Os Estados Unidos, o desempenho corporativo vem se deteriorando há décadas. Segundo o estudo de referência da Deloitte “The Shift Index”, o retorno agregado sobre ativos de empresas de capital aberto dos EUA caiu abaixo de 1%, para cerca de um quarto de seu nível de 1965. Como o poder de mercado se deslocou das empresas para os consumidores e a concorrência global se intensificou, os gestores em quase todas as indústrias passaram a enfrentar enormes desafios de desempenho. Para mudar a situação, eles devem ser mais criativos no desenvolvimento e na execução de suas estratégias competitivas. Mas o sucesso de longo prazo não será alcançado apenas com a competitividade. Ele dependerá cada vez mais da capacidade de gerar nova demanda e de criar e conquistar novos mercados.

As recompensas da criação de mercado são enormes. Basta comparar as experiências da Apple e da Microsoft. Nos últimos 15 anos, a Apple fez uma série de movimentos bem-sucedidos de criação de mercado, apresentando o iPod, o iTunes, o iPhone, a AppStore e o iPad. Desde o lançamento do iPod, em 2001, até o fim de seu ano fiscal de 2014, o valor de mercado da Apple ficou mais de 75 vezes maior, com uma explosão de vendas e lucros. Durante o mesmo período, o valor de mercado da Microsoft teve um avanço rastejante, aumentando apenas 3%, enquanto sua receita, que era quase cinco vezes maior que a da Apple, passou a ser praticamente a metade da receita da Apple. Com cerca de 80% de seus lucros vindo de dois negócios antigos — Windows e Office — e nenhum movimento convincente de criação de mercado, a Microsoft pagou um preço muito alto.

O problema, é claro, não é que as empresas não reconheçam o valor dos novos espaços de mercado. Pelo contrário, seus líderes estão cada vez mais empenhados em criá-los e dedicam quantidades significativas de dinheiro aos esforços neste sentido. Apesar disso, poucas empresas parecem descobrir como alcançar este objetivo. O que, exatamente, está atrapalhando seus esforços?

Na década que se passou, desde a publicação de nosso livro A Estratégia do Oceano Azul, conversamos com muitos gestores envolvidos na execução de estratégias de criação de mercado. À medida que compartilhavam seus sucessos e fracassos conosco, fomos identificando um fator comum que parecia minar sistematicamente seus esforços: seus modelos mentais — teorias e suposições arraigadas sobre a forma como o mundo funciona. 

Embora os modelos mentais se encontrem abaixo da consciência cognitiva das pessoas, são um determinante tão poderoso de escolhas e comportamentos, que muitos neurocientistas os consideram quase algoritmos automatizados que ditam como as pessoas respondem a mudanças e acontecimentos.

Os modelos mentais têm seus méritos. Em tempos perigosos, um forte modelo mental pode ajudá-lo a tomar, rapidamente, decisões cruciais para a sobrevivência. E não temos nenhum problema quanto à solidez dos modelos mentais que vimos os gestores aplicar. Eles estavam baseados em conhecimentos obtidos em salas de aula e em anos de experiência de negócios. Eles ajudam os gestores a responder melhor aos desafios competitivos. Mas nossas conversas indicam que os modelos mentais com os quais os gestores contam para negociar espaço nos mercados existentes também minam sua capacidade de criar novos mercados.

Em nossos estudos e discussões, encontramos seis suposições particularmente marcantes incorporadas aos modelos mentais dos gestores. Nós as consideramos armadilhas do oceano vermelho, porque elas efetivamente prendem os gestores em oceanos vermelhos — espaços de mercado lotados, nos quais as empresas travam uma competição sangrenta por participação de mercado — e os impedem de entrar nos oceanos azuis, espaços de mercado previamente desconhecidos e inexplorados que têm amplo potencial. As primeiras duas armadilhas resultam de suposições sobre marketing, particularmente a ênfase nos nichos e na orientação 

para o cliente. As duas seguintes vêm de lições econômicas sobre inovação tecnológica e destruição criadora. E as últimas duas resultam de princípios de estratégia competitiva que consideram a diferenciação e o baixo custo de escolhas mutuamente excludentes. Nas próximas páginas, examinaremos em detalhes cada armadilha e veremos como elas frustram as tentativas das empresas de criar mercados.

ARMADILHA UM 

Ver estratégias de criação de mercado como abordagens orientadas para o cliente

A geração de nova demanda está no coração das estratégias de criação de mercado. Ela depende de transformar aqueles que não são clientes em clientes, como a Salesforce.com fez com seu software de gestão de relacionamento com o cliente (CRM, na sigla em inglês) sob demanda, que abriu um novo espaço de mercado ao conquistar empresas pequenas e médias que tinham anteriormente rejeitado softwares corporativos de CRM.

