Meu primeiro dia como CEO da Popeyes Lousiana Kitchen estava marcado para 1o de novembro de 2007, mas a empresa tinha uma reunião importante com franqueados em Orlando, poucos dias antes. Oficialmente, eu ainda não era funcionária, mas decidi participar e fazer uma apresentação. Minha esperança era motivar os donos de restaurantes Popeyes falando do futuro de sucesso da marca. Retrospectivamente, porém, percebo que fui ingênua e otimista em excesso.

A empresa teve quatro CEOs em sete anos, e as vendas foram instáveis nesse período. A reunião deixou bem claro que a relação entre a Popeyes e seus franqueados estava desgastada. Lembro-me de uma conversa em particular, com um franqueado veterano do Texas, de 68 anos. “Não pense que nós confiaremos em você tão cedo, Cheryl. Somos como filhos adotivos abusados, e você não passa de um novo pai adotivo.” Nesse momento, me senti mais humilde. Percebi que sem apresentar valor aos proprietários, a expectativa de entusiasmo seria irrealista.

A Popeyes é a terceira franquia de alimentos da qual fui executiva sênior, e me apaixonei pelo seu modelo de negócio. Sua estratégia é operar com poucos ativos e fluxo de caixa confiável, aproveitando capital e experiência operacional dos empresários para expandir a marca. Mas o que realmente amo é a oportunidade de trabalhar com os donos dos restaurantes, empreendedores talentosos e apaixonados. Eles vestem a camisa de uma forma que empregados tradicionais não fazem. Eles investem muito tempo e dinheiro. Ser um franqueado não é um trabalho que você pode abandonar — é a sua vida.

Por outro lado, nesse modelo de negócio muitas vezes surgem conflitos entre franqueado e franqueador, especialmente se não há alinhamento estratégico. Para transformar a Popeyes, eu e minha equipe decidimos intensificar o foco nos franqueados, em vez de em outros stakeholders, e medir nosso sucesso pelo sucesso deles. Nove anos mais tarde, nossos resultados melhoraram a olhos vistos, e o relacionamento, embora não seja perfeito, é bem melhor que na época da reunião de 2007, em Orlando.

Da P&G para a KFC
Em 1978, após concluir o MBA na Indiana University , comecei a trabalhar na gestão de marcas da Procter & Gamble, mudei para a Gillette e, em seguida, entrei na Nabisco, onde fiz a gestão de marcas de lanches e doces por sete anos. Minha experiência com restaurantes começou em 1995, quando Tom Monaghan, fundador da Domino’s Pizza, me contratou para gerir marketing e desenvolvimento de produtos. Não tinha ideia de que a Domino’s estava com problemas com seus franqueados, que moveram uma ação contra a empresa na minha primeira semana de trabalho. Os proprietários alegavam que a Domino’s lucrava injustamente com a massa e outros suprimentos vendidos aos franqueados. Para chegar a um acordo, a equipe de gestão criou um sistema transparente e auditado para as transações de fornecimento e concordou em dividir com os franqueados os lucros acima de determinado limite. Enquanto isso, criei um grupo consultivo de proprietários que não estavam envolvidos no processo para encontrar novas formas de conseguir o alinhamento dos franqueados e impulsionar o crescimento dos negócios da Domino’s. Uma de nossas maiores realizações foi uma inovação para entregar as pizzas: placas aquecidas dentro de bolsas térmicas, chamadas Domino’s HeatWave.

Pouco depois de a Domino’s ser vendida para a Bain Capital, fui contratada como presidente e diretora de criação da KFC, uma divisão da Yum! Brands. A KFC estava com dificuldades, e seus franqueados, insatisfeitos. O contrato da KFC conferia muito mais poder que a maioria das franquias, e minha tarefa era alinhar os proprietários em torno de um plano para aumentar a venda de frango.

Em meus 30 meses na KFC, tivemos vendas positivas em 16 e negativas em 14. Seria impossível virar o jogo tão rápido quanto desejavam o CEO, o conselho e os acionistas, então fui demitida em 2003. A lição mais importante dessa experiência é que só com resultados expressivos se pode atender às expectativas das pessoas.

Quando saí da KFC, decidi dar um tempo. Meus filhos eram adolescentes, e meu marido, consultor de gestão, viajava com frequência. Depois de anos como líder no escritório, percebi que nossa família precisava de minhas habilidades de liderança em casa. Nesse período, fiz algumas consultorias e participei de conselhos, incluindo a cadeia de hardware True Value’s. Em 2006, passei a integrar o conselho da Popeyes. Eu conhecia bem a empresa, pois ela competia com a KFC. Nunca imaginei que um dia seria sua CEO, mas trabalhar como conselheira acabou sendo uma maneira perfeita de conhecer os desafios e oportunidades da empresa.

