não fazemos vendas coletivas.

Ao contrário, toda nossa comunicação de marketing conta a mesma história: clientes podem obter até 70% de desconto nos preços de lojas de departamentos de marcas famosas. Outras lojas oferecem 50% de desconto — talvez até 65% —, mas 70% é tentador para os clientes.

Então sugerimos que Augustín se afaste dos descontos desesperados que vêm arruinando sua empresa há anos. Emilia deve combinar preço com algum outro valor para diferenciar suas lojas da concorrência. Ela pode oferecer, por exemplo, o preço sugerido de mercado em itens-chave (como três camisetas por US$ 15) e continuar a promover aquelas cestas até os clientes acabarem confiando nelas e as associarem à empresa.

Todos querem realizar um ótimo negócio. Usar uma proposição de valor de preço baixo para criar na mente dos clientes um posto avançado permitiria que a empresa capitalizasse na paixão dos compradores por liquidações — em vez de, inutilmente, tentar resistir a elas.

 


AUGUSTÍN NÃO DEVERIA desistir da experimentação ou de sua intenção de incutir nos clientes novas formas de pensar. Mas ele precisa ser mais flexível. E, se pretende realmente conquistar clientes, precisa estabelecer um diferencial poderoso para sua marca.

Experimentação é o sangue que dá vida ao varejo bem-sucedido. Ela conduz a novos produtos, mercados e modelos de negócios e faz a empresa sair da rotina. A rotina da Emilia eram os infindáveis descontos. Posso relatar que na Índia a competição por preço é intensa, principalmente no comércio eletrônico, onde as empresas estão fazendo um grande esforço para conquistar clientes. Os descontos são malucos. Clientes esfregam as mãos de contentamento, mas como construir um negócio lucrativo dessa forma?

Felizmente, minha empresa tem condições de sobreviver no ambiente de grandes descontos da Índia. Nossa marca física luxuosa, ffolio, oferece descontos somente em liquidação de fim de estação. E, embora ofereçamos descontos em nosso site de comércio eletrônico, Styletag, muitos de nossos produtos são de fabricação própria, por isso os custos são baixos. Mesmo oferecendo descontos de mais de 50%, ainda podemos ter margens de lucro de 20% ou mais.

No entanto, eu entendo a necessidade de Augustín de usar a experimentação para sair da rotina dos descontos. O que eu não entendo é por que ele parece estar tentando impor suas ideias a todo custo. O valor mais importante da experimentação são os resultados e os ajustes que você pratica para adequar sua estratégia.

Quando criamos a Styletag, pretendíamos estender a posição de luxo da ffolio para o comércio eletrônico. Mas descobrimos que a clientela online para moda de luxo é pequena. Teríamos de conquistá-los por todo o país. Então rapidamente posicionamos a Styletag como marca de desejo. Oferecemos descontos online porque reconhecemos que os clientes do site estão muito atentos ao preço. Essa flexibilidade nos levou ao sucesso.

A mesma rigidez que prejudica o experimento de preços de Augustín dificulta suas tentativas de conquistar clientes. Tanto quanto a experimentação, atrair clientes geralmente é salutar para a empresa — abre novas possibilidades de comercialização.

A questão da liderança de clientes chegou a nós com calças fusô e calças de fitness. Achamos que os clientes adorariam esses produtos, mas praticamente nenhum outro site na Índia vendia esses produtos. Assumimos o risco: nós os estocamos, fizemos propaganda e a mercadoria despareceu de nossos depósitos. Se não tivéssemos tentado sair na frente, isso nunca teria acontecido. Mas estávamos preparados para agir rapidamente e para mudar nossa estratégia se a reação fosse negativa.

Augustín está dando passos de gigante quando pequenos passos seriam mais eficazes. Por que nos livrar de todos os descontos? Embora clientes atentos ao preço realmente tenham uma tendência de desertar para a concorrência, descontos constroem uma conexão com cliente e ajudam a criar fidelização. É por causa de nossa política cuidadosa de descontos que aproximadamente 50% dos clientes da Styletag são comparadores recorrentes.

Augustín parece não olhar pela perspectiva dos clientes, que focam basicamente no que a marca pode oferecer.  Antes que tente conduzilos na direção do preço baixo todos os dias, ele precisa fornecer alguma coisa que destaque a marca. O diferencial mais importante é sempre o produto. 

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