O problema é que os gestores, principalmente os de marketing, foram levados a acreditar, muito razoavelmente, que o cliente é o rei. É muito fácil que eles suponham, portanto, que as estratégias de criação de mercado sejam voltadas para o cliente, o que por reflexo os faz manter seu foco nos clientes existentes e em como torná-los mais felizes.

É improvável, porém, que essa abordagem crie novos mercados. Para fazer isso, a organização precisa voltar seu foco para os que não são clientes e analisar por que eles se recusam a adotar uma oferta da indústria. O foco nos não clientes — em vez dos clientes — é que possibilita o maior insight sobre os pontos frágeis que limitam a fronteira de uma indústria. O foco nos clientes existentes, em contraste, tende a levar as empresas a encontrar, para eles, soluções melhores do que aquelas que os concorrentes oferecem atualmente — mas mantém as organizações presas a oceanos vermelhos.

Considere o lançamento, pela Sony, do Portable Reader System (PRS), em 2006. O objetivo da empresa era criar um novo espaço de mercado em livros, abrindo o mercado de dispositivos de leitura de livros digitais para uma ampla base de clientes. Para descobrir como fazer isso, ela examinou a experiência de clientes existentes de e-readers, que estavam insatisfeitos com o tamanho e a má qualidade de exibição de texto dos produtos existentes. A resposta da Sony foi um dispositivo fino e leve com uma tela que facilitava a leitura. Apesar dos elogios da imprensa e dos clientes mais felizes, o PRS perdeu para o Kindle, da Amazon, porque não conseguiu atrair a massa de não clientes cujo principal motivo para rejeitar os e-readers era a falta de livros digitais interessantes, não o tamanho e a qualidade da tela dos dispositivos. Sem uma grande variedade de títulos para escolher e uma forma fácil de baixá-los, os não clientes se ativeram aos livros impressos.

A Amazon percebeu isso quando lançou o Kindle, em 2007 — oferecendo mais que o quádruplo do número de títulos digitais que estavam disponíveis para o PRS e tornando fácil baixá-los por Wi-Fi. Seis horas depois de seu lançamento, o Kindle se esgotou, já que os clientes de livro i
mpresso também se tornaram rapidamente clientes de e-reader. Embora a Sony tenha posteriormente saído do mercado de leitores de livros digitais, o Kindle fez a indústria crescer de meros 2% do total de compradores de livros em 2008 para 28% em 2014. Ele oferece agora mais de 2,5 milhões de títulos digitais.

Clique na imagem

ARMADILHA DOIS 

Tratar estratégias de criação de mercado como estratégias de nicho

A área de marketing tem dado grande ênfase ao uso de uma segmentação de mercado cada vez mais fina para identificar e conquistar nichos de mercado. Embora muitas vezes as estratégias de nicho possam ser bastante eficazes, descobrir um nicho em um espaço existente não é a mesma coisa que identificar um novo espaço de mercado.

Veja o caso da Song, uma companhia aérea lançada em 2003 pela Delta. O objetivo da Delta era criar um novo espaço de mercado entre companhias de baixo custo ao visar um segmento distinto de passageiros. Ela decidiu se concentrar em mulheres sofisticadas que exercem profissões liberais, um segmento que a empresa percebeu ter necessidades e preferências diferentes daquelas dos homens de negócios e dos outros passageiros que a maioria das companhias visava. Nenhuma companhia aérea tinha sido criada para esse grupo. Depois de muitas discussões em grupos focais com mulheres em ascensão social e profissional, a Delta concebeu um plano para atendê-las com alimentos orgânicos, coquetéis personalizados, uma série de opções de entretenimento, sessões gratuitas de treinamento físico durante o voo e tripulantes vestindo Kate Spade. A estratégia era destinada a preencher uma lacuna no mercado. Ela pôde muito bem ter feito isso com sucesso, mas o segmento se revelou muito pequeno para ser sustentável, apesar dos preços competitivos. A Song realizou seu último voo em abril de 2006, apenas 36 meses depois de seu lançamento.