“Servir para liderar”
A Popeyes foi fundada em 1972, em Baton Rouge, Louisiana, por Al Copeland, que era o que hoje chamaríamos de um foodie (pessoa com amplo conhecimento sobre os alimentos). Há muitas histórias sobre a paixão de Al pela cozinha — certa vez, ficou acordado a noite toda para aperfeiçoar o purê de batatas. A Popeyes é chamada de restaurante fast-food, mas é conhecida por receitas de cozimento lento e sabores complexos. Usamos frango fresco com osso, marinado por 12 horas antes de cozinhar. O alimento representa para nós a oportunidade de construir uma vantagem competitiva. A empresa tornou-se pública em 2001, e hoje estamos em 48 estados americanos e 26 países. Temos 71 lojas próprias, mas a maioria dos nossos 2.569 pontos é propriedade de nossos 360 franqueados. A empresa recebe uma porcentagem das vendas de franquia e lucra com taxas de desenvolvimento quando novos restaurantes são abertos.

Em 2007, a Popeyes passou por um momento difícil por motivos variados que incluíam falta de estratégia e de planejamento de curto prazo. Ela dedicava muito pouco tempo ao desenvolvimento de novos produtos. Não tínhamos um arsenal de ideias para construção de marcas. Também não tínhamos publicidade nacional, por isso aos olhos do consumidor a consciência da marca era baixa. Junto com os fracos resultados financeiros, esses problemas deixaram o grupo de franqueados frustrado e irritado. Uma vez, alguns deles apareceram sem convite numa reunião do conselho da Popeyes para exigir mudanças. Depois da renúncia do CEO, fui convidada a participar do comitê de seleção de conselheiros para contratar um substituto. Oferecemos a vaga a dois candidatos, mas ambos recusaram. Quando o conselho me propôs a posição de CEO, eu sabia que a tarefa seria difícil. Mas sabia também que liderar o processo de recuperação de uma empresa franqueadora era meu ponto forte.

Após a reunião tumultuada em Orlando, a equipe de liderança se reuniu em Atlanta para criar um plano de negócios. Reservamos um dia para discutir o tipo de líder que queríamos ser. Fizemos listas de nossos melhores e piores chefes e descrevemos suas características. (A lista dos “piores” era bem maior.) A conversa nos levou a um modelo chamado “servir para liderar”, no qual os líderes colocam as pessoas da empresa acima do seu interesse pessoal.

Depois, conversamos sobre os diversos stakeholders da empresa: clientes, acionistas, franqueados, funcionários, diretores e fornecedores. Qual grupo deveríamos priorizar? O CFO argumentou, com bons motivos, em favor dos acionistas — as ações haviam caído de US$ 34 para US$ 14. Pensamos também nos clientes. No grupo, muitos haviam trabalhado para empresas de alimentos franqueadas que colocavam os clientes em primeiro lugar, e sabíamos que isso não dava muito certo. Algumas empresas tentam melhorar o serviço ao cliente criando regras (por exemplo, limpar os banheiros a cada 30 minutos). Mas uma série de intermediários separam a sede corporativa do cliente na fila de um restaurante fast-food — franqueado, gerente-geral, supervisor de turno, membro da equipe do restaurante. A menos que todos trabalhem em equipe, o esforço será em vão. Uma vez, visitei os restaurantes para conversar com membros da equipe sobre a importância de servir bem os clientes. Conheci um jovem que não se animou com minha “lição”. Ele perguntou quem eu era. “Sou a Cheryl”, disse. “Sabe, Cheryl, não há um lugar para eu pendurar meu casaco neste restaurante, e enquanto você achar que não sou importante o suficiente para ter um gancho onde possa pendurar meu casaco, não vou me entusiasmar com seu novo programa de experiência do cliente.” Foi um ótimo lembrete de que devemos servir os outros — não são eles que devem nos servir.

Quanto mais minha equipe e eu conversávamos sobre isso, mais passávamos a ver os franqueados como nossos principais clientes. Eles hipotecaram a própria casa ou fizeram grandes empréstimos para abrir um restaurante, assinaram contratos de 20 anos, e simplesmente não têm plano B. Ninguém tem mais a perder. Se usarmos nossa ascendência sobre o franqueado, ele poderá influenciar o gerente do restaurante e os membros da equipe da linha de frente. Para estabelecer um padrão, realizamos nossa primeira pesquisa de satisfação dos franqueados.

Começamos também a nos concentrar na medida mais importante para os proprietários, que é a rentabilidade do restaurante. O lucro não só é a fonte de rendimentos dos franqueados, mas permite o fluxo de caixa necessário para abrir novas lojas. Antes, nós nem sequer avaliávamos esse número, mas passamos a acompanhá-lo de perto.