As estratégias bem-sucedidas de criação de mercado não se concentram na segmentação mais fina. Mais frequentemente, elas “dessegmentam” mercados, identificando, em diferentes grupos de compradores, características-chave comuns que possam gerar uma demanda mais ampla. A Pret A Manger, uma rede britânica de fast-food, examinou três grupos distintos de compradores de comida pronta: os profissionais liberais que frequentam restaurantes, os clientes de fast-food e os que levam um lanche para o trabalho. Embora houvesse muitas diferenças entre esses grupos, havia três pontos-chave em comum: todos queriam uma comida fresca e saudável, preparada rapidamente e com preço razoável. Esse insight ajudou a Pret A Manger a ver como poderia criar e agregar uma demanda inexplorada nesses grupos para estabelecer um novo mercado que fosse comercialmente atraente. Seu conceito foi oferecer sanduíches frescos com qualidade de comida de restaurante, feitos com ingredientes de primeira linha e com uma velocidade ainda maior que a do fast-food tradicional — e entregar essa experiência em um ambiente elegante por preços razoáveis. Hoje, quase 30 anos depois, a Pret A Manger continua desfrutando de um robusto crescimento rentável no novo espaço de mercado que estabeleceu.

ARMADILHA TRÊS 

Confundir inovação tecnológica com estratégias de criação de mercado

Tanto a pesquisa e o desenvolvimento quanto a inovação tecnológica são amplamente reconhecidos como elementos-chave para o desenvolvimento de mercado e o crescimento da indústria. É compreensível, portanto, que os gestores possam supor que esses dois elementos também sejam fatores-chave para a descoberta de novos mercados. Mas o fato é que a criação de mercado não depende inevitavelmente da inovação tecnológica. A Yellow Tail abriu um novo mercado (neste caso, para um vinho simples e agradável a todos) sem nenhuma tecnologia de ponta. Assim como a rede de cafés Starbucks e a companhia de artes cênicas Cirque du Soleil. Mesmo quando a tecnologia está profundamente envolvida, como ocorreu com os criadores de mercado Salesforce.com, Quicken (da Intuit) e Uber, não é ela o motivo do sucesso dessas novas ofertas. Esses produtos e serviços foram bem-sucedidos porque são tão fáceis de usar, agradáveis e produtivos que as pessoas se apaixonaram por eles. Basicamente, a tecnologia que os possibilita desaparece da mente dos compradores.

Veja o caso do Segway Personal Transporter, lançado em 2001. Foi uma inovação tecnológica? Sem dúvida. Foi o primeiro veículo de transporte humano autoequilibrável do mundo, e funcionou bem.

Incline-se para a frente e você vai para a frente, incline-se para trás e você vai para trás. Essa maravilha da engenharia foi uma das inovações tecnológicas mais comentadas de sua época. Mas a maioria das pessoas não estava disposta a pagar até US$ 5 mil por um produto que trazia dificuldades de uso e de conveniência: onde você poderia estacioná-lo? Como transportá-lo em um carro? Onde usá-lo, na rua ou na calçada? Você poderia levá-lo em um ônibus ou trem? Embora se estimasse que o Segway fosse atingir o ponto de equilíbrio, ou breakeven, apenas seis meses depois do lançamento, as vendas ficaram muito abaixo das previsões iniciais, e a empresa foi vendida em 2009. Nem todos ficaram surpresos. Na época do lançamento do produto, um artigo premonitório da revista

Time sobre Dean Kamen, o inventor do Segway, alertou: “Uma das verdades mais duras para qualquer tecnólogo ouvir é que o sucesso ou o fracasso dos negócios raramente é determinado pela qualidade da tecnologia”.

A inovação de valor, e não de tecnologia, é que lança novos mercados comercialmente atraentes. Novos produtos ou serviços de sucesso abrem espaços de mercado ao oferecer um grande avanço na produtividade, simplicidade, facilidade de uso, conveniência, diversão ou preservação do meio ambiente. Mas quando as empresas supõem equivocadamente que a criação de mercado depende de tecnologias inovadoras, tendem a apostar em produtos ou serviços que são muito “de outro mundo”, muito complicados ou, como o Segway, não têm o ecossistema necessário. Na verdade, muitas inovações tecnológicas não conseguem criar novos mercados mesmo que rendam elogios à empresa e prêmios científicos a seus criadores.

ARMADILHA QUATRO 

Equiparar a destruição criadora à criação de mercado

A teoria da destruição criadora, de Joseph Schumpeter, está no cerne da economia da inovação. A destruição criadora ocorre quando uma invenção causa uma disrupção no mercado ao substituir uma tecnologia anterior ou um produto ou serviço existe
nte. A fotografia digital, por exemplo, aniquilou a indústria do filme fotográfico, tornando-se a nova norma. Na concepção de Schumpeter, o velho é incessantemente destruído e substituído pelo novo.

Mas será que a criação de mercado sempre envolve destruição? A resposta é não. Ela também envolve a criação não destrutiva, em que uma nova demanda é criada sem a substituição de produtos ou serviços existentes. Veja o Viagra, que estabeleceu um novo mercado de medicamentos relacionados ao estilo de vida. O Viagra tornou obsoleta alguma tecnologia anterior ou algum produto ou serviço existente? Não. Ele criou nova demanda oferecendo, pela primeira vez, uma solução real para um grande problema enfrentado por muitos homens em seus relacionamentos pessoais. A criação, pelo Grameen Bank, da indústria de microfinanças é outro exemplo. Muitas iniciativas de criação de mercado não são destrutivas — porque oferecem soluções onde não havia nenhuma anteriormente. Também já vimos isso acontecer com as indústrias de redes sociais e de crowdfunding, o financiamento pela multidão. E mesmo quando uma certa quantidade de destruição está envolvida na criação de mercado, a criação não destrutiva é muitas vezes um elemento maior do que se poderia imaginar. Por exemplo, o console Wii, da Nintendo, complementou, mais do que substituiu, sistemas existentes de jogos eletrônicos, porque atraiu crianças mais novas e adultos mais velhos que nunca tinham jogado videogame.

Confundir a criação de mercado com a destruição criadora não só limita a gama de oportunidades de uma organização, como também desencadeia resistência às estratégias para criar mercado. Normalmente, as pessoas das empresas estabelecidas não gostam da ideia de destruição criadora ou de disrupção, porque isso pode ameaçar seu status e seus empregos atuais. Por isso, os gestores muitas vezes minam os esforços de criação de mercado de suas empresas — deixando-os sem recursos, alocando custos indiretos indevidos a essas iniciativas ou não cooperando com as pessoas que trabalham nelas. É crucial que os criadores de mercado afastem logo de início esse perigo, esclarecendo que seu projeto trata pelo menos tanto de criação não destrutiva quanto de disrupção.

ARMADILHA CINCO 

Equiparar as estratégias de criação de mercado à diferenciação

Em uma indústria competitiva, as empresas tendem a escolher sua posição naquilo que os economistas chamam de “fronteira de produtividade”, a gama dos trade-offs que estão disponíveis conforme a estrutura e as normas do setor. A diferenciação é a posição estratégica, dentro dessa fronteira, na qual uma empresa se destaca dos concorrentes por fornecer um valor premium. O trade-off é, normalmente, o de custos maiores para a empresa e preços maiores para os clientes. Descobrimos que muitos gestores supõem que a criação de mercado seja a mesma coisa.

Na verdade, um movimento de criação de mercado rompe o trade-off valor-custo. Trata-se de buscar a diferenciação e o baixo custo simultaneamente. A Yellow Tail e a Salesforce.com são diferenciadas de outros atores? Pode apostar que sim. Mas as ofertas da Yellow Tail e da Salesforce.com são também de baixo custo? Mais uma vez, a resposta é sim. Um movimento de criação de mercado é uma estratégia do tipo “um e outro”, não “ou um ou outro”. É importante perceber essa diferença, porque quando as empresas supõem erroneamente que criação de mercado é sinônimo de diferenciação, elas geralmente se concentram em ver o que melhorar ou criar para se destacar e dão pouca atenção para o que podem eliminar ou reduzir a fim de alcançar, simultaneamente, um baixo custo. Como resultado, essas empresas podem se tornar, inadvertidamente, concorrentes premium em um espaço industrial existente, em vez de descobrir um novo espaço de mercado para elas.

Veja a BMW, que se propôs a estabelecer um novo mercado no transporte urbano com o lançamento do C1 no ano 2000. Os problemas de trânsito nas cidades da Europa são graves, e as pessoas perdem muitas horas deslocando-se de carro por lá. Por isso, a BMW resolveu desenvolver um veículo que as pessoas pudessem usar para vencer o congestionamento nos horários de pico. O C1 era um scooter de duas rodas que visava o consumidor premium do mercado. Diferentemente de outros scooters, ele tinha um teto e um para-brisa completo, com limpadores. A BMW também investiu pesadamente na segurança. O C1 mantinha o condutor no lugar com um sistema de cinto de segurança de quatro pontos e o protegia com uma gaiola de alumínio, duas barras estabilizadoras na altura dos ombros e uma zona de deformação em torno da roda dianteira.

Com todos esses recursos extras, a fabricação do C1 era cara, e seu preço para o consumidor variava entre US$ 7 mil e US$ 10 mil — muito mais que os preços entre US$ 3 mil e US$ 5 mil dos scooters comuns. Embora o C1 tenha conseguido se diferenciar dentro da indústria de scooters, ele não criou um novo espaço de mercado no transporte, ao contrário do que a BMW esperava. Em meados de 2003, a BMW anunciou que estava parando a produção porque o C1 não tinha alcançado as expectativas de vendas.

ARMADILHA SEIS 

Equiparar as estratégias de criação de mercado às estratégias de baixo custo

Esta armadilha, na qual os gestores supõem que podem criar um novo mercado simplesmente reduzindo custos, é o contrário da armadilha cinco. Quando as organizações veem as estratégias de criação de mercado como sinônimo de estratégias de baixo custo apenas, elas se concentram em analisar o que eliminar e reduzir nas ofertas atuais, ignorando amplamente o que deveriam melhorar ou criar para aumentar o valor das ofertas.

A fabricante de consoles de videogame Ouya caiu nesta armadilha. Quando a empresa começou a vender seus produtos, em junho de 2013, grandes atores da indústria, como Sony, Microsoft e Nintendo, estavam oferecendo consoles conectados a telas de TV e controles que proporcionavam uma experiência de jogo de alta qualidade por preços entre US$ 199 e US$ 419. Sem nenhum console de baixo custo disponível, muitas pessoas jogavam videogame em aparelhos portáteis ou em telas de TV conectadas por cabos baratos a dispositivos móveis.

Fruto da tentativa de criar um espaço de mercado entre os consoles de maior qualidade e os dispositivos portáteis e móveis, o console Ouya foi lançado como um “microconsole” de baixo custo — US$ 99 —, com código aberto, oferecendo uma qualidade razoável em telas de TV e muitas amostras gratuitas de jogos. Embora as pessoas admirassem esse dispositivo simples e barato, ele não tinha o rico catálogo de games de qualidade, intensidade 3-D, ótimos gráficos e grande velocidade de processamento que os jogadores tradicionais valorizavam, mas que a empresa tinha até certo ponto sacrificado para reduzir custo e preço. Ao mesmo tempo, o console não tinha a vantagem distintiva dos dispositivos portáteis — especificamente, sua funcio
nalidade de jogar em movimento. Ante a ausência desses recursos, os potenciais jogadores não tinham uma razão convincente para comprar Ouyas. A empresa está agora buscando quem a compre — com base no talento de sua equipe, mais do que na força de seu negócio de consoles —, mas ainda não encontrou.

O que queremos ressaltar, mais uma vez, é que uma estratégia de criação de mercado exige uma abordagem do tipo “um e outro”: ela busca tanto a diferenciação quanto o baixo custo. Assim, um novo espaço de mercado é criado não pelo preço em relação à concorrência dentro de uma indústria, mas pelo preço em relação a substitutos e alternativas que os não clientes estão usando atualmente. E um novo mercado não precisa ser criado na extremidade inferior de uma indústria. Em vez disso, pode ser criado na extremidade de alto padrão, como o Cirque du Soleil fez no setor de entretenimento circense, a Starbucks fez no de cafés e a Dyson, no de aspiradores de pó.

Mesmo quando as empresas criam novos mercados na ponta inferior, as ofertas também são claramente diferenciadas aos olhos dos consumidores. Veja a Southwest Airlines e a Swatch. A Southwest se destaca pela sensação amistosa de “transporte terrestre no ar” que proporciona, enquanto os designs divertidos e com estilo transformam em moda os relógios Swatch. As ofertas das duas empresas são percebidas simultaneamente como diferenciadas e de baixo custo.

AS ABORDAGENS ou estratégias apresentadas como armadilhas do oceano vermelho não são erradas ou ruins. Todas servem a propósitos importantes. O foco no cliente, por exemplo, pode melhorar produtos e serviços, e a inovação tecnológica é fundamental para o desenvolvimento do mercado e o crescimento econômico. Da mesma forma, a diferenciação, assim como o baixo custo, é uma estratégia competitiva eficaz. O que essas abordagens não são, porém, é o caminho para estratégias bem-sucedidas de criação de mercado.

E, quando elas guiam esforços de criação de mercado que envolvem grandes investimentos, podem resultar em novos negócios que não recuperam esses investimentos e acabam fracassando, como vimos aqui. Por isso é essencial trazer à tona e verificar os modelos mentais e as suposições das pessoas fundamentais para a execução de estratégias de criação de mercado. Se esses modelos e suposições estiverem desalinhados em relação ao propósito estratégico da criação de novo mercado, você precisará contestá-los, questioná-los e reformulá-los. Caso contrário, poderá cair nas armadilhas do oceano vermelho.

Share with your friends









Submit