Pedido alto
Logo no início, convocamos uma reunião de vice-presidentes e diretores e discutimos uma série de problemas que a Popeyes enfrentava, como a lentidão do serviço drive-through. Fizemos o exercício clássico em que cada um escreve em um post-it o problema que considera mais urgente e coloca na parede. O momento mais revelador foi quando Sondra, funcionária na Popeyes havia mais de 20 anos, disse: “Fazemos isso todo ano, mas nada muda”. Inicialmente, fiquei chocada, mas me senti grata pela sua franqueza. Era um lembrete do desperdício de energia no mundo corporativo americano em atividades que não produzem resultados. Os próprios CEOs receiam enfrentar problemas difíceis — estão mais preocupados em alinhar o conselho ou levantar o dinheiro para financiar um projeto. Eu disse à Sondra que queríamos, finalmente, resolver os problemas — não todos eles, mas os poucos em que pudéssemos focar para ter impacto. Acabamos listando sete prioridades em nosso mapa estratégico e, por fim, conseguimos resolver apenas três delas — mas o fizemos de forma brilhante.

O momento crucial de reviravolta surgiu quando tentamos vender nosso plano de negócios aos franqueados. Reunimos dez líderes de franquia em uma sala de conferências sem janelas de um hotel em Chicago. Naquele tempo, toda a publicidade da Popeyes era controlada localmente, e cada franqueado contribuía com 3% das vendas para pagar os anúncios. Nosso plano sugeria aumentar esse número para 4% e criar uma campanha publicitária nacional para coordenar a mensagem e aumentar a consciência em relação à marca. Um especialista externo afirmou que a cadeia estava em um ponto de inflexão: era o momento certo para fazer a mudança de publicidade: de local para nacional. Os franqueados nos pediram licença para debater a ideia no corredor e, quando voltaram, disseram que concordavam desde que a empresa investisse US$ 6 milhões para aumentar o número de semanas de publicidade. Por ser uma soma considerável, precisaria ser aprovada pelo conselho e diminuiria nossos ganhos, decepcionando Wall Street. Mas era essencial para conseguir o alinhamento de toda a franquia. Aceitamos a proposta e fizemos o investimento, mesmo quando a economia entrou em recessão em 2008. Publicidade nacional era o primeiro passo para mudar a situação da Popeyes.

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Cometemos alguns erros ao longo do caminho. Introduzimos alguns itens econômicos, incluindo um mini-
wrap de tortilla com recheio de frango, mas isso reduziu a média de gastos porque as pessoas compravam as opções mais baratas. Mas continuamos tentando, e produtos novos que deram certo fizeram com que as vendas e a rentabilidade começassem a melhorar. Estabelecemos um ritmo de lançamentos de novos produtos. Começamos usando um software sofisticado para ajudar os franqueados a escolher as melhores localizações para novos restaurantes, aumentando drasticamente suas taxas de sucesso. Nossa participação de mercado, que não passava de 20%, aumentou para cerca de 25%. Atraímos franqueados que tinham outros restaurantes de fast-food e queriam abrir uma Popeyes. Um terço das nossas lojas foi aberto nos últimos cinco anos. Todo ano, abrimos mais de 200 restaurantes, o que nos coloca no topo dos restaurantes de serviço rápido. Tivemos oito anos de crescimento, uma sequência de sucesso incomum nessa indústria.

Um ato de administração
Embora os resultados tenham melhorado, a confiança dos franqueados não melhorou tanto quanto esperado. Franqueados têm memória de elefante. Enquanto a mudança se consolidava, fazíamos reuniões com proprietários — que só eram possíveis com facilitadores externos — para manter todos calmos. Os dois lados eram oponentes, com os braços cruzados, como em um ringue de boxe. Em franchising, as pessoas admiram você ou não de acordo com os resultados do dia anterior — não há como acumular créditos para melhorar os relacionamentos.

Apesar dessa dinâmica complicada, acredito profundamente no modelo de franquia. Começar um negócio do zero é muito arriscado, e o franchising permite investir em uma marca reconhecida, o que reduz o risco. Assim é possível ir atrás do sonho americano: 40% dos franqueados da Popeyes nos EUA são imigrantes de primeira geração. O franchising é o coração de uma economia pujante que diminui o risco das startups e cria um grande número de vagas de nível de gestão. Um quarto dos americanos diz que seu primeiro trabalho foi em um restaurante, muitas vezes uma franquia de fast-food.

A volta por cima da Popeyes se tornou um estudo de caso sobre liderança focada em servir — neste caso, nossos franqueados. A liderança é um ato de administração, não uma prática destinada ao benefício exclusivamente pessoal. É fácil testar a nossa liderança, basta verificar se a situação das pessoas sob nossos cuidados melhorou. Essa lição não é discutida muito em escolas de negócios nem tampouco é o modelo de muitos líderes da minha geração. Na verdade, muitos baby boomers estão preocupados com o próprio currículo, com sua riqueza e com seu próximo trabalho. Em vez disso, precisamos ensinar jovens líderes a servir, como um caminho para gerar resultados superiores.